管理会计第十一章.pptx

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1、第第1111章章 战略管理会计战略管理会计 11.1 11.1 战略管理会计概述战略管理会计概述11.1.1 11.1.1 战略管理会计的概念战略管理会计的概念11.1.211.1.2战略管理会计的产生与发展战略管理会计的产生与发展11.2 11.2 战略管理会计与传统管理会计的比较战略管理会计与传统管理会计的比较11.2.111.2.1战略管理会计的内容战略管理会计的内容11.2.211.2.2战略管理会计与传统管理会计的比较战略管理会计与传统管理会计的比较本章复习思考题本章复习思考题学习目标学习目标通过本章的教学，使学生了战略管理会计的产生；熟悉战略管理会计的概念，掌握战略管理会计的内容。

2、本章导入：本章导入：招商银行的崛起当1987年招商银行在速度之城深圳成立时，它只有1亿元人民币的启动资金，业务的范围仅限于深圳这座当时刚刚起飞的创业城市。但20年后，它已经是资产达13 105亿元人民币(截至2007年12月31日的数字)的中国第六大银行，在一些领域它甚至表现得比历史、资产规模和网点都比它厚实得多的国有银行更为出色。20世纪90年代末，尽管凭借1995年推出的集本外币、定活期于一身的电子借记卡片“一卡通”已经打下了一定基础，但此时招行仍是一家区区百余家分支机构的小银行，在那个拼营业网点数量的年代，如果不另辟蹊径，招行可能永远只能生存在国有银行的阴影之下。早在1997年4月，招商

3、银行继中国银行之后推出了自己的网站。但不同的是，除了一些形象宣传外，招行网站还包括了“一卡通”账务查询、股票信息查询等功能。对于当时尚处于起步阶段的中国互联网业，这需要勇气和信心。1999年就任招行行长的马蔚华，很快就意识到互联网对招行意味着什么。在他看来，银行业本身所具有的信息属性决定了其可以担当网络资源整合者这样一个角色，而招行可以抢先占据有利位置。他希望建立这样一种记忆关联：让中国的消费者们一提招行，就想到网上银行，一提网上银行，就想到招行。几个月之后，招行便在全国全面启动网络银行服务，在“一网通”这个品牌之下，推出了企业银行、个人银行、网上证券、网上商城、网上支付等网络银行最主要的功能

4、，成为中国内地首家经监管当局正式批准开展在线金融服务的商业银行。当年底，招行的网上用户就超过1万户，交易量达到几千亿人民币。紧接着，招行又再接再厉将这种领先优势延伸到了手机银行上，并为此推出了中国银行业第一个大集中式呼叫中心，以满足网络银行用户对服务的大量需求。后来的事实证明，这样一个前后不过花了5 000万元人民币(包括网上银行的营销费用)的“一网通”系统，却成功地为招行从国有银行的夹缝中打开了一线天。11.1 11.1 战略管理会计概述战略管理会计概述11.1.1 11.1.1 战略管理会计的概念战略管理会计的概念1.战略管理会计的内涵自西蒙德提出战略管理会计概念后，会计学界不断进行讨论。

5、西蒙德被公认为战略管理会计之父，他对战略管理会计的定义是：“提供并分析有关企业和其竞争者的管理会计数据，以发展和监督企业的战略。”他强调注重外部环境以及竞争者的位置和趋势，包括成本、价格、市场份额等。威尔森等学者则认为：“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法，它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势。”Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究报告中将战略管理会计解释为：“提供并分析有关公司产品市场和竞争者成本及成本结构的财务信息，监控一定期间内企业及竞争对手的策略。”由此可见，人们对战略管理会计概念的理解还存在着分歧，综合以上观点，本书提出自己

6、的定义：所谓战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计信息系统。它以实现企业价值最大化为目标，运用灵活多样的技术和方法，搜集、加工、整理企业内外与企业战略管理相关的各种财务与非财务信息，并据此来帮助管理当局进行战略制定、战略实施和战略评价，以维持和发展企业持久的竞争优势。2.战略管理会计的特征与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下主要特征：(1)战略管理会计信息不再局限于某一个会计主体。(2)战略管理会计更注重企业外部环境。(3)战略管理会计更加注重长远目标和全局利益。(4)战略管理会计提供更多的与战略有关的非财务信息。(5)战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理。传统管理会计一般偏重于

7、企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的风险管理。(6)战略管理会计改进了业绩评价的尺度。(7)战略管理会计内部管理和控制方法不断创新。由此可见，战略管理会计突破了传统管理会计的一些局限，视角从企业内部转向外部环境，重视对企业全方位的管理。需要指出的是，战略管理会计的立足点仍然是会计信息，它改变的只是传统管理会计的观念、内容和方法，并未改变其性质和职能。因此，它是传统管理会计的发展与完善，仍是会计信息系统的一个分支，仍需为企业管理者的决策提供信息支持，发挥战略决策参谋的作用。11.1.211.1.2战略管理会计的产生与发展战略管理会计的产生与发展战略管理会计是伴随着社会生产力进步以及战略

8、管理理论完善而产生与发展的。社会生产力的进步促使战略管理会计的产生与发展。20世纪70年代，电子技术开始引入企业，高新技术蓬勃发展，企业制造环境从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化，从而使企业的产品成本结构发生了重大变化，主要变现为：直接人工成本下降，而制造费用的比重明显上升；固定成本所占比重上升，变动成本所占比重却明显下降。在这种情况下，人们对传统的成本动因产生质疑。另外，随着高新技术的普遍采用，企业间的竞争日趋国际化，企业要想在竞争中获胜，则不能只注重企业内部，还必须关注竞争对手。而传统管理会计属于内向型会计，因而，社会生产力的进步要求管理会计进行变革，催生了战略管理会计。战略管

9、理会计的产生与发展又与战略管理理论的发展和完善密不可分。“战略”一词起源于军事科学，是同“战术”、“战役”相对应的概念，是指对战争全局性的、长远性的谋划。战略概念被推广到经济、管理领域，是在20世纪50年代，起初，企业的战略管理行为只是在实务中将预算中的数字往前多推几年，因而，这一阶段的“战略”内涵较为狭隘，仍只着眼于企业内部。直到20世纪70年代，由于企业内部与外部环境的显著变化，导致人们开始关注企业外界的变化，企业开始研究竞争对手的动态，开始分析企业自身的优势和劣势，并在此基础上，明确企业的长期目标，在这种情况下，正式提出了“战略管理”一词。20世纪70年代中期，安索夫等人合编的从战略计划

10、到战略管理一书公开出版，至此，战略计划成为战略管理的一个有机组成部分，现代战略管理理论体系正式形成。进入20世纪80年代以后，信息技术和生产技术的飞速发展更加促使人们热衷于战略管理的研究，行为科学、竞争对手分析、购并战略、全球化战略等的发展拓宽了战略管理的范畴，使其内容不断充实和完善。战略管理要求企业高层管理者在不断审视企业内外环境变化的前提下，制定能够利用优势，抓住机会，弱化劣势并避免与缓和威胁的企业战略。企业战略从其制定直至战略的实施客观上需要大量的内部和外部、定性和定量、历史和现实等多样化的管理会计信息，战略管理会计随之产生。1981年，著名的管理学家西蒙德首次提出“战略管理会计”一词，

11、他认为战略管理会计应该侧重于本企业与竞争对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定价、成本、产量等方面的信息。20世纪90年代，侧重于实务的刊物，如英、美的管理会计杂志、成本管理杂志以及管理会计研究杂志等，关于战略管理的文献迅速增加，教科书中也开始出现战略管理会计的内容，自此战略管理会计为人们所接受。11.2 11.2 战略管理会计与传统管理会计的比较战略管理会计与传统管理会计的比较11.2.111.2.1战略管理会计的内容战略管理会计的内容1.制定战略目标战略管理会计首先要协助企业高层管理者制定企业战略目标。企业的战略可以分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次，相应地企业战略目标

12、也可以分为总战略目标、竞争性战略目标和职能性战略目标三个层次。总战略目标是关系企业战略经营方向与经营业务范围的目标；竞争性战略目标主要研究产品和服务在市场上竞争的目标；职能性战略目标是保证性的目标，指在实施竞争战略过程中，各个职能部门应该起到的作用、相互之间的关系以及所要达到的目标是什么。战略管理会计就是要从企业的内外部搜集、归类、整理和分析各种信息，提供各种可行性战略目标，供高层管理者选择和决策。2.战略成本管理正如成本管理是传统管理会计的重要内容之一一样，战略成本管理也是战略管理会计的重要内容。战略成本管理是指为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本分析和成本管理，亦即根据企业所采取的战

13、略建立相应的成本管理系统。战略成本管理要求从战略角度去研究、分析、评价和控制影响成本的每一个环节，其与传统成本管理的不同之处在于，它应用了如价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等新的分析和评价方法。价值链分析主要应用于分析从原材料供应商至最终产品的消费者相关作业的整合，包括与外部供应商和顾客的整合。而战略定位分析的基本观点是企业所采取的竞争战略将会影响其所实施的管理控制系统。那么企业应该如何进行战略定位，以及如何设计与其战略定位相适应的管理会计控制系统，是战略定位分析的主要内容。成本动因分析将影响成本的因素划分为两大类：一是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数、生产安排等；另一类是与

14、企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入等。因此，如何将企业的成本动因进行合理的划分，并分别对战略成本动因和作业成本动因进行有针对性的成本管理，是成本动因分析的主要内容。3.经营投资决策分析传统的管理会计在传递与经营投资决策有关的信息过程中，存在短期性和简单化的缺点，而战略管理会计是为企业战略发展服务，应该提供与决策相关的具有战略眼光的长远性和全局性有用信息。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷，以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。具体表现在以下两个方面：(1)在短期经营决策中，

15、战略管理会计摒弃了将企业成本划分建立在与生产量线性相关的变动成本和与生产量无关的固定成本基础之上的短期盈亏平衡分析方法，建立了长期盈亏平衡分析模式。(2)在长期投资决策方面，战略管理会计突破了传统的长期投资决策模型中的两个基本假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。4.战略绩效评价战略绩效评价是将绩效评价指标与企业所实施的战略结合起来进行分析和评价，针对企业不同的战略目标，采用不同的业绩评价体系。5.人力资源管理人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日

16、常人事管理以及年度的员工绩效评价。6.风险管理企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。11.2.211.2.2战略管理会计与传统管理会计的比较战略管理会计与传统管理会计的比较传统管理会计从诞生以来一直担当为内部管理服务的角色，以有效地实施计划、决策和控制。主要以某些经济管理理论为支撑，尤其是新古典经济学理论 方 法 的 引 入 奠 定 了 传 统 管 理 会 计 的 理 论 基 础。战略管理对传统管理会计提出了挑战，迫切要求传统管理会计观念更新，尤其是对战略决策信息的提供，要求提供超越企业本身

17、的更为广泛的、更有用的与战略管理相关的信息，不仅包括内部信息和财务信息，更重要的是诸如市场需求量、市场占有率等外部信息和非财务信息，具体说，战略管理会计要求传统管理会计在以下方面克服其轻战略重战术的不足:其一，改变传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响，用静态目光看待问题的缺点，站在战略高度，从全球范围来看待企业的目标和行为，看到跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响。其二，克服传统管理会计重短期利益的缺陷，不注重企业的长远健康发展，传统“管理会计”以“利润最大化”为最终目标，忽视了企业的长远发展，忽视了市场经济条件下的一个重要因素“风险”，容易造成行为的短期化，如为了一时的利益降低质

18、量标准，但这最终将损失企业声誉和品牌形象及至长远利益。从战略角度上说，管理会计最终目标跟企业目标一样也应是企业价值最大化，以获得一种持久的竞争优势。相应地，对企业绩效评价的尺度应采用战略业绩评价。1.价值链分析法价值链的概念最早是由美国学者迈克波特于1985年提出的，他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来将其联系起来表示。由此，波特将企业的行为划分为一般管理、人力资源管理、技术发展、采购、内勤、经营、外勤、营销和服务九种，并通过分析企业价值链上的所有活动，以了解自身的经营管理状况，也可以将其与竞争对手的价值链进行比较

19、分析，以了解竞争对手的经营状况。此外，价值链分析法还可以针对企业所处的整个行业进行相应的分析，了解企业在整个行业价值链中所处的位置，判断企业是否有必要沿价值链向前、向后延伸或缩短来提高整体的盈利水平。2.成本动因分析法成本动因是指引起成本变动的原因。在传统的管理会计中，把引起成本变动的主要原因归结为生产量、销售量等业务量的变化，并以此为基础引申出固定成本、变动成本的成本性态分析、变动成本法、盈亏平衡分析、弹性预算等一系列概念和分析方法。但现在，越来越多的研究表明，引起企业成本变动的原因绝不仅仅是生产量和销售量这两个因素，还受许多其他因素的影响。到目前为止，西方会计界比较公认的是把成本动因分为两

20、大类：结构性成本动因和执行性成本动因。（1）结构性成本动因结构性成本动因是与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素。结构性成本动因是由企业战略决定的，企业采取不同的战略选择会导致企业不同的经营方式，进而导致不同的成本动因。通常企业战略层可选择的结构性成本动因主要包括五个：规模因素，是指一项投资将形成多大的生产、科研开发、市场营销等资源的组合。很显然，企业的经营规模越大，企业的成本也越大，引起成本发生变化的因素也越复杂。范围因素，这里的范围是指纵向整合的深度，即企业纵向一体化程度，或企业跨越整个价值链的长度。经验因素，是指企业过去从事该项产品或类似产品经营管理的经验。经验在某种程度上，也对企

21、业的经营成本起着重要作用。如果企业进入一个自己以前从未涉及的、全新的领域，那么企业将冒很大的风险，经验不足导致的经营管理不善将有可能导致企业成本发生重要变化。技术因素，是指企业价值链中的生产、研发、营销等各个方面的技术，特别是生产技术将对产品成本起着决定性意义的作用。多样化因素，这里的多样化是指企业的横向经营范围，企业经营多元化的程度。企业经营多样化程度越高，给企业带来的成本管理越复杂。规模、范围、经验、技术、多样化这五个因素与企业自身的经营战略息息相关，是由企业战略因素决定的影响企业成本的宏观因素。就经营战略来说，如果企业采取低成本战略，那么达到一定的经济规模和技术水平就是企业成功的主要成本

22、动因；而如果企业采取高差异战略，那么经验和复杂程度就可能成为企业的主要成本动因。（2）执行性成本动因执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位和经营策略基础上，进行企业的日常经营管理过程中，要成功控制成本所应考虑的因素，是决定企业成本水平的重要因素。执行性成本动因，除了传统管理会计中所包含的生产量和业务量这两个业务量因素以外，还包括员工参与管理、员工承诺持续不断的进步、坚持全面质量管理、全面使用有效的生产能力、保证生产流程的效率、充分利用价值链与顾客和供应商加强联系和沟通等。与结构性动因不同，执行性成本动因考虑得越多、越详细，越有利于企业进行成本控制，加强成本管理。加大执行性成本动因的关键是不

23、断地改进企业活动，领先于其他企业组织学习最新的产品技术、生产技术和工艺流程。通常，执行性成本动因的分析和管理是和价值链分析紧密联系在一起的。通过对价值链上每一个作业步骤的分析，以及作业与作业之间的关系分析来确定每一步骤的成本动因，加强企业的成本管理。3.竞争优势分析法（1）竞争对手分析竞争对手的认定分析。即企业在与谁竞争，这既包括与企业提供相同产品或服务的公司，又包括制造或提供不同产品，但可以提供相同的最终服务的公司。除此以外，潜在的竞争对手也是企业不可忽视的竞争对象。竞争对手的目标分析。不同的竞争对手以及同一竞争对手不同发展阶段，在寻求良好的财务业绩、领先的技术、增长的市场份额及优良的质量等

24、目标上不尽相同。通过竞争对手目标的分析，企业不但可以根据自身的特点和优势确定与调整其目标，而且可以了解竞争对手可能采取的竞争手段，并帮助企业确定应对措施。竞争对手的竞争策略分析。企业要想在激烈的竞争中与对手抗衡，对竞争对手所采取的竞争策略包括成本领先策略、差异化策略和集中化策略，必须做到心中有数，以便采取相应的竞争策略与之抗衡。竞争对手的优势及劣势如何。这是企业确定竞争分析、寻求抗衡点的关键所在，可以通过调查研究和发动广大职工，尤其是熟悉同类产品及市场的销售部门的职工，采用集思广益等多种方式获得这方面的情报与信息。竞争对手在遇到新的竞争挑战时，有何反应。这些分析，通常是由企业管理会计人员、市场

25、营销部门以及企业高层管理人员共同完成。（2）行业竞争压力分析新进入者的威胁。一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这将打破原有行业的竞争格局，对所有已处于该行业中的企业都是一种极大的威胁。新进入者威胁的大小通常取决于该行业进入障碍和门槛高低，以及原有企业的反应。替代产品的威胁。通常替代产品可以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。例如，即使铝合金门窗的供给严重不足，铝合金门窗的生产厂家也不能漫天要价，因为在市场上存在着钢门窗、木门窗等大量铝合金门窗的替代产品。行业内现存企业的竞争。通常在任何行业中，各个企业都是互相竞争和互相影响的，它们共同构成一个行业的

26、竞争均衡。比如，一个企业如果采取某种竞争手段对竞争对手产生显著影响，那么该竞争对手也一定会采取相应的对策，进行反击，它们之问的竞争和影响是相互的。但是，一般情况下，在具有以下几个特征的竞争行业中，现存企业之间的竞争会非常激烈：竞争者较多且实力较为均衡；行业增长速度缓慢且进出行业门槛较高；产品质量差异不大，等等。消费者讨价还价的能力。消费者可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，来降低企业的利润率。在下列情况下，消费者在与企业的博弈中占有较大的优势：该顾客的购买量占企业销售额的比重较大，是企业的主要顾客；顾客可能通过沿自身价值链向前扩展来自己生产该产品；该行业有很多家实力相似的企业，且

27、产品质量差异不大；顾客改变供应渠道的成本很低，等等。供应商讨价还价的能力。供应商可以通过提高产品售价或降低产品质量来增加自身利率，降低企业利润。一般在以下情况下，供应商在与企业的竞争中占有优势地位：供应商的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品属于不可替代产品；供应商有可能通过其自身价值链的向后扩展，参与该行业的竞争，等等。（3）竞争战略迈克尔波特在提出以上影响企业竞争力的五个重要因素的基础上，又进一步对企业所采取的竞争战略进行了深入的分析和研究，提出了企业三种竞争战略，分别是：低成本战略、高差异战略和集中型战略。低成本战略。采用这种战略要求企业首先达到一定的生产规模，并在此基础之上，抓紧

28、成本与费用的控制，加强成本管理，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。高差异战略。这种战略要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面具有独特性，通过标新立异和创新性吸引顾客，形成竞争优势。集中型战略。集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分段或某一个地区市场。前两种战略都是要在全行业范围内实现目标，而集中型战略却只是围绕某一特定的目标而建立。这一战略的前提是公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过为更广泛范围对象服务的竞争对手。【例1l一1】美国西南航空公司在1971年开始营运时仅仅

29、是一个实力不强的小企业，但在所有的主要航空公司中是营运成本最低的公司之一，每英里座位成本大约7美分，这一优势使它能够承受低成本的票价。要求：为美国西南航空公司进行竞争优势分析，使其能够在竞争中取得佳绩。分析：首先，它可将市场定位于短途飞行。西南航空成立之前，大型航空公司都一直热衷于长途飞行，对短途飞行不屑一顾。而该公司则可以利用这个战略性机会窗口，并结合自己的内部条件，将公司的业务定位于短途飞行，其顾客群为商务旅客、家庭、学生等群体。其次，它采用低成本竞争战略。西南航空公司的顾客对价格相对比较敏感，如果价格没有足够的吸引力，这些顾客就会以巴士或者汽车代步。因此，采取低成本竞争战略是明智的。最后

30、，在明确战略定位的前提下，该公司采取各种措施降低成本。具体采取的措施涉及机型选择、人员培训、维修保养、零部件购买与库存、顾客服务等各个方面，结果使其在短途飞行服务上达到了其他航空公司无法企及的低成本，从而获得巨大成功。4.战略业绩评价分析方法绩效评价是管理、控制计划能够得以实施的一个重要方法，在现代企业管理中起着重要作用。在传统的管理会计中，绩效评价只注重有关财务指标的定量分析和计量，对非财务指标很少涉及。但是，在战略管理会计中，为了与企业战略管理相适应，满足企业战略管理的需要，对传统的业绩评价方法进行了改进，将市场占有率、革新、顾客满意度、服务质量、业务流程、产品质量、人力资源等大量的与企业

31、经营管理息息相关的非财务计量指标纳入到绩效评价体系中，对企业进行整体性的绩效评价。目前比较成熟，且被企业广泛采用的战略业绩评价方法主要是平衡记分卡。平衡计分卡是企业在由工业时代竞争转向信息时代竞争的过程中，为适应战略管理的需要所提出的一种新的业绩评价系统和控制方法。与传统的业绩评价系统相比，平衡计分卡在保留了传统的如净利润、净资产收益率等财务指标的同时，还增设了评价信息时代企业如何通过投资于客户、供应商、雇员、生产程序、技术和创新等方面来创造未来价值的能力的相关指标。（1）财务方面平衡计分卡基本保留了传统评价方法中原有财务方面的内容，如净利润、营业收入、资本报酬率等。财务业绩指标能反映出公司的

32、基本经营状况和经营成果。而且，在战略管理会计中，还对原有的财务指标进行了发展，创造了一些新的财务评价指标，如经济增加值(EM)等。但目前由于各方面的原因，还没有得到广泛的应用。（2）客户方面平衡计分卡在评价客户方面的指标主要是为了确定企业将要面对的竞争性客户和市场份额的基本情况，并在此基础之上计量企业在这个目标范围内的业绩情况。这些指标主要包括顾客满意度、市场份额、会计份额、客户保持及客户忠诚、客户获得、客户获利能力等。（3）内部经营过程方面在对内部经营过程方面进行评价的时候，首先必须确定影响企业运作效率的关键业务流程。这些业务流程通常是那些对客户的满意程度和达到企业的财务目标有最大反应的内部

33、经营行为。针对这些关键业务流程的评价指标包括经营行为的时间、质量、成本等过程指标和产品开发创新等过程指标。（4）学习与成长方面学习与成长方面的能力确立了企业必须建立长期的成长和进步的基础能力。其主要的评价指标包括反映雇员的能力、满意程度、稳定性以及生产效率等方面能力的指标。本本 章章 小小 结结战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重，为企业战略及企业战术的制定、执行和考评提供有利支持，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉领域。战略管理会计的内容应包含六个方面：战略目标规划、战略成本管理、经营投资决策分析、战略绩效评价、人力资源管理和风险管理。战略管理会计在其长期的理论研究和实践探索中，形成了许多有别于传统管理会计全新的方法。主要有价值链分析法、成本动因分析法、竞争优势分析法和战略业绩评价分析法。