招聘与配置第03章.pptx

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1、主编 王丽娟招聘与配置中国人民大学出版社北京中国人民大学劳动人事学院第四代系列教材第3章员工配置的基础（下）描述冰山模型和洋葱模型了解岗位胜任力模型的设计方法了解工作分析的内容和设计方法CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第1节员工配置的基础：胜任力模型5一、胜任力概念对于胜任力的研究与应用最早可追溯到泰勒的“动作-时间研究”。约翰弗莱纳根。戴维麦克利兰。理查德博亚特兹。莱尔M.斯潘塞和塞尼M.斯潘塞。理查德J.马洛比利。第1节员工配置的基础：胜任力模型6第1节员工配置的基础：胜任力模型7二、胜任力模型常见的胜任力模型有冰山模型（Th

2、e Iceberg Model）、洋葱模型（The Onion Model）和胜任力辞典等。（一）冰山模型与洋葱模型第1节员工配置的基础：胜任力模型8二、胜任力模型（二）通用胜任力模型通用胜任力指能够使管理者完成杰出业绩的那些管理类行为。管理类通用胜任力模型涵盖了几种特征：成就导向。影响力。团队合作。自信。演绎思维。第1节员工配置的基础：胜任力模型9二、胜任力模型（三）分层级胜任力模型全员核心胜任力专业胜任力关键岗位胜任力团队结构胜任力敬业精神团队合作诚实守信积极主动沟通协调销售人员专业胜任力：服务意识客户导向市场洞察力关系管理财务人员专业胜任力：数字敏感诚实谨慎分析决断力人力资源人员专业胜任

3、力：人际洞察力组织敏感度高层管理人员胜任力：管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力团队结构胜任力：决策能力计划能力执行能力冲突解决能力中层/基层管理人员胜任力：计划能力、执行能力、培养下属能力第1节员工配置的基础：胜任力模型10二、胜任力模型（四）行业胜任力模型最常见的行业胜任力模型是行业关键成功因素（KSF）开发胜任特征模型。针对行业特点的胜任力模型设计的研究覆盖：制造行业。高科技行业。人力资源管理行业。物流行业。民营企业。党政领导人才。第1节员工配置的基础：胜任力模型11二、胜任力模型（五）岗位胜任力模型第1节员工配置的基础：胜任力模型12三、胜任力模型与员工招聘配置基于胜任力模型的员工

4、招聘与配置是相对于传统的基于任职资格与要求的员工招聘与配置而言的。特点传统的招聘甄选基于短期的职位需要开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人“过去做过什么”作为考察候选人是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基于胜任力的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价，还要依据候选人具备的胜任力对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于胜任力的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功来说最为重要的人员及其胜任力得到

5、重视与强化。第1节员工配置的基础：胜任力模型13三、胜任力模型与员工招聘配置（一）胜任力模型的设计胜任力模型设计是指为了成功完成某项工作，通过建构胜任力模型来判断员工哪些个人特点是必需的。胜任力模型的构建有多种方法，包括：1.行为事件访谈法2.问卷调查3.专家小组评价法4.职能分析法第1节员工配置的基础：胜任力模型14三、胜任力模型与员工招聘配置（一）胜任力模型的设计胜任力模型的构建有多种方法，包括：5.修正的任务分析法6.才能评鉴法7.情境法/处境方法8.绩效分析9.多维度法10.其他手段第1节员工配置的基础：胜任力模型15三、胜任力模型与员工招聘配置（二）胜任力模型设计的基本程序胜任力模型

6、的设计一般可分为准备阶段、研究与开发阶段、评估与确认阶段、模型应用阶段。第1节员工配置的基础：胜任力模型16三、胜任力模型与员工招聘配置（二）胜任力模型设计的基本程序1.准备阶段在设计胜任力模型的准备阶段，需要审视企业的战略是什么，制定、实施战略计划的关键环节有哪些以及与关键环节相关的核心职位有哪些。2.研究与开发阶段（1）定义绩效标准。（2）选取分析效标样本。（3）收集数据。（4）建立模型。第1节员工配置的基础：胜任力模型17三、胜任力模型与员工招聘配置（二）胜任力模型设计的基本程序3.评估与确认阶段模型初具规模之后，需要通过绩效考评进行效度验证。4.模型应用阶段胜任力模型为构建系统化的人力

7、资源管理系统提供了逻辑起点，保证了人力资源管理其他各环节能够有序展开。CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第2节员工配置的基础：工作分析19一、工作分析概述（一）工作分析的基本含义工作分析是全面了解组织中一项工作的特征的管理活动，是对该项工作的有关信息进行收集、整理、分析和综合的一个系统过程。工作分析在企业管理和人力资源管理中占据重要的地位。它一直被誉为人力资源管理体系的基石，为人力资源管理的各项活动提供基础支持。第2节员工配置的基础：工作分析20一、工作分析概述（二）工作分析的定义工作分析是指分析者采用科学的技术手段，直接收集、比较

8、、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、规划以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。第2节员工配置的基础：工作分析21一、工作分析概述（三）工作分析中的基本术语1.工作要素工作要素（element）指工作活动中不便再继续分解的最小单位。2.任务任务（task）是一系列为达到特定目的的工作要素的集合，即完成一项具体的工作。3.职责职责（duty）就是责任，是指一人担负的由一项或多项任务组成的活动，即个体操作的任务的总和。第2节员工配置的基础：工作分析22一、工作分析概述（三）工作分析中的基本术语4.职权职权（authority

9、）指为完成特定任务所需要赋予的权力。5.任职资格任职资格（qualification）是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。6.业绩标准业绩标准（performance standard）是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量和效果进行评价的客观标准。第2节员工配置的基础：工作分析23一、工作分析概述（三）工作分析中的基本术语7.岗位岗位（position）也叫职位，是在一定时间内，由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责组成的。8.工作工作（work）是由一组主要职责相似的职位组成的。9.工作族工作族（occupation）是指企业内部具有非常广泛的相似内容

10、的相关工作群，又称职位族。第2节员工配置的基础：工作分析24一、工作分析概述（三）工作分析中的基本术语10.职业职业（profession）是指由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。11.职业生涯职业生涯（career）指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。第2节员工配置的基础：工作分析25二、工作分析在员工配置中的作用（一）工作分析与人力资源招聘招聘与人力资源规划和工作分析之间的关系如图所示。第2节员工配置的基础：工作分析26二、工作分析在员工配置中的作用（一）工作分析与人力资源招聘1.工作分析与招聘准备（1）提供招聘职位的岗位描述。（2）为沟通提供充分信息。2.工作分

11、析与招聘计划（1）职位不同对应聘者的要求不同。（2）工作分析结果与招聘标准。第2节员工配置的基础：工作分析27二、工作分析在员工配置中的作用（二）工作分析与人力资源配置1.工作分析是员工配置的基础（1）工作分析系统。（2）人力资源计划。2.工作分析能够协助人员配置调整计划的贯彻执行工作分析是一个企业有效进行人力资源配置的重要前提。对工作本身的分析，也能够给应聘者提供岗位的真实信息，让其了解工作岗位，实现双向选择，提高人与岗位的匹配度。第2节员工配置的基础：工作分析28二、工作分析在员工配置中的作用（二）工作分析与人力资源配置3.工作分析有助于对人力资源招聘与配置的效果判断在制定好招聘配置计划并

12、且实施之后，重要的是还要进行后续的效果评估，而工作分析在人力资源招聘与配置的效果评估中也有重要作用。（1）岗位匹配。（2）招聘与配置的持续改进。第2节员工配置的基础：工作分析29三、工作分析的主要内容和程序（一）工作分析的主要内容1.工作描述（1）工作岗位的名称。（2）工作活动和程序。（3）岗位关系的分析。（4）工作条件和物理环境。（5）聘用条件。（6）社会环境。第2节员工配置的基础：工作分析30三、工作分析的主要内容和程序（一）工作分析的主要内容2.任职说明（1）一般要求。（2）生理要求。（3）心理要求。第2节员工配置的基础：工作分析31三、工作分析的主要内容和程序（二）工作分析的主要程序1

13、.准备阶段（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）撰写调查方案，包括时间、地点和方法。（5）确定材料准备。（6）做好员工的思想工作。（7）相关人员培训。第2节员工配置的基础：工作分析32三、工作分析的主要内容和程序（二）工作分析的主要程序2.调查阶段这一阶段主要是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位工作的各种数据资料。3.分析、总结阶段本阶段是岗位分析（工作分析）的关键环节，要对岗位调查的结果进行深入分析和全面总结。CONTENTS030201工作分析的主要方法员工配

14、置的基础：工作分析员工配置的基础：胜任力模型第3节工作分析的主要方法34一、访谈法（一）定义访谈法又称面谈法，是指工作分析者就某一职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。（二）操作程序1.说明访谈的目的，使员工充分理解访谈的理由2.为访谈内容设定结构3.控制访谈4.记录访谈第3节工作分析的主要方法35一、访谈法（三）优缺点1.优点交流充分。信息全面准确。沟通及时。参与性强。2.缺点存在一定的主观性。访谈双方需要充足的时间进行沟通。可能导致任职者产生不诚实行为或者利己行为。第3节工作分析的主要方法36二、观察法（一）定义观察法是指工作分析人员通过感官或利用其他工具对员工正常的工

15、作状态进行观察记录，获得有关工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并通过对信息进行分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。（二）操作程序1.明确工作分析观察的目的2.观察的设计3.观察分析人员的选拔和培训4.观察活动的实施5.数据整理、分析及运用第3节工作分析的主要方法37二、观察法（三）优缺点1.优点能够提供关于工作外在特征方面最有深度的信息。灵活性大，可以根据工作分析的实际需要有选择地收集各种不同的信息。避免二次加工带来的失真。2.缺点耗时长、成本高。使用频率相对低，可以参照的案例、程序、经验较少，给观察法的操作带来极大的不便。任职者往往会表现出超常的工作绩效，造成失真。第3节工

16、作分析的主要方法38三、问卷调查法（一）定义问卷调查法是采用调查问卷的方式，通过任职者和其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息，从而实现工作分析目的的一种方法。（二）定量结构化问卷定量结构化问卷是在相应的理论模型和假设的前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的工作分析问卷。定量结构化问卷一般包括职位分析问卷和管理人员职务描述问卷。定量结构化问卷的最大优势在于问卷一般经过大量的实证检验，具有较高的信度与效度，便于工作之间的比较。第3节工作分析的主要方法39三、问卷调查法（三）非结构化问卷（1）个人基本信息。（2）工作职责。（3）绩效标准。（4）工作联系。（5）组织架构。（6）工作特征。（

17、7）任职资格。（8）所需培训。（9）职业生涯。第3节工作分析的主要方法40四、工作日志法（一）定义工作日志法又称工作写实法，是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法。第3节工作分析的主要方法41四、工作日志法（二）优缺点1.优点信息可靠性很高，适于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他工作分析的方法来说，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一种较为经济、有效的工作信息收集方法。2.缺点工作分析人员无法对日志填写的过程进行有效监控；任职者也可能不按照规定的填写时间及时填写工作日志；工作日志法要求有足够的填写时间

18、；目标工作中部分任务发生频率低，但是影响重大，可能因其发生时间不在填写时间区间而导致缺失。第3节工作分析的主要方法42五、文献分析法（一）定义文献分析法是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。一般用于收集工作的原始信息、编制工作任务清单初稿。（二）操作程序1.内部信息2.外部信息第3节工作分析的主要方法43五、文献分析法（三）优缺点1.优点文献分析法能为其他工作分析方法提供一手资料，是一种经济有效的信息收集方法。2.缺点由于文献分析法是对现有资料的分析和提炼、总结和加工，所以无法弥补原有资料的缺失，也无法验证原有描述的真伪。第3节工作分析的主要方法

19、44六、关键事件法（一）定义关键事件法又称关键事件技术（critical incidents technique，CIT），是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的人员，将工作过程中的关键事件加以记录，在收集大量的工作信息之后，对工作的特征和要求进行分析的一种方法。（二）操作程序1.获取关键事件2.描述关键事件第3节工作分析的主要方法45六、关键事件法（三）优缺点1.优点简单快捷，能够获得真实可靠的材料，能够更好地确定每一行为的利益和作用。2.缺点对工作人员的要求比较高，很难涉及绩效中等的员工，无法反映平均绩效水平。第3节工作分析的主要方法46七、职能工作分析法（一）定义职能工作分析法（functional job analysis，FJA），又称功能性工作分析方法，其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。（二）操作程序1.回顾现有的工作信息2.安排与主题专家的小组会谈3.分发欢迎信，确定FJA的任务描述方向4.列出工作产出和任务5.推敲任务库，产生绩效标准6.编辑任务库第3节工作分析的主要方法47七、职能工作分析法（三）优缺点1.优点运用职能工作分析法能为工作内容提供一种非常彻底的描述，对培训绩效评估非常有用。2.缺点职能工作分析法要求对每一项工作任务都作出详细的分析，撰写起来费时费力；同时职能工作分析法并不记录有关工作的背景信息。