中级经济师工商管理专业知识与实务精华考点.docx

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1、中级经济师工商管理专业知识与实务精华考点第一章企业战略与经营决策企业战略与经营决策L企业战略概述企业战略分析企业战略类型企业经营决策r-企业战略的特征与战略管理的内涵_企业战略的制定企业战略的实施L企业战略的控制企业外部环境分析一企业内部环境分析（案例） L企业综合分析（案例）基本竞争战略（案例）、企业成长战略（案例）、企业稳定战略、企业紧缩战略、国际化经营战略厂企业经营决策的概念和类型 企业经营决策的要素 企业经营决策的流程L企业经营决策的方法（案例）1 .企业战略的特征与层次 含义企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生 存和发展而做出的长远性、

2、全局性的谋划。特征全局性与复杂性。战略是依企业总体发展的需要而制定，追求的是整体效果，全局由若干局 部组成，战略的制定、实施和评价是一个复杂的系统工程。稳定性与报考性。制定战略的着眼点在未来，需考虑长远的效率，内外部环境发生变化时， 随之修改。收益性与风险性。战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，故能带来显性或隐形的收 益。事物的不可预测性和环境的不确定性使战略的制定和实施具有风险性。层次企业总体战略以企业整体为研究对象,研究整个企业生存和发展中的基本问题。是企业总体的最高层次的战略,是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。企业业务战略也称竞争战略或事业

3、部战略。是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划。重点是耍改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所种类含义形式/方式密集性成长战略指企业在原有业务范围内，通过 加强对原有产品与市场的开发渗 透来寻求企业未来发展机会的一 种发展战略。(1)市场渗透战略。企业通过更大的市场营销努力，提高现 有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经 营规模，从而提高销售收入和盈利水平。(2)市场开发战略。密集型成长战略在市场范围上的扩展， 是将现有产品或服务打入市场的战略。(3)新产品开发战略。企业在现有市场上通过改造现有产品 或服务，或开

4、发新产品、服务而增加销售量的战略。多元化战略又称多样化战略、多角化战略、 多种经营战略，由安索夫提出， 是指一个企业同时在两个或两个 以上行业中进行经营(1)相关多元化：指企业进入与现有产品或服务有一定关联 的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。水平多元化：在同一专业范围进行多种经营垂直多元化：企业沿产业价值链延伸经营领域同心多元化：以市场或技术为核心的多元化(2)非相关多元化：又称无关联多元化战略，是指企业进入 现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行 业或新领域的战略。一体化战略又称企业整合战略，是指企业有 目的的将相互联系密切的经营活 动纳入企业体系中，组成一个统 一的经济组

5、织进行全盘控制和调 配，以求共同发展的一种战略。即 企业充分利用已有的产品、市场、 技术的优势，向经营的深度和广 度发展的一种战略。(1)纵向一体化(2)横向一体化战略联盟通过合资或相互持股等股权交易 形式构建的企业战略联盟主要有两种 类型，即合资企业和相互持 股。(1)股权式战略联盟(2)契约式联盟企业稳定战略定义：企业受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持当前的资源分配和经验业绩水平的 战略。(一)无变化战略：企业内外环境没有重大变化；企业并不存在重大经营问题或隐患没有必要调整 战略(二)维持利润战略：一般在企业不景气时采用，注重短期效果而忽略长期利益（三）暂停战略：在一段时间内降低

6、企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的 优化配置，实施管理整合。（四）谨慎实施战略：降低战略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。企业经营决策概念和类型（一）概念：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理 方案，实现企业经营目标的整个过程。1.决策要用明确的目标2、决策要有多个可行方案供选择3、决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的（二）类型按照时间分类：长期决策和短期决策按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策企业经

7、营决策要素1、决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素2、决策目标：指决策要达到的目的3、决策备选方案:企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。4、决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境。包括资源的供给和限制，各种外部和 内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。5、决策结果：决策实施后产生的效果和影响经营决策的流程（一）确定目标阶段：企业经营决策的前提，建立在信息收集的基础上。（二）拟定方案阶段：拟定一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。没有 选择就没有决策，是决策的基础。（三）选定方案阶段：确定合理的选择标准和合理的选择方法。是决

8、策的最关键一步，是决策的决 策。（四）方案实施和监督阶段：企业要制定出能够衡量方案进展状况的测量目标和具体步骤，以有效 的监督及时发现方案实施中出现的新情况和新问题。（五）评价阶段：对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便于及时发现新问题、新情况，找出 原因，为下一次决策做出必要参考。企业经营决策的方法（一）定性决策方法1、头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家的信息交流，引起思维共振，产出组合效应，从而形成创造性思 维。“敞开思路,畅所欲言”。2、德尔菲法美国兰德公司首创。以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进 行汇总处理后再发给各专家，供他们分析判断，以提出新

9、的论证。关键：选好专家；专家人数 10-50人；拟好意见征询表3、名义小组法以一个小组的名义进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观 点贡献出来，其特点是“背靠背，独立思考”。4、哥顿法一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法（二）定量决策方法概念：定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法定量决策法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策方 法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。确定型决策：指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定 的结果。属于确定型决策方法的模型很多，主要介绍线性

10、规划法和盈亏平衡点法。线性规划法：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。【例题：多选】下列决策方法中，属于确定型决策方法的有（）。A.线性规划法B.盈亏平衡点法C.决策树分析法D.决策收益表法E.后悔值分析法【答案】AB【解析】确定型决策方法包括：线性规划法、盈亏平衡点法，故选AB类型含义方法确定型 决策在稳定可控条件下进 行决策，只要满足数 学模型的前提条件， 模型就能给出特定的 结果。(1)线性规划法。定义：在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值 或做小值的方法。步骤：确定影响目标的变量；列出函数方程；找出实现目标的的约束条 件；找出使目

11、标函数最优的可行解。(2)盈亏平衡点法(量本利分析法或保本分析法)方法特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某盈利水平的产量。风险型 决策也叫统计型决策、随 机型决策，指已知决 策方案所需的条件， 但每种方案的执行者 有可能出现不同后 果，多种后果的出现 有定的概率，即存 在着风险。(1)期望损益决策方法公式：期望值二损益值X概率(期望值是一种特殊的平均值)步骤：确定决策目标；根据环境对企业的影响，预测自然状态，估计 发生的概率；根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力，拟定可行方 案；根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产经营状况， 计

12、算损益值；列出决策收益表；计算可行方案的期望值；比较各 方案的期望值，选择最优方案(2)决策树分析法定义：将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以 分析和选择的方法。以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值， 决定方案的取舍。比较适合分析复杂的问题。不确定型决策指面临的自然状态难 以确定，自然状态发 生的概率也无法预测 的条件下所做的决 策。(1)乐观原则：决策者以各方案的在各种状态的最大值为标准，在各方案 的最大损益值中取最大者作为对应的方案，即大中取大。(2)悲观原则：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的 最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方

13、案，即小中取 大。(3)折中原则：决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在介于两个极端的某一位置寻找决策方案，关键是乐观系数a。决策步骤：找出各个方案的最大值和最小值；决策者确定乐观系数 a(Oal);用给定的a和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值；取加权平均值最大的方案为最优方案(4)后悔值原则：后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。大(最大后悔值)中取小原则(5)等概率原则：假设每种状态有相等的概率，通过比较每个方案的平均 值来进行方案的选择。提供的产品和服务的竞争地位。企业职能战略(1)为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特

14、定的职能领域内所制定的实施 战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和 研究与开发战略等。主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化(1)企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业 的使命和目标。(2)企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。例如：宝洁公司有海飞丝事业部，飘柔事业部，潘婷事业部。(3)企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，是为贯彻、

15、实施、和支持总体战略和业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，例如：人力资源管理部门, 市场营，销部门，财务部门，售后服务部门。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业 资源利用效率最大化。企业战略管理的内涵含义：企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业达到战略目标的动态管理过 工口 teo主体：企业战略管理者基本任务：实现特定阶段的战略目标最高任务：实现企业的使命企业战略的制定企业战略的制定流程：企业战略的制定是从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行 业的报考变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的过程确定企业愿具、使命 与我略目标

16、确定企业愿具、使命 与我略目标评价和选提战略方案企业愿景、使命与战略目标:含义相关知识(1)企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括。企 业 愿 景由企业内部的成员所指定，经由团队 讨论，获得企业一致共识，形成的大 家愿意全力以赴的未来方向。(2)企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位 员工都应参与构思制定愿景。(3)内容：核心信仰(包核心价值观和核心使命)和未来前景。(4)愿景管理通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景三个主要 步骤，凝聚团队，促使企业力量最大化发挥。要说明企业的根本性质与存在的理企业使命由，说明企业的宗旨、哲学、信念、 原则，根据企业服务对象的性质揭示 企业长远发展

17、的前景，为企业战略目 标的确定与战略制定提供依据。(1)回答的问题：“企业的业务是什么”(2)定位：生存目的、经营哲学、企业形象战略目标企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果(1) 一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面(2)确定方法：时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法(-)实施步骤战略变化分析、战略方案分解与实施、实施的考核与激励(-)实施模式指挥型概念战略制定者要向企业高层领导提交方案,企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业 战略，然后安排下层管理人员执行。特点企业高层领导考虑的是如何制定一个最佳战略。变革型概念十分重视运营组

18、织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。特点企业高层领导重点考虑的是如何实施战略。如过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性适应情况环境确定性较大的企业 合作型概念把战略策范围扩大到企业高层管理之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。特点战略是不同观点、不同目的的参比者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性。适应情况比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。文化型概念把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的战略。特点员工必须有较高的素质，要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业的某些问题增长型概念企业的战略是从基层单位自下而上地产生。特

19、点对管理者的要求很高！（三）7S模型提出麦肯锡公司要素硬件要素战略：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划结构：战略需要健全的组织结构来保证实施制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保障,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现软件要素共同价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发 全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望,齐心协力地为实现企业的战略目标而努力人员：有效的人员选、用、育、留机制为企业提供了持续不断的人才资源技能：企业的生产经营活动是由具有一定技术能力的员

20、工利用相应的生产要素来创造物质 财富和精神财富的过程企业战略的控制一原则确保目标、适度控制、适时控制、适应性三方法1、杜邦分析法：旨在进行财务控制2、平衡计分卡设计角度包括：财务、顾客、内部流程、学习与成长3、利润计划轮盘组成：利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘企业外部环境分析（-）宏观环境分析：PEST分析法P （政治环境）：制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。E （经济环境）：企业所在地区或国家国民经济发展的概况，包括宏观和微观两个方面的内容S （社会文化环境）：企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活 方式、文化系统、消费偏好、人口状况与地理分

21、布等因素的形成与变动状况。T （科技环境）：企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动 向等科技要素的集合 生命周期分为四个阶段:周期特点应对策略形成期较多的小企业，竞争压力小研究开发和工程技术是重点营销上注重广告宣传成长期行业产品完善，市场迅速扩大，销售额和利 润迅速增长。行业规模扩大，竞争日趋激烈， 一些不成功的企业退出市场营销和生产管理成为关键职能成熟期一方面，市场趋于饱和，销售额难以增长， 后期会出现下降；另一方面，竞争激烈，合 并、兼并大量出现，小企业退出，行业由分 散走向集中，只留下少量的大企业成本控制和市场营销的有效性成为关键因素衰退期市场萎缩，行业规模

22、缩小，留下的企业越来 越少，竞争也很残酷，该阶段就是“夕阳行 业”放弃战略或清算战略行业环境分析1、行业生命周期形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略2、行业竞争结构分析：五力模型潜在进入者的威胁进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、 销售渠道开拓、政府行为与政策,不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好，用户转换成本越低，替代

23、品所能产生的竞争 压力就越大。可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈利扩展加以描述。供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低价格或服务的质量来影响企业。购买者的谈判能力：通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响 企业。行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等 方面。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。战略群体分组的分析方法：聚类分析，用于大样本的实证研究；分类分析，用于小样本分析。行业中战略群体的竞争主要包括：战略群体内的竞争和战略群体间的竞争。企业内部环境分析核

24、心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、 具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。1、核心竞争力的体现：(1)关系竞争力企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”。企业竞争力所涉及的关系一般包括: 企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际 经济关系以及经济、社会、政治环境。(2)资源竞争力企业所拥有的或者可以获得各种“资源”，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、 土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等。(3)能力竞争力能够保证企业生存

25、和发展以及实施战略的“能力”。对企业能力的研究更强调企业自身的素质， 即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发 控制的能动性以及创新性。(一)企业核心竞争力分析1、定义：一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、 具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力。2、体现：关系竞争力、资源竞争力、能力竞争力3、核心竞争力特征：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性（二）价值链分析1、价值链定义：从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞 争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从

26、而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。2、价值链要素：主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成 品储运、市场营销和售后服务五中活动。辅助活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支 持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析（三）波士顿矩阵波士顿矩阵根据市场增长率和市场份额两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗 和幼童四大类型,并以此分析企业的产品竞争力,为科学选择企业战略提供参考。幼童：左上角，业务增长率高, 场占有率低，业务增长率高）明星：右上角，业务增长率高, 瘦狗：左下角，业务增长

27、率低, 金牛：右下角，业务增长率低,市场占有率低。市场占有率高。市场占有率低。市场占有率高。采取相应的战略为放弃战略或继续投资（市采取相应的战略为投资战略。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。 采取相应的战略为保持战略。SWOT分析法定义：SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找 出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength （优势），W代表weakness （弱势），0代表opportunity （机会），T代表threat （威胁），其中，S、W是内部因素, 0、T是外部因素。（-）分析环境因素：分析内部环境和外部环境，包括企

28、业内部环境的优势和劣势，外部环境的 机会和威胁。外部环境：0机会、T威胁内部环境：S优势、W劣势（二）构造SWOT矩阵将调查出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构成SWOT矩阵。把重要的、直接的、大 量的、迫切的、久远的影响因素优先排出来，把间接的、次要的、少许的、暂时的因素排在后面。（三）战略方案与选择发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素。与企业相结合，得出一系列的可 选择的对策。优势劣势机会so使用优势，利用机会W0利用机会，克服劣势威胁ST使用优势，避免威胁WT使劣势最小化避免威胁基本竞争战略（一）成本领先战略1、适用范围大批量生产：达到经济规模，成本较低较高市场

29、占有率：严格控制产品定价，形成较高的市场份额先进生产设备：提高生产率，成本降低严格控制一切费用开支：降低成本2、实施途径规模效应：通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应（4）经营地点选择优势:接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势与价值链的联系：提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益（6）跨业务相互联系：建立不处于同一价值链上其它业务的合作关系来充分利用资产。（二）差异化战略1、适用范围较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，不断在产品和服务 中

30、创造出独特性很高的知名度和美誉度：在产品和服务上具有领先的声望很强的市场营销能力（4）企业内部的研发，生产制造，市场营销职能部门有很好的协调性。2、实施途径产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争 对手更高的利润提高产品可靠性：绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值产品创新：拥有研发实力的高新技术企业，通过产品创新吸引顾客（4）产品特性：产品中如果包含顾客需要而其它产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力提供不同服务：以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（-）集中战略：如

31、我国手机在印度市场的“三卡3待，四卡四待”手机集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部 分或某一地区市场上的战略。面向某一特定的目标市场。适用范围：（1）有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略（3）经营实力较弱：不足以追求广泛的市场（4）目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径：（1）通过选择产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点(2)通过细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上(3)通过市场细分选择重点区

32、域：按照特定地区的需要实现重点经营(4)通过发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发1、适用范围有特殊需求的顾客：有特殊需求的顾客或某一地区有特殊需求的顾客没有竞争对手在此目标市场经营实力较弱：不足以追求广泛的市场目标市场具有较强的吸引力：在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有吸引力2、实施途径产品系列：选择产品系列的某一部分作为经营的重点细分市场选择重点客户：将经营重心放在不同需求的顾客群上市场细分选择重点区域：按照特定地区的需要实现重点经营(4)发挥优势集中经营：将经营重点放在特定的细分市场，有重点的进行研究开发.企业成长战略(-)含义成长战略也称扩张战略

33、，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。该战略以发展 为导向。成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集 型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。密集型成长战略定义：指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集型 成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。市场渗透战略：企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大 产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。(1)实施条件：企业产品或服务未达到饱和消费者对产品的使用率还可以显著提高竞争对手的市场份额出现下降时随着销售力度的增加，销售量成上升趋势通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势(2)实施途径：增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式 实现增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现