业绩理念调查报告.ppt

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1、业绩理念调查报告业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录业绩理念调查报告目录顾问公司的业绩理念研究顾问公司的业绩理念研究集团的业绩理念集团的业绩理念提高业绩理念的方法提高业绩理念的方法业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论顾问公司的业绩理念研究顾问公司的业绩理念研究顾问公司独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业做到了业绩理念的顾问公司独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业做到了业绩理念的5个基本要素，个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取

2、性强而可衡量的目标，抱负，进取性强而可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的类杠杆的每个方面都必须至

3、少达到普通水平，另外在每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准水准集团的业绩理念集团的业绩理念提高业绩理念的方法提高业绩理念的方法许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀排名排名财富（财富（Fortune)杂志杂志评选年度最受推崇评选年度最受推崇公司公司19931998年平均股东年平均股东报酬率报酬率1998年年股价上股价上涨率涨率1998 199711General Electric374.237.823Coca Cola26.1-0.132Microsoft68.9111.54-

4、Dell computer152.9241.457Berkshire Hathaway33.852.26-Wal-Mart Stores27.6106.876Southwest Airlines6.638.284Intel50.620.1910Merck37.037.0108Walt Disney16.9-9.793-98年平均股东回报率前10大最受推崇公司平均S/P500企业平均23.5%45.4%11.4%63.5%98年股价上涨率前10大最受推崇公司平均S/P500指数平均文献研究文献研究顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素方

5、式研究其成功关键因素整理过去整理过去10年年来有关领先企来有关领先企业的研究、报业的研究、报告、计谋、书告、计谋、书籍籍对对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进行问卷调查多名曾在领先企业工作的管理阶级进行问卷调查3ComHewlett-Packard3MIBMABBJohnson/JohnsonAIGKoch IndustriesAllied SignalLevi StraussAmerican AirlinesMcDonaldsAmerican ExpressMcKinseyAmerican Home ProductsMerckAndersen WorldwideMobilBaanMoto

6、rolaBertelsmanNorthwestern MutualCiscoOracleCiticorpPepsiCoCoca-ColaPerot SystemsCompaqPfizerComputer AssociatesPhillip MorrisCorningProctor/GambleDisneyProgressive CorporationDupontSara LeeEDSSonyEmerson ElectricSouthwest AirlinesEnronSun MicrosystemsExxonShellFrito-LayUPSGEGillette 对领先企业的高层管理者进行面谈

7、对领先企业的高层管理者进行面谈CompanyPositionAmerican IndustrialChairmanAustin Ventures General PartnerClayton,Dubilier/RicePartnersLazard FreresGeneral PartnerRosewood CapitalPartnerKorn-FerryManaging DirectorNavy SealsAdmiral,Officers,et,al.Black/VeatchCEOCoca-ColaPresident and COODellVice VhairmanEmerson Electr

8、icCEO,VP PlanningFrito-laySVPsGeneral Electric3BU PresidentsHewlett PackardCEO,EVP,SVP,VP,et al.Johnson/JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO.VPPhilip MorrisCEO,VPsSara LeeCOOSouth West AirlinesVP HR,VP Learning归结领先企业归结领先企业成功的关键因成功的关键因素素五个基本要素五个基本要素顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念业绩理念*”为各领先

9、企业成功的基础为各领先企业成功的基础使命使命/抱负抱负目标目标组织结构组织结构业绩反馈业绩反馈业绩奖业绩奖惩管理惩管理5 5个个基本要素对领先企基本要素对领先企业缺一不可业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需控制协调和激励杠杆的各方面均需在在“普通普通”水平以上水平以上2 2杠杆中需至少各有一方面达到杠杆中需至少各有一方面达到“卓越卓越”的水平的水平人力资源计人力资源计划划/流程流程财务管控与财务管控与计划计划/流程流程营运管控与营运管控与计划计划/流程流程奖励奖励机会机会价值观价值观与信念与信念控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆卓越卓越良好良好普通普通+“业绩理念业绩理念”指纹指纹可

10、供选择的可供选择的控制协调与激励控制协调与激励“杠杆杠杆”调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性很高的相关性企业自己评估的企业自己评估的业绩理念强弱业绩理念强弱弱或低于平均弱或低于平均高于或等于平均高于或等于平均强或非常强强或非常强受调查企业相对于产业的平均受调查企业相对于产业的平均年投资回报率年投资回报率%-4%47世界级企业具备五个基本要素世界级企业具备五个基本要素使命使命/抱负抱负目标目标组织结构组织结构业绩反馈业绩反馈业绩奖惩业绩奖惩管理管理必备的特点必备的特点非常明确非常明确水平高且令人鼓舞水平高且令人鼓舞长期一致长期一致效果效果根据有吸

11、引力的根据有吸引力的“最终结果最终结果”加以调整加以调整找到设定积极木笔哦啊的原因找到设定积极木笔哦啊的原因非常有进取性非常有进取性短期短期/长期结合且具可衡量性长期结合且具可衡量性不断调整不断调整扁平式结构扁平式结构许多自负盈亏单位（水平分解）许多自负盈亏单位（水平分解）明确的岗位责任制明确的岗位责任制/自主权自主权透明透明内内/外部进行参照对比外部进行参照对比有时公布排名结果有时公布排名结果明确、迅速明确、迅速严格程度可以变化严格程度可以变化没有误解没有误解永无止境永无止境自主精神根植于公司当中自主精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可用首席执行官和经营总监可用50-100个单位联系个单

12、位联系无法掩盖无法掩盖同僚的压力同僚的压力减少自满情绪减少自满情绪加大同僚的压力加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位合适的人员，合适的岗位关键管理方法关键管理方法可以选择的可以选择的“杠杆杠杆”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理（程序的严格控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理（程序的严格程度、时间分配和重点）程度、时间分配和重点）卓越卓越良好良好普通普通+人员控制和人员控制和管理流程管理流程财务控制和财务控制和计划计划/流程流程经营控制和经营控制和计划计划/流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆激励机制激励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，

13、以更大范激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围的激励工作队伍（即他们为什么加入围的激励工作队伍（即他们为什么加入/留下）留下）主要的协调措施主要的协调措施主要的激励措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯高层管理者及公司的管理习惯说明说明说明说明“通过关注人通过关注人的工作，我们的工作，我们预先就把适当预先就把适当的人安排在适的人安排在适当的岗位上当的岗位上”“只要达到我只要达到我们严格制订的们严格制订的财务指标。我财务指标。我们并不参与具们并不参与具体的经营管理体的经营管理”强化经营计划强化经营计划的制订和监控的制订和监控是确保有效管是确保有效管理的唯一手段理的唯一手段以通过

14、物质和以通过物质和/或非物质奖或非物质奖励（包括愉快励（包括愉快和令人鼓舞的和令人鼓舞的工作环境）来工作环境）来表示对业绩的表示对业绩的认定认定“给他们提升给他们提升的机会，给予的机会，给予他们自由他们自由/自自主权去确定工主权去确定工作范围，并实作范围，并实现其想法现其想法”“你要相信我你要相信我们具号召力的们具号召力的价值观并接受价值观并接受它它”每个管理杠杆每个管理杠杆都各有三个方面都各有三个方面二个管理杠杆二个管理杠杆的各方面至少要的各方面至少要达到普通水平达到普通水平而且各个杠杆而且各个杠杆各有一个方面必各有一个方面必须达到卓越水准须达到卓越水准通用电气的业绩理念特色通用电气的业绩理

15、念特色卓越卓越良好良好普通普通+人员控制和人员控制和管理流程管理流程财务控制和财务控制和计划计划/流程流程经营控制和经营控制和计划计划/流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖励机制奖励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了访问了5000名雇员。名雇员。

16、“我们对每一个词都绞尽脑汁我们对每一个词都绞尽脑汁”首席执行官首席执行官高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。（例随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。（例如，在八十年代，价值观是如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定灵活、坚定/仁爱仁爱”，在九十年代早期，增加了，在九十年代早期，增加了“自信自信”

17、、“简明简明”、“速度速度”，最近还有，最近还有“不断学习不断学习”。）。）主要的控制协调杠杆：财务控制和计划主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程流程最高管理层将最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计的时间用于制订财务和战略计划划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管

18、理人员进行审核而上的目标，由高级管理人员进行审核所有的高级经理将按每月收到每一个利润中心的所有的高级经理将按每月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评评业绩奖惩管理业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们受我们

19、的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。行斗争。我们将征服这些人。”首席执行官首席执行官使命使命/抱负抱负使命是：使命是：“创造美好生活创造美好生活”，目前首，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公席执行官制订的目标是成为无国界公司。司。目标目标具体经营单位目标（包括市场份额、具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目标相赢利目标等）的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二。务领域都要成为第一或第二。组织结构组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二扁平、分散

20、的组织结构，划分为十二类业务，类业务，300300多个经营单位。多个经营单位。业绩反馈业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的观测情况给下属管理人对总价值观的观测情况给下属管理人员打分（员打分（1515）五个基本要素五个基本要素微软业绩理念特色微软业绩理念特色人员控制和人员控制和管理流程管理流程财务控制和财务控制和计划计划/流程流程经营控制和经营控制和计划计划/流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖励机制奖励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制主要的激励杠杆：激励机制员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形员工大部

21、分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的式发付的基本薪水只是行业一般水平的基本薪水只是行业一般水平的50%每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权数量的多少取决于个人的业绩每年认股权进行之后，人员流动率就会提高每年认股权进行之后，人员流动率就会提高主要的控制协调杠杆：运作控制主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程规划流程整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制绪驱动，通过控制/规划和不断的劝戒在竞争中规划和不断的劝戒在竞争中取胜取胜 盖茨监管盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比

22、的熟悉来过问具体目入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况标的进展情况尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视重视业绩奖惩管理业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以但在小项目上，还可以藏身藏身使命使命/远大抱负远大抱负“为为PCPC机发展软件，使人们在工作场合、机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。活。”和和“每张桌子上都有一台电脑。每张桌子上都有一台电脑。”目标目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩

23、目标，操作部门决定行动和实现总部目标目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。（的各个小目标。（“作为整个公司总裁决作为整个公司总裁决定我们应增长定我们应增长50%50%，为保证实现目标，每，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加个经理都在他们被告之的增长率上加10%10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就。结果当目标下放到个人时，增长目标就是是100%100%了。了。”）组织结构组织结构产品组合被分解成产品组合被分解成100100多个多个“支部支部”小组，小组，总裁可直接进行干预总裁可直接进行干预业绩反馈业绩反馈盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告盖茨亲自审阅所有项目每月

24、的业绩报告对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习五个基本要素五个基本要素卓越卓越良好良好普通普通+惠普公司的业绩理念特色惠普公司的业绩理念特色人员控制和人员控制和管理流程管理流程财务控制和财务控制和计划计划/流程流程经营控制和经营控制和计划计划/流程流程控制协调杠杆控制协调杠杆奖励机制奖励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势通过正式或非正式的沟通方式强化通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念惠普理念”（信任并

25、尊重个人，诚实正直，团队精神，灵（信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新）活，创新）价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于形成归属感和忠诚价值观有助于淘汰那些同级竞争无法适应的人价值观有助于淘汰那些同级竞争无法适应的人惠普的风俗及惠普的风俗及“惠普理念惠普理念”非常强调培训、社会非常强调培训、社会活动和公司文化活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任人事管理应该是每个人的责任”D.Packard首席执行官负责审核首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发名最高级雇员的人力发展事宜展事宜“精挑细选精挑细

26、选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平而非短期内的能力水平非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名（强制排名）理给直接下属人员评分排名（强制排名）业绩奖惩管理业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人适应这些价值观的人使命使命/远大抱负远大抱负加速知识进步，提高人和组织的效能加速知识进步，提高人和组织的效能目标目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程自上而下地设定目标与由下而

27、上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内围内组织结构组织结构惠普是一个拥有惠普是一个拥有130130个独立自主的利润中个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念有许多有明确的目标、不分等级实验小组，有许多有明确的目标、不分等级实验小组，不用监督、不用说明工作范围不用监督、不用说明工作范围业绩反馈业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名时可获得雇员业绩的排名五个基本要

28、素五个基本要素卓越卓越良好良好普通普通+百事可乐业绩理念的特色百事可乐业绩理念的特色人员人员财务财务营运营运协调和控制协调和控制奖励机制奖励机制机会机会价值观价值观与信念与信念激励杠杆激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制主要的激励杠杆：激励机制经理人员总薪酬的一半是有风险的经理人员总薪酬的一半是有风险的所有的雇员都收到股票期权所有的雇员都收到股票期权基本工资的加薪取决于个人的业绩基本工资的加薪取决于个人的业绩职务升迁是比较快的职务升迁是比较快的主要的控制协调杠杆：运作控制主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程规划流程百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的工

29、作场所工作场所最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作首席执行官亲自清点给公司最高层的首席执行官亲自清点给公司最高层的550名经历名经历进行面试进行面试每年的人力资源规划流程描述了公司的需求以每年的人力资源规划流程描述了公司的需求以及公司经理的能力及公司经理的能力所有经理都被分为四级四级，每一级都与明确所有经理都被分为四级四级，每一级都与明确的奖惩相对应的奖惩相对应人员流动很正常，甚至鼓励内部人员流动人员流动很正常，甚至鼓励内部人员流动首席执行官亲自参与招聘工作首席执行官亲自参与招聘工作招聘工作是最优先的工作，通常从其它公司和招聘工作是最优先的工作，通常

30、从其它公司和一流学校招聘一流学校招聘“明显明显”鼓励承担风险鼓励承担风险业绩奖惩管理业绩奖惩管理人尽其才，业绩突出的人尽其才，业绩突出的员工担任更重要的职位员工担任更重要的职位业绩不佳员工限业绩不佳员工限12年年内改进，否则就会被替内改进，否则就会被替换换使命使命/远大抱负远大抱负“是全球最佳食品招手可得是全球最佳食品招手可得”“生产尽可能好的产品，以合理的价格销生产尽可能好的产品，以合理的价格销售，并使服务作为企业经营的根本要素售，并使服务作为企业经营的根本要素”目标目标严格的从上至下，一直落实到一线人员严格的从上至下，一直落实到一线人员的业绩目标的业绩目标全公司的营运利润上升全公司的营运利

31、润上升12%12%每个业务单元有具体的利润、市场份额、每个业务单元有具体的利润、市场份额、定价、新产品和人员目标定价、新产品和人员目标组织结构组织结构非常分散化的组织，在美国有非常分散化的组织，在美国有100100多位地区多位地区经历，他们的职位类似经历，他们的职位类似“总裁总裁”，负责，负责4000-50004000-5000万美元的业务万美元的业务业绩反馈业绩反馈业绩在多个层面进行衡量、生产厂和业业绩在多个层面进行衡量、生产厂和业务单元的排名经常公开务单元的排名经常公开在年度业绩评审会中，管理人员讨论雇在年度业绩评审会中，管理人员讨论雇员是否实现其目标员是否实现其目标下下/离可以在机密报告

32、中评估上级管理人离可以在机密报告中评估上级管理人员的业绩员的业绩五个基本要素五个基本要素卓越卓越良好良好普通普通+业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论集团的业绩理念集团的业绩理念调查表明，调查表明，集团在集团在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠杆上与世界优秀企业相比存个管理杠杆上与世界优秀企业相比存在著差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有差异，在在著差距，而且高层领导和公司主管对主要问题的看法也略有差异，在5个要素上，个要素上，集团需要进一步将明确的业绩考核目标下放到各个单位集团需要进一步将明确的业绩考核目标下放到各个单位5个个人，并加强业绩反馈与奖惩管理机制。这样才能进一

33、步明确各个部门的目人，并加强业绩反馈与奖惩管理机制。这样才能进一步明确各个部门的目标并确保公正的奖惩机制。在控制协调杠杆上，标并确保公正的奖惩机制。在控制协调杠杆上，集团上下倾向于使用财集团上下倾向于使用财务及营运指标，但具体的手段和指标或可进一步细化。另外，必须显著改务及营运指标，但具体的手段和指标或可进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上，善其人才培养和管理。在激励杠杆上，集团上下对目前的员工职业发展集团上下对目前的员工职业发展机制评价较低，仍可进一步改善机制评价较低，仍可进一步改善提高业绩理念的方法提高业绩理念的方法顾问公司的业绩理念研究顾问公司的业绩理念研究本调查

34、以事实为基础比较本调查以事实为基础比较集团与世界级集团与世界级公司的差异公司的差异集团接受业绩理念调查问卷者组成集团接受业绩理念调查问卷者组成问卷_123100%=66人业务单元经理(24)集团高层领导(11)17%143336业务单元高层(22)比较对象比较对象5050家以上世界级的公司和优秀中家以上世界级的公司和优秀中国企业国企业对照对照比较比较3Com3MABBAIGAIPAllied SignalAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideAustin VenturesBaanBarrick GoldBertelsma

35、nnBlack&VeatchBritish AirwaysBPCiscoClaytonCoca-ColaCiticorpCompaqComputer AssociatesCorningDisneyDubilier&RiceDuPontEDSEmerson ElectricEnronExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKoch IndustriesLevi StraussMcDonaldsMcKinseyMerckMicrosoftMobilMotorolaNorthwestern MutualNucorOracleP

36、epsiCoPerot SystemsPfizerPhillip MorrisProctor&GambleProgressive CorporationSAPSara LeeSonySouthwest AirlinesSun MicrosystemsShell UPS集团的集团的“业绩理念业绩理念”指纹指纹五个基本要素五个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理可供选择的可供选择的控制协调与激励（杠杆）控制协调与激励（杠杆）集团“业绩理念”指纹卓越良好普通人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆业绩理念强度业绩理念强度调查发现

37、调查发现集团在集团在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠杆个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距上与卓越水准相比存在部分差距五个基本要素五个基本要素业绩理念强度业绩理念强度使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理大中小与世界级公司的差距使命/抱负相当明确，但目标设定、业绩反馈系统及奖惩与世界级公司仍有一定差距2个管理杠杆方面主要以财务管控作为协调杠杆，但人员的考核/培养、和职业发展机会低于普通水平可供选择的可供选择的控制协调与激励（杠杆）控制协调与激励（杠杆）集团“业绩理念”指纹卓越(3)良好(2)普通(1)人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协

38、调杠杆激励杠杆+差距具体表现在以下方面差距具体表现在以下方面五个基本要素五个基本要素控制协调杠杆控制协调杠杆激励杠杆激励杠杆长处长处欠缺的地方欠缺的地方关键启示关键启示公司上下对使命的认知相当明确积极运用业绩目标以激发潜力经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确倾向较严格控制营运业绩指标以价值观为主要激励杠杆公司战略较贴近价值定位缺乏完善的业绩反馈机制“优存劣汰”的奖惩管理不足未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁组织内部上下沟通的有效途径不足缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源需加强员工的事业发展机会规划与沟通需强化企业

39、家精神并提供升迁管道给优异员工缺乏一套简单、明了，强调个人职责又激励努力工作的薪酬奖励机制加强组织上下沟通的有效管道强化业绩考核和奖惩手段加强人才培养管理检验财务指标的适切性细化营运管控手段和指标建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制与世界水准相比，与世界水准相比，集团缺少明确细化的业绩集团缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反馈系统目标及透明的业绩反馈系统基本要素基本要素世界级公司与世界级公司与集团的比照集团的比照百分比百分比(同意或非常同意上述基本要素的受调查人数比例同意或非常同意上述基本要素的受调查人数比例)明确的使命和抱负明确的使命和抱负明确而雄心勃明确而雄心勃勃的业绩目标勃的业绩目标扁平

40、的组织结构扁平的组织结构透明的业绩回透明的业绩回馈和沟通系统馈和沟通系统775595778157100494937686868393245业绩理念较业绩理念较强的世界级强的世界级公司公司(前前1/3)业绩理念较业绩理念较x弱的世界级弱的世界级公司公司(后后1/3)中国优秀中国优秀企业企业集团集团而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在而且业绩管理可以进一步加强，尤其表现在内部竞争压力不够，难以淘汰业绩落后者内部竞争压力不够，难以淘汰业绩落后者52323439492027252441522933201936业绩理念较业绩理念较强的世界级强的世界级公司公司(前前1/3)业绩理念较业绩理念较x弱的世界

41、级弱的世界级公司公司(后后1/3)中国优秀中国优秀企业企业集团集团业绩奖惩管理业绩奖惩管理果断处置业绩表现不佳果断处置业绩表现不佳的员工的员工(调离、下岗位调离、下岗位)创造竞争压力，使业绩创造竞争压力，使业绩落后者落后者“自动自动”离职离职给业绩落后者几次补救给业绩落后者几次补救的机会的机会协助业绩落后者，避免协助业绩落后者，避免人员流动或降级人员流动或降级集团高层领导、职能经理、业务单元高层及中集团高层领导、职能经理、业务单元高层及中层主管这四个管理层对层主管这四个管理层对5个要素看法有部分差异个要素看法有部分差异基本要素基本要素同意或非常同意者占问卷调查人数比例（同意或非常同意者占问卷调

42、查人数比例（%）明确的使命和抱负明确的使命和抱负明确而雄心勃明确而雄心勃勃的业绩目标勃的业绩目标扁平的组织结构扁平的组织结构透明的业绩回透明的业绩回馈和沟通系统馈和沟通系统87559365582656477952825736402832集团高层集团高层领导领导明确的业绩明确的业绩奖惩管理奖惩管理32222829集团职能集团职能经理经理业务单元业务单元高层主管高层主管业务单元业务单元中层主管中层主管各管理层面各管理层面均对均对5个要素个要素中的业绩考中的业绩考核和奖惩现核和奖惩现状不满意状不满意一般而言，一般而言，高层的看法高层的看法较为积极较为积极五个基本要素的细致分析，证明了前述看法五个基本

43、要素的细致分析，证明了前述看法使命使命/抱负抱负业绩目标业绩目标组织结构组织结构业绩回馈业绩回馈/沟通沟通业绩奖惩业绩奖惩管理管理基本要素基本要素受调查者认为公司向来如此或经常如此受调查者认为公司向来如此或经常如此(%)4.1 公司的使命公司的使命/抱负是制定管理决策时的抱负是制定管理决策时的指导原则指导原则4.2 公司的使命公司的使命/抱负明确规划出来中长期抱负明确规划出来中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感发展方向，让员工有努力的方向和归属感4.3 公司全体员工对公司所制定的几项目标公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知及了解都有清楚的认知及了解4.4 公司有两套目标，公司

44、有两套目标，基本目标基本目标（必须达（必须达到）及到）及挑战性目标挑战性目标（尽全力达到）（尽全力达到）4.5 公司及各部门对未来短期和中期（如公司及各部门对未来短期和中期（如1-5年）要达成的业绩都有硬指标年）要达成的业绩都有硬指标4.6 公司的组织层级很少，基层经理与高层公司的组织层级很少，基层经理与高层领导间可以经常直接沟通交流领导间可以经常直接沟通交流4.7 各部门的职权划分明确，没有重叠各部门的职权划分明确，没有重叠4.8 需自负盈亏的最基本部门的经理人员都需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献的价值了解他们所扮演的角色及贡献的价值4.9 公司对业务部门进行相互

45、比较并给予评公司对业务部门进行相互比较并给予评分以分高下分以分高下4.10 公司对业务部门和同行间就业绩进行公司对业务部门和同行间就业绩进行评分评分4.11 公司对经理人员进行相互比较，并利公司对经理人员进行相互比较，并利用如年度计划会的场合公布结果用如年度计划会的场合公布结果4.12 公司对员工优劣公布业绩考核结果公司对员工优劣公布业绩考核结果4.13 公司对工作表现不佳的员工给予果断公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置（调离，下岗）而不在乎高流动率的处置（调离，下岗）而不在乎高流动率4.14 公布业绩差距并让员工感受到相互竞公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择自动下

46、岗争压力，而使业绩落后者选择自动下岗（容许中高程度的流动率）（容许中高程度的流动率）4.15 让业绩落后者有补救的机会让业绩落后者有补救的机会(例如：降例如：降低或转调较轻松的岗位低或转调较轻松的岗位)以保持低流动率以保持低流动率4.16 参与业绩落后者的日常工作以协助其参与业绩落后者的日常工作以协助其改善业绩，尽量避免人员的流动或降级改善业绩，尽量避免人员的流动或降级19292539392418487765623657537083启示启示使命使命/抱负相当明抱负相当明确且能激励员工确且能激励员工设有业绩目标但设有业绩目标但中长期较不足中长期较不足存在自负盈亏意存在自负盈亏意识且上下沟通较识且

47、上下沟通较为充分为充分订有评分制度但订有评分制度但未进行严谨的业未进行严谨的业绩评估与回馈绩评估与回馈缺乏缺乏“优存劣汰优存劣汰”的奖惩机制的奖惩机制40%40-60%60%高层多数认为使命高层多数认为使命/抱负是企业决策的关键，抱负是企业决策的关键，然而职能经理对集团使命看法较不明确然而职能经理对集团使命看法较不明确使命使命/抱负抱负受调查者同意此项的百分比（受调查者同意此项的百分比（%）0%255075100837067 7191100445882864.1 4.1 公司的使命公司的使命/抱负是制定抱负是制定管理决策时的明确指导原则管理决策时的明确指导原则4.2 4.2 公司的使命公司的使

48、命/抱负明确规抱负明确规划出中长期发展方向，让员工划出中长期发展方向，让员工有努力的方向和归属感有努力的方向和归属感集团高层领导集团高层领导集团职能经理集团职能经理业务单元高层业务单元高层业务单元经理业务单元经理集团和业务单元的高层都感受到较为明确的集团和业务单元的高层都感受到较为明确的目标，然而职能部门经理的理解普遍较不足目标，然而职能部门经理的理解普遍较不足业绩目标业绩目标受调查者同意此项的百分比（受调查者同意此项的百分比（%）0%2550751005357225055335264684.3 4.3 公司全体员工对公司所制公司全体员工对公司所制定的几项目标都有清楚的认知定的几项目标都有清楚

49、的认知及了解及了解4.5 4.5 公司及各部门对未来短期公司及各部门对未来短期和中期（如和中期（如1-51-5年）要达成的业年）要达成的业绩都有硬指标绩都有硬指标集团高层领导集团高层领导集团职能经理集团职能经理业务单元高层业务单元高层业务单元经理业务单元经理3622385532684.4 4.4 公司有两套目标，公司有两套目标，“基本基本目标目标”（必须达到）及（必须达到）及“挑战挑战性目标性目标”（尽全力达到）（尽全力达到）高层主管认为上下直接沟通交流相当通畅，高层主管认为上下直接沟通交流相当通畅，但职能和业务主管并不赞同但职能和业务主管并不赞同组织结构组织结构受调查者同意此项的百分比（受调

50、查者同意此项的百分比（%）0%2550751006265444273336173774.6 4.6 公司的组织层级很少，基公司的组织层级很少，基层经理与最高层领导间可以经层经理与最高层领导间可以经常直接沟通交流常直接沟通交流4.8 4.8 需自负盈亏的最基本部门需自负盈亏的最基本部门的经理人员都了解他们所扮演的经理人员都了解他们所扮演的角色及贡献价值的作法的角色及贡献价值的作法集团高层领导集团高层领导集团职能经理集团职能经理业务单元高层业务单元高层业务单元经理业务单元经理7778679182864.7 4.7 各部门的职权划分明确，各部门的职权划分明确，没有重叠没有重叠集团各层普遍认为业绩反馈