企业组织供应链管理模式分析.docx
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1、企业组织供应链管理模式分析我们通常见到的企业组织是建B在传统管理模式下的,要紧以劳动分工与职能专业化为基 础,组织内的部门划分非常细,各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务 流程适合于市场相对稳固的环境,而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况卜,则 显现出不习惯性。在供应链管理的概念提出后,也发现传统的组织结构形式与业务流程在实 施供应链管理的过程中显现出一定的不习惯性,因而有人提出要建立习惯供应链管理的企业 组织结构与对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式与业务流程的缺陷,介绍企业流程 重(Business Process Reengineering, BPR)的基本含
2、义,并结合供应链管理的特征,研究了 企业组织系统与业务流程的重新设计与构造等问题。第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企 业业务流程的管理模式,能够追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在国富论中提 出的劳动分工理论。亚当斯密把零件制造过程分解为道道简单工序。由于每道工序的工 人都只从事相同内容的加工活动,因而大大提高了专业化程度与劳动效率,同时也降低了成 本,对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来,美国的福特将这种思想进一步发挥, 建成了世界上第一条流水生产线,极大地提高了汽车制造业的生产率,成为许多企业家
3、争相 模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上,将企业管理划分成许多职 能,形成了许多分工细致的职能部门,管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主 导地位。专业化分工之因此能够提高效率,在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家,使处理某一 问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点,但是在由人构成的管理系统中,系 统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时,为了便于操纵,这种分工还具有权力 平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度,因而在管理系 统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成,以这个过程来相互制约,使失误率降低。 这种方式无
4、疑是企业管理所需要的,但也无疑降低了效率,特别是在现代信息社会中,在有 大量的信息需要处理的情况下,一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加,从而降 低了由原先分工所带来的效率。为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调与操纵,企业的组织是按等级制 构成的,其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、 严格的等级制度,从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的”金字塔”型的组织体 系。这种组织适合于稳固的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代,它以各部门的简单 重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不一致 部门
5、、不一致层次,正如我们在前面已经讨论的那样,大量的时间与资金都浪费在这些不增 值的活动中了。图11-1传统企业典型的”金字塔型组织结构假如说在工业化时代、在比较稳固的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人 而存在、企业强调规模经济的情况下,流程片断化的危害性还不是很明显的话,那么,随着 信息化时代的到来,市场环境FI趋不确定,顾客的要求越来越多样化,企业员工强调自我实 现,企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下,这种片断化的企业流程也就越 来越难以使企业满足多方的要求,其组织结构显得越来越僵硬。由于一项任务要顺序地流经 各职能部门,尽管各职能部门的专业化程度提高了,但由于要
6、等上一个环节的工作完成后才 能开始下一环节的工作,结果把一个完整的任务或者项目所包含的各项作业在职能部门之间 被分解得肢离破碎,既造成部门之间在衔接中的大量等待,又使各部门增加很多重殳劳动, 直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成,其间可由人工干预进行必要的调整。采购 计划生成后,通过因特网向供应商公布。供应商从网上得到需求信息后,即可进行生产或者 包装,然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查,在发出电子订货令之后,可 随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程能够明 显看出,企业内部原先那种通过多个业务部门的流程简化了许多,制造商与供应商之间的环
7、 节也减少了,运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力,对每 一个企业都有好处。四、两种不一致业务流程的比较分析。图11-11、11-12是两个不一致环境下的业务流程模型,在计算机上对这两个模型进行仿真 运行后,得出了有关数据。通过整理,将两种不一致流程模型的运行效果进行了比较,见表 ll-lo表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的要紧指标。我们侧重比较了企业系统的 平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1 能够看出,在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下,通过改变业务流程,企业就有不 一致的经济效益。比如,企业通过使用供应
8、链管理模式下的处理流程,流程时间比通常情况 下缩短了 13天,平均成本下降了 60%,平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率 也有大幅度提高,不管是人力资源,还是设备、设施,利用率都比往常的模式好得多。之因 此能够获得这样的效果,其中之一是减少了流程层次与环节,减少了信息传递的障碍,减少 了各个部门的人力与资金消耗。表11-1反映不一致企业业务流程运作绩效的指标状况表第五节构建21世纪企业运作管理的新模式通过以上对不一致业务流程的模拟分析,能够看出在供应链管理环境下,应该重新考虑企业 的业务流程。假如一个企业成为供应链中的一个结点企业,但还沿用传统的业务流程,那么 使用供应链管理模式带
9、来的优势有可能被落后的工作方式所抵消,以至于无法表达出供应链 管理的先进性,使企业失去对新的管理思想的信心。因此,面对供应链管理这一新生事物, 企业的决策者不仅要深刻懂得其本身的实质内涵,而且还要研究实施供应链管理的正确运作 模式,这样才能把供应链管理的潜在效益发挥出来,企业才能真正获得收益。进一步地,整 个供应链才有可能获得较大的竞争力。某些企业出现了严重亏损,究其原因,一是这些企业 首?quot;亏”在观念上,面对飞速变化的外部世界,它们不主动迎战,不积极参与市场竞争, 思想观念落后;二是这些企业缺乏活力,机构臃肿,冗员多,资源浪费严重;三是忽视科技 进步(包含技术与管理两方面)对提高经济
10、效益的作用,习惯于老套,对新的东西产生 种自然的恐惧与抵制。许多行之有效的生产技术与管理方法由要改变某些人的工作习惯, 或者触动其既得利益而受到抵制,反过来还指责这些新的东西”不符合”国情与厂情。从以上 分析能够看出,作为企业来说,要想提高自身竞争力,应该吸取供应链管理与企业流程重构 等理论的精华,深化企业内部改革。具体计策如下。1. 转变思想观念企业要认清当前的形势。随着中国加入WT0日期的日益临近与经济全球化的进展,进入中 国的外国企业会越来越多,不出国门就己参与了国际竞争。如何应对外来企业的挑战己是每 个企业务必认真面对的现实。企业要进一步认识到,市场经济体制,从某种意义上说,就是 市场
11、决定一切,它要求企业的生产经营思想活动要围绕市场去进行。那种在计划经济体制下 养成的思维方式务必完全改变。2. 系统分析企业现行管理模式BPR不是盲目打破一切。为了有效实施供应链管理与根据BPR进行企业流程重构,首要的 任务之一就是分析企业现行管理模式存在的问题。BPR的原则之一是”需求牵引”,具体用于 供应链管理模式时,就是找出当前的管理模式与业务流程存在什么问题,这样才能做到有的 放矢。3. 懂得供应链管理的实质任何一种业务流程都是为实现一定企业职能而设计的。要想设计出适合供应链管理要求的业 务流程,首先务必真正懂得供应链管理的实质。我们认为,供应链管理模式与传统管理模式 的区别之一,就是
12、前者能够实现主动进入需求方的工作进程,在需求方没有提出要货请求之 前,供应方就能够安排自己的生产(销售)活动,而传统的管理模式,都是在同意需求方的 订货合同之后才安排生产(销售)。因此,供应链管理是种主动进取模式,而传统的管理 是一种被动接收模式。相比之下,前者的响应速度要比后者快得多。熟悉了供应链管理的这 一特性,新的业务流程设计就有了出发点。4. 在电子商务支持下构建供应链管理业务流程IBM公司将供应链管理定义为”借助信息技术与电子商务,将供应链上业务伙伴的业务流程 相互集成,从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到支付给最终用户的全过程。 在提高客户满意度的同时,降低成本、提高企业
13、的效益气从IBM公司的这一定义中能够看 出,借助电子商务实现企业间的物流与信息流的集成是种很好的选择。由于电子商务是 21世纪企业活动的一种主流形式,在这上面建立供应链网络,借助电子商务的技术平台实 现供应链管理,对企业来说是一种十分便利的情况。因此,建立供应链管理环境下的业务流 程系统,应该考虑电子商务的影响,应该把电子商务作为实现供应链管理模式的一种工具。 假如企业间或者企业内各部门间的信息交流还停留在传统的信息处理(要紧以人工传递信息 为主)的平台下,重构的业务流程也没有多大的意义。5. 基于供应链管理的企业流程与组织重构正如本章开始所述,传统的企业业务流程建立在工序细分与工作简单化、专
14、业化基础之上的。 与之相应的企业组织都是多层次、多部门的”金字塔”型的组织结构。由于一个完整的工作要 跨越多个职能部门,因此,各部门之间存在着大量的协调与沟通工作,有限的人力资源与时 间都消耗在不能制造价值的协调工作上了。在这样的组织模式上,即使使用了供应链管理, 其效果也可能十分有限,甚至不能推行下去。根据以上的研究结果,企业应该根据供应链运 作的要求,根据本企业在供应链中的角色,重新设计与构造企业的业务流程。伊梅申公司明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元,要紧生产软磁盘、专用胶片、 数据储存产品与其他影像制品的企业,它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从 3M公司
15、分离出来后,它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门,也 没有仓库,只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓 储与运输软件,只是与3M公司的有20年历史的老式计算机系统联机,编排流程表与规划 的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限,即到1998年年底,3M公司将不再同意 伊梅申公司继续使用它的设施与计算机系统。伊梅申公司一开始就想把工作重点放在”主业”上,把后勤服务工作留给专业公司去做。因此, 它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨与货运业务。不管谁接手这份工作都 得组建个后勤供应系统,建立新型的Oracle计算机网络,把价值25亿美
16、元的货物从3M 公司的仓库里有条不紊地运出来,所有这些工作都得在1998年年底之前完成。最严重地的问题就是时间。伊梅申公司全身心地投入了选择后勤伙伴的进程之中,并根据3M与惠普等公司与后勤服务 公司合作的情况,最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第 一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。到1996年12月1 口那天开始运营,17天后 两家公司签订了合同。如今,门罗公司派了 225名雇员为伊梅申公司工作,其中一些人的工 作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心,负责在伊梅申公司、门罗公司、 供应商、用户与负责运输的R车公司之间传递信息。这类信息目前要紧通过计
17、算机网络,利 用电子数据交换(EDI)系统来传递。门罗公司协调卡车分配,这很像赖德公司为惠尔浦公 司做的管理加利福尼亚州安大略、密苏里州堪萨斯城、宾夕法尼亚州米德尔敦、墨西哥城与 多伦多(不久之彳菱)的货物分拨设施。伊梅申公司一门罗公司之间的合作计划仍在进行之中,双方都说它们对合作感到满意。由于 实施了先进的质检流程,并用本公司的仓储管理与运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机 系统,伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里凯尔(Jerry Kyle) 说,所有这些”与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进”。(门罗公司在安大略中心的 一名雇员全面叙述道:我参观3M设施的时候
18、,发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。 ”)凯尔说,这个计划甚至把仓库也省了下来,在那里建了一个新的生产线。伊梅申公司在西弗 吉尼亚州米德韦工厂有一位办事慎重的经理,他不相信门罗公司能在规定期限内交货,因此 他就储备了额外的8万平方英尺胶片与印材。不久前他确信该系统将发挥作用,因此就清 除了原材料,腾出地方生产新系列的印刷与出版产品。尽管门罗公司擅长的是货运,但它也己证明自己能够节约开支,如改进包装,尽管这不那么 起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有马上运出的箱子的显著位置,并设计了能够使胶片 边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合 包裹运输公司承运
19、,这看起来大概微不足道,但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合 包裹运输公司的运费节约80%o在把包裹捆在一起交付运输之前,联合包裹运输公司可能 会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。当然,有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫梅 尔(Dave Mell)说:”往常,我们没有能力追踪交货的全部过程。由于整个交货过程没有非 常准确地划分开来。”伊梅中公司现在不再为制定期限而操心了,它的目标是节约开支。梅尔说:让我感到非常 吃惊的是,门罗公司给我们带来了多么能干的员工。假如我们自己进行这样的改革,确信达 不到现在这样的效果。”伊梅申公司与门罗公司打算在将来采取
20、更严格的手段操纵运费与继 续减少库存,以节约开支。伊梅申公司计划在1998年完全脱离3M公司往常,把每年北美 地区仓储、运输与库存开支减少1.3亿美元。它己经节支了 7 000万美元。这家公司还与门 罗公司与俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司(CaliberLogistics)等合作,处理占其收入 近50%的海外业务大大延长了完成任务所花费的时间。为了减少时间与资金的浪费,人们曾进行过艰难的探索。比如,利用计算机与信息技术建立 管理信息系统(Managementlnfonnation System, MIS),试图通过使用计算机技术提高企业的 管理效率。但是,MIS在企业中应用的效果并不尽如人
21、意。原因在于使用计算机技术后的管 理系统并没有发生根本变化,只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分,而且由于 某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。那些没有纳入计算机管理信息系统的部门,仍 然是低效率的手工操作,这样一来与其他使用了计算机部门的差距更大了。这样的组织设计 对业务流程没有产生根本性影响,由于它没有触及到业务流程的变化,只是传统业务流程的 计算机化而已,如图11-2所示。图11-2传统企业使用计算机管理后的“金字塔”型组织结构信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一,就是企业在应用信息技术时,总是沿 着旧的或者者业己存在的方式做事,而不是注重工作应该如何合理地去做,然
22、后考虑应用信 息技术来辅助完成它。办公自动化信息系统的初衷是为了实现”无纸化办公”,其结果却导致 更多纸张的使用。不管报告是否有价值,报告越来越多,格式越来越漂亮。人们不惜花去数 天时间去写报告并绘有精美的图表,以期得到高一级主管的认可或者批准。由于在办公自动 化软件上制作与修改文字与图表太容易了,以至于人们一遍一遍地修改完善。问题在于,处 理办公事务的流程与方式没有改变。在应用信息技术为顾客提供服务方面,也会经常导致一些问题。运用计算机信息系统处理技 术直接模仿手工业务处理与流程,就是在用计算机对许多不合理的业务与流程进行白动处 理。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事,从
23、而有可能导致工作次 序不如手工灵活,反而降低了服务质量。以上分析说明,假如传统业务流程不改变,即使是使用了先进的信息技术,也不可能对工作 有根本性的帮助,这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。第二节BPR的基本内涵一、BPR的提出通过以上分析,能够清晰地看出为习惯新的竞争环境而对传统企业组织模式及业务流程进行 改革的必要性。美国麻省理工学院M.哈默(Michcal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评 论上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念。由于他2发现对 传统的企业工作流程计算机化后,并没有给企业带来预期效益,其中
24、要紧原因之是没有触 及传统管理模式。因此,要想取得实效,首先务必分析企业的业务流程,剔除无效活动,对 其进行完全重新设计,计算机只是新业务流程的使能器。三年后,哈默与J.钱贝(James Chamby)教授合著,出版了重组企业(Reengineering the Corporation) 一书。该书的问 世引起世界学术界与企业界的广泛重视,并使BPR成为近十年企业管理研究与实践的热点。 BPR之因此能引起广泛的重视,与企业面临的竞争环境分不开。当前各国企业都处在一个 科学技术飞速进展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,都面临着 竞争猛烈、瞬息万变的市场环境。要想在这样的环境
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