2022项目部总结_项目部年中总结.docx

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1、2022项目部总结_项目部年中总结 项目部总结由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“项目部年中总结”。 项目全面总结 依据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程限制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。 一、工程施工总体状况 我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政马路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年

2、四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。 通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2022年度取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的成功后，2022年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。 在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化限制成本，

3、严要求确保平安，全面化追求效益。项目成本限制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作赐予了充分认可和高度评价；平安防范到位，无任何平安事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出了质量亮点。并被建设单位授予2022年度成绵乐客运专线标准化项 目部和标准化架子队荣誉称号。 二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。 如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、平安的冲突，最终达到工期可控、平安平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本

4、限制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注意在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深化，在“资源整合”上重互补，在“过程限制”中求精细，拓展成本限制领域，提高项目创效实力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。 （一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。 “思路确定出路，观念确定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部干脆领导，下对各架子队干脆管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上听从支配、抓好落实，对下主动引导、提高效率，全面深化细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题

5、上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一样的，都是在保证平安、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“肯定听从但不依靠，完全协作到处主动”的工作看法，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位熬炼、考核嘉奖”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和谐、团结，充分发挥了整个团队的潜能。 1、相互敬重，和谐相处，调动一线劳务工人主动性。我们将劳 务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同

6、吃、同住、同劳动、同学习、同嘉奖的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与沟通，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的全部劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队供应顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。 这种人性化、服务式、

7、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的主动性，在2022年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力气取得了成功，形成并展示了以“只争朝夕、破釜沉舟的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚毅意志，团结一样、同心协力的整体风貌，平安优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。 2、敬重员工，提升项目整体凝合力。 为员工供应良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满足度，提升员工华蜜感，深化了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗熬炼等多项培育措施，提高技术人员的工作技能和综合管理实力，为员工创建职业生涯通

8、道。责任成本考核刚好兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、主动向上的氛围。 （二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。 1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。 建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参加的项目部成本限制网，形成了“宏观限制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的质量管理方法、平安管理方法、验工计价管理方法、工资安排管理方法、合

9、同管理方法等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。 2、细化五项流程，提高项目成本限制实力 工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工运用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预料、统计和分析。 我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报安排部，上报安排部期限为每月1-2日。其次步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并依据工程部、安排部供应的当期验工计价的工程数量，

10、测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队运用固定资产的折旧、大修及管理费，并照实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。照实统计上报施工队的外租车辆、机械设备运用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备运用时间和费用，上报安排部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部供应各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并供应项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报安排部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由安排部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4日-5日做出基本核

11、算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算 小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行探讨，作出相应决策，并刚好公布工区和各施工队的核算结果。 这种具体的核算过程事实上就是对当期经营状况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在具体的核算资料上体现的清清晰楚，从而使工区能动态的驾驭整个项目的经营状况，便于刚好发觉成本限制中的漏洞和不良现象，以便刚好整改，提高项目成本限制实力。 3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控 （1）、把好核算单价关。近两年农夫工难找、劳务队难管、人工费快速提升，给施工队伍管理带来很大困难，假如要保持队伍稳定，提高工作

12、效率，削减施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们依据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作实力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不须要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。 （2）、把好现场限制关。为了限制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值

13、班，全部材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队须要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。 （3）、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织全部参加成本管理的人员学习合同条款，以便增加相关人员对合同异议问题的处理和预防实力。在合同履行过程中，从进度、质量、平安、文 明、材料限制等各方面检查合同执行状况，对劳务队进行层层把关，加强限制，以确保成本指标的全面兑现。 （4）、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、安排、工程、办公室等相关部门的协作下，供应资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计算项目当期成本状况，还要

14、深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本限制时刻处于受控状态。 （三）力争上游，精细管理，依托技术力气管项目。 在项目责任成本管理和限制中，很简单走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对限制成本的作用，并从多个方面加强技术成本限制。 1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。 想法设法第一时间获得电子版图纸，刚好进行具体的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行细致梳

15、理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。 在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，接近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方依据现场条件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创建可观的效益。 在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生改变，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。 DZ1DK0+000DZ1DK7+0

16、48.46段动车走行线询问图设计基床以下 6 全部填筑合格土，数量约20.5万m3，通过深化会诊分析，发觉此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后，不仅避开了94 万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为赢的目的。 2、细心排查，深挖变更项目 我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是一项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变

17、更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26m的框架涵和长17.83m 的钢筋混凝土框架桥，我们在现场调查核实时，通过与地方政府沟通发觉此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行实力和排洪须要，要求按高标准建设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150+052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。 3、精细管理，优化施工方案 组织技术力气对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，根据平面布置图进行

18、现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个”。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。比如对钢筋加工实行全线统一工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格型式、钢筋间距、数量。 我工区管段内原安排设置2处混凝土拌合站，共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，依据工程施工特 点、工期要求及出图状况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当时的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内削减一处拌合站，节约建设

19、成本约600万元。 4、加强技术管理，严把计量关 工区注意让技术人员从每一道工序，每一个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算”的主动管理观念。在工程量限制方面，技术人员都本着节约的原则合理支配施工，对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到精确、节约又保证质量的目的，施工完毕后，技术人员刚好进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签”，保证了精确计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避开了测量、计算、技术方案失误现象，从而避开了返工损失奢侈，使项目责任成本时刻处于可控状态。 （四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成

20、本优势干项目。 施工中我们统一租赁设备，统一调配互补运用，统一整合技术力气和施工力气，成立技术中心，建立专业架子队，紧密结合工程实际，把便利施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点： 1、把施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，一般 一座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力气和施工力气，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参加施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻驾驭劳务承包单价和限制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避开单支施工队在

21、垄断施工中常常出现的拖工期、讲条件、加费用的现 象。 例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的激烈竞争之势，极大的提高了施工效率。 2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源，在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。成绵乐铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特殊急，须要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便

22、利条件，联系了一批具备肯定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，依据现场施工须要，刚好组织调配各类机械满意施工须要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满意现场运用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是50吨375元/小时，25吨250元/小时，通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供应商们尽管有些看法，但也都接受了。同时，我们依据施工任务的轻重缓急，以及季节改变等状况，刚好租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，又降低了运用成本。 3、现场设备统一调配管理，提高运用率。我们施工现场分几个管

23、段，每个管段都支配了设备管理员，各管段、各施工班组依据须要提出设备运用申请，这样便于统一支配。有了提前申请，我们就能够依据现有资源，施工作业的轻重缓急，刚好调配机械，避开打乱仗。支配出去的机械由现场设备管理员负责盯控，刚好现场调配运用，提高了设备的利用率。工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份 9 除了工区本级运用外，仅各个施工工班就用了245.5小时，按130元/小时计算的话，可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地克服了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上节约了机械费用支出。 4、内部调拨，加工改装，充分利用现有

24、资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料，从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低1000多元，并通过市场调查比选，选购旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低600余元，以上几项钢材比从市场购买节约资金54.79万元。 迄今为止，我工区改装加工0#块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨，改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共节约资金95.34万元。经过考察，从河北邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸

25、运杂费用等），市场单价每吨7800元，节约资金52.62万元。 我工区还注意利用周边资源，削减成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/ m3，且每天用水量特殊大，经过对四周环境具体调查，并对比分析后，确定像沙石分别机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风渠中抽取，截止目前已节约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，已节约自来水费18.2万元。 5、注意细微环节，加强限制，想方设法节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程限制特别重要。我工区在平常施工成本限制中，注意细微环节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都节俭，主要

26、体现在以下三点。 （1）、想方设法限制材料费。施工现场是不断改变的，因此成本限制也是一个动态管理的过程，材料的节约和奢侈干脆关系到项目的效益，我们在日常材料节约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料运用上，我们实行了多项有效措施，取得了特别好的效果。 混凝土罐车在用完后必需清洗，我们测算发觉每辆罐车的残余混凝土约0.3方，为削减奢侈，我工区采纳砂石分别机，将罐车中的残余混凝土冲洗后进行砂石分别，回收分别出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分别机费用13万和水电费后，回收材料价值约37万元。 在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖

27、节约0.13元，自开工至今已节约资金27.69万元；在DZ3DK3+628DZ3DK3+738段路基碎石桩基础处理中，在满意质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道砟代用，仅此一项节约资金40.28万元；4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂剩余碎石、砂子总计8100 m3，比从市场购买节约资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，复原线路时，利用既有遂成线拆下来的旧型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，节约资金3.9万元；在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应当拆除弃掉的2500 m3旧条石刚好储存了起来，以备在动走线

28、桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌运用，条石市场单价最低为85元/ m3，这项废料利用节约资金21.25万元； DZ3DK2+450DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部运用废弃的路基CFG桩头填筑，填筑量约7500 m3，不仅比运用建碴填料节约材料费17.25万元，而且节约CFG桩桩头的弃方转运费11.25万元。 以上几项节约材料的做法看起来都是一些细微环节性的东西，都是工 11 程施工中的一些平常事，但是上述几项节约资金加起来达188.27万元，假如在日常施工中不专心、不主动想方法，这近200万元的资金或许就在不知不觉中消耗掉了。 （2）、一点一滴节约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面

29、的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，限制日常管理费开支，节约日常生活开支对同样是限制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用运用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。 2022年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工区统一担当此费用。我们经过调查分析后，自2022年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，2022年1月至2022年6月，与起初相比，员工生活区共节约水电费5.04万元。 为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一供应

30、食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统一扣除，至2022年6月底，共分摊房租费18万元、水电费6.37万元，既做到了账目清晰，无形中又为工区节约开支24.37万元。 工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作须要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截止2022年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算节约了32.4万元。 （五）以业务流程标准化为核心，狠抓平安、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现平安质量全面受控。 在进场之初，项目就将工程定位在建设平安工程和精品工程的 12 “坐标”上，坚决

31、做到施工进度和平安质量“两手抓，两手都要硬”。根据铁道部“六位一体”的施工组织原则，以质量为先导，确保工程平安可控。 在质量管理方面，一是进一步强化精品意识，提升质量标准，将精品意识“有形化”、“指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动；尤其是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项目，均根据下发的施工标准文件执行，做到统一标准；二是强化过程限制，增加检测实力，根据“抓源头、抓过程、抓细微环节”的基本原则，严把材料“选购、进场、试验、运用”四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前限制，填

32、筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在2022年11月份，业主成绵乐客专公司特地组织新进场不久的CMLZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后，要求砂石料供应商在料源场地统一设置石料分别设备限制石料粒径，在砂场设置洗砂设备限制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中支配专职人员对振捣人员进行监督，保证混凝土浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。 在平安生产方面，强化平安体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教化培训，提高平安生产的意识和实力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好

33、逐级平安技术交底工作。支配防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检 查出的问题马上进行定人定措施专项整改，不留死角，确保平安生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行平安巡检，；四是通过发放点卡，加派平安员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大平安监督力度，确保施工作业人员严格遵守操作规范。 通过对两大体系流程的细化强化管理，平安质量工作实现“三个转变”： 一是变更过去传统的平安管理模式而着眼于平安系统运行检查，着眼于“预防为主”的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变事后处理为事先限制，这样才能防患于未然。二是

34、检查监督向指导服务转变。检查监督关口前移，注意施工现场平安管理与指导，检查发觉问题，提出整改措施，并对检查中发觉的平安隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参加的转变，变管理对象为管理动力，采纳形式多样的人性化管理手段，促进施工企业平安工作科学化管理。 目前项目平安质量工作全面受控，标准化建设扎实推动，信用评价等各项工作取得优异成果。2022年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程， 2022年7月 鸡头河特大桥被业主评为成绵乐铁路客运专线“样板工程”。2022年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推动会上，我项目部和项目部所

35、属路基架子队分别荣获2022年成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。 三、几点体会 1、项目管理向精细化管理转型才有出路。 精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都须要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度惊慌的特别情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配置、施工组织细心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细微环节 ，抓细部保全局，正是因为推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大奢侈，工期、成本、平安、质

36、量始终受控。 由于人力资源状况、管理水同等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。 2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。一是主管，项目主管亲自抓，加大监督力度，严格要求才能完成，假如项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监督落实成本管理工作，很难保证核算工作的精确性，更难以保证成本管理工作的长久性。二是制度，一个好的制度是项目管理的“杠杆”和“引擎”。 在全部机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是安排制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的主动性，责任成本管理也才能真正的具有活

37、力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要根据“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推动。同时，要建立督查制度，成立特地的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。四是改进，一个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深化化、15 更加精细化、更加合理化。 3、项目管理必需树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理”，应当加强员工的素养教化，建立科学的嘉奖机制，从物资和精神上进行激励，激发全员的能动性和创建性，增

38、加项目上下的凝合力和向心力，从而去争取更大的效益。 4、项目管理必需正视高成本时代来临的客观现实。平安生产费、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。依据这种现实，我们必需客观面对，在外部劳务运用上要摒弃传统的低成本运用劳务队的幻想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的主动性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在平安、环保管理上，要彻底消退得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必需根据要求加大平安生产费和施工环保费的投入，也只有保证了平安生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避开因平安事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才

39、能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。 在本项工程开工建设以来的两年时间里，我们通过推行精细化管理，加强责任成本管控，全面提升了项目管理水平，取得了肯定的成效，但是，还有不够完善和健全的地方，在今后的工作中，我们将进一步完善管理制度，改进管理措施，提高管理水平，努力把项目责任成本管理工作不断推向深化。 项目部总结 内蒙古G210树东改建项目部临建总结一、项目部概况项目部座落于内蒙古鄂尔多斯市达拉特旗什拉台村，紧邻工程所在的210国道，道路交通满意工程的须要。租用原有项目部进行改造，极. 项目部总结 滨江核电模块化监理项目部工作总结本工程自开工以来，在公司领导的关切和同事们支持帮助下

40、，我项目部全体员工坚持贯彻公司“质量第一，过程精品；平安第一，预防为主；文明施工，爱护环境. 项目部总结 第三勘探队第七工程处2022年度工作总结第七工程处自2022年4月以来，先后进行了三条市政道路工程的施工，分别是拂晓大道北延工程、唐河路西延工程、人民路北延工程，总长约3.5公里. 项目部总结 项目部工作总结范文 文章项目部工作总结范文正文起先>>一、项目部取得的阅历和存在的问题 马路所项目部为新组建队伍，主要组成人员都比较年轻，缺乏成熟的项目管理方面. 项目部总结 项目部年度工作总结 工程部门总结惊慌繁忙的2022年已经匆忙的过去了，在过去的一年时间里，作为公司项目部下属工程组的我们取得了肯定的成果、不小的收获。在项目经理的带领下，. 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第27页 共27页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页第 27 页 共 27 页