全面对标工作计划实施组织.docx
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1、全面对标工作实施方案为贯彻落实集团公司关于全面深入开展对标工作的通 知的精神,推进全面对标工作的开展和实施,提高企业管理 水平和综合竞争实力,加快向国际一流企业迈进的步伐,结 合公司实际,特制定本实施方案。一、指导思想按集团公司“三个超越”的要求,为保持和扩大公司在 国内企业中的领先优势,实现集团公司在国内企业中率先进入 世界企业500强的目标,通过全面开展行业对标,更新目标, 引进国内、国际同行业先进管理理念、管理机制和先进做法, 全面提升企业技术、经营管理水平,增强公司核心竞争能力。二、实施对标工作的目标按照“三高”的要求全面开展对标工作,进一步提升公 司及其所管理企业安全生产、经营管理水
2、平,使对标工作成为 促进公司提高管理能力、创新管理方法的有效手段,并形成不 断改进和完善公司管理的良性循环,增强公司的核心竞 争力。三、实施对标工作的主要原则1、全面开展同行业对标的原则附件:对标指标体系在公司本部的层面上,主要选择以下几个方面的指标进行对标:1、企业发展规模指标。主要通过对企业现有装机容量、 区域分布、机组构成以及在建和规划项目情况等方面进行对 比分析,找出公司在区域布局和发展潜力方面的差距。主要 的指标有:装机容量、区域分布比例、机组构成、在建项目 情况、规划项目情况等。同时,以总资产和净资产指标作为 分析规模的辅助性指标。2、生产产值指标。主要通过对公司及各电厂完成发电
3、量、综合电价情况与对标企业进行对比分析,找出影响公司发 电量的主要原因以及各电厂存在的差距及主要问题,以指导生 产、营销下一步的具体工作。主要指标有:发电量、利用小时、 平均电价等。同时,为提高数据的可比性,还进一步把利用 小时指标放到同区域市场的企业之间进行比较。3、能耗指标和环保指标。主要通过对公司及各电厂的 机组能耗指标与对标企业进行对比分析,重点是对同类型机组 之间的能耗水平比较分析,寻找差距,制定措施,不断改进, 提高资源利用水平。主要的指标有:负荷率水平、供电煤耗、 厂用电率、燃煤热值损失、用油量、SO,排放量、实 施脱硫和脱硝的情况指标、单位水耗等。4、燃料指标。主要通过对公司及
4、各电厂的燃料价格与 对标企业进行对比分析,重点是对同煤源、同价区电厂之间的 比较分析,寻找差距,制定措施,控制燃料采购价格。主要 的指标有:标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、企业财务经营指标。主要通过对企业公开的有关经 营情况、财务业绩数据进行对比分析,特别是对于成本费用 方面进行重点分析,找出差异,为公司决策提供参考。主要 的指标有:主营收入、营业成本、单位燃料成本、管理费用、财 务费用、税前利润等。6、安全和可靠性指标。主要通过企业安全生产情况以 及同类型机组可靠性指标的对比分析,找出公司在安全可靠性 方面存在的问题,制定措施,加强整改。主要指标有:电力生 产安全事故次数、死伤人数、机组
5、台平均非停次数及平均非 停时间、等效可用系数等。7、基建指标。主要通过对比公司和行业内其它企业同 类型机组的单位造价,分析差距,采取措施,有效降低公司单 位容量的固定成本。主要的指标有:工程工期、单位造价 等。8、人力资源管理方面的对标分析。9、分析比较公司在证券市场上的表现等。在分公司层面,对标指标的主要内容则重点选择如下几个方面指标:1、能耗指标和环保指标。主要是指各电厂针对每一台 机组开展能耗指标对标。主要通过在电厂与自己的先进机组比, 在公司范围内与同类机组比;在外部与同类型能耗指标低的优 秀机组比较,来分析查找存在的差距,学习借鉴降耗措施,不 断改进,降低机组的能耗水平。指标领先的单
6、位要逐步引入国 际先进水平做为标杆进行对比。主要的指标有:供电煤耗、 厂用电率、SO2排放量、发电水耗等。2、安全和可靠性指标。主要是电厂通过与同类机组中 可靠性高的机组进行对比分析,借鉴经验,查找隐患,并制定 有效措施,以进一步提高机组可靠性。主要指标有:人身事故、 机组台平均非停次数、平均非停时间、等效可用系数等。3、利用小时指标。主要通过对电厂发电量和利用小时 与所在区域的统调水平和主要竞争对手进行对比分析,及时发 现差距,查找原因,采取措施,确保实现各电厂利用小时必须 超越当地先进的目标。主要指标有:发电量、利用小时等。4、燃料采购价格指标。主要通过对各电厂的燃料采购 价格与同区域电厂
7、进行对比分析,寻找差距,制定措施,控 制燃料采购价格,进一步降低电厂燃料成本。主要的指标有:标煤采购价格、市场煤采购价格等。5、规模发展指标。主要通过对企业现有装机容量、机 组构成以及在建和规划项目情况等方面进行对比分析,找出电 厂在当地发展潜力方面的差距。主要的指标有:装机容量占 当地比例、在建项目情况、规划项目情况等。6、基建指标。主要通过对比电厂和其它企业同类型机 组的单位造价,分析差距,采取措施,有效降低公司单位容量 的固定成本。主要的指标有:基建安全、工程工期、单位千 瓦装机造价等。7、其他指标。根据各电厂自身的特点,找出与同区域 或同类型电厂比较存在劣势的方面,选取相应的指标,进行
8、 对标分析,逐步提高目标。公司本部和分公司均要开展对标工作。在对标内容上, 既要比经营业绩、技术经济等经营数量指标,又要比管理方 法、管理手段和管理流程,将指标体系全面覆盖公司各项管 理工作。在对标过程中,要以指标为龙头,从指标差距入手,以 制度建设为切入点,以流程优化、标准提升、持续改进为途 径,找准指标差距和管理差距,通过技术改进,管理方式、方法 的更新,推动各项指标水平的提高。2、“三个超越”原则公司本部、分公司在对标工作中要始终坚持“三个超越”的 原则,即要与自身历史最好水平对比,创造出更好的业绩;要与 国内同行企业对比,保持和扩大领先优势;与国际先进水平对 比,加快向国际一流企业迈进
9、的步伐。3、动态比较的原则公司的对标工作要采用动态比较方式。公司本部、分公 司要根据对标体系内容定期开展对比分析,并及时跟踪国内、 国外同行业的优秀企业的先进指标,选择和调整对比指标的标 杆,紧紧围绕高标准的新标杆,找准差距和不足,制定措施, 落实现改进,确保各项指标不断创优。4、持续改进的原则对标工作是一个不断确立更高目标并实现超越的过程, 是一个持续渐进、循序上升的过程。公司本部、分公司要建立 常态运行机制,坚持常抓不懈。同时,对标工作要实现闭环管理,及时评估指标在同行业中所处的位置,开展差异性分 析,评估本单位改进措施和手段的有效性,不断确定新的标杆, 不断评估差异、不断检验各项保障手段
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- 全面 工作计划 实施 组织
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