第三章-计划与决策ppt课件(全).ppt

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1、 第三章第三章 计划与决策计划与决策第一节 计划概述第二节 制定计划的步骤与方法第三节 目标管理概述决策方法第四节 决策活动概述第五节 决策的程序与分类第六节 决策的技术与方法第一节第一节 计划概述计划概述 一、计划的概念与特征 二、计划的类型和表现形式 三、计划的原则计划的概念与特征 计划是确定未来目标并对实现目标预先进行的行动安排。计划工作是管理者确定必要的行动方针，在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，以期在未来的发展中实现目标的过程。计划工作具有首位性、目的性、普遍性、实践性的特点计划的类型 按照计划的期限划分按照计划的期限划分 长期计划、中期计划和短期计划 按计划范围的广度划分

2、按计划范围的广度划分 战略计划和作业（行动）计划 按计划的明确性程度划分按计划的明确性程度划分 指令性计划、指导性计划和具体计划 按照计划的内容划分按照计划的内容划分 综合计划、职能计划和项目计划计划的表现形式 使命 目 标 战 略 政 策 程 序 规 则 规 划 预 算计划的层次体系第二节第二节 计划的原则计划的原则 计划的原则计划的原则 整体性原则 可行性原则 挑战性原则挑战性原则 适应性原则适应性原则 第三节第三节 计划工作的步骤和方法计划工作的步骤和方法 估量机会 确定目标 确定前提 拟定备选方案 评价方案 选择方案 制定派生计划 用预算形式使计划数字化 计划编制方法计划编制方法传统计

3、划方法 定额换算法 系数推导法 经验平衡法现代计划方法 滚动计划法 网络计划技术 甘特图滚动计划法滚动计划法近细远粗，计划逐期向前滚动2014-2018的五年计划20142015201620172018很细较细一般较粗很粗2014年实际完成情况计划与实际间的差异修订计划2015-2019的五年计划20152016201720182019很细较细一般较粗很粗 计划修正因素差异分析环境变化经营方针调整 网络计划技术网络计划技术在任务分解基础上绘制网络图，并进行时间和费用优化。网络图构成：一般由箭线、节点和路线组成。箭线：分为实箭线和虚箭线,代表一项活动、工序、作业。节点：是箭线的连接点，代表某项活

4、动的开始或结束。路线：从始点开始，沿着箭头方向到达终点的一条通道。其中，在路线上的各项作业时间之和为最大的路线，称为关键路线。4 46 65 53 37 78 8DEFGH1 12 2ABC5108159663第三节第三节 目标管理目标管理 一、目标及其制定 二、目标管理 目标及制定原则目标及制定原则目标是组织和个人活动所指向的终点或一定时期所寻求的最终成果。制定目标的原则 目标必须指向明确 目标应尽量具体 目标必须可考核 目标必须有时间限定 目标必须是合理的 目标管理（目标管理（MBOMBO）目标管理是一种管理系统方法，在该系统中,最高领导层与各级人员共同参与，制定出一定时期内经营活动要达到

5、的工作目标及每个主管和员工的保证措施，并定期检查，根据目标完成情况进行考核。目标管理的特点 强调以目标网络为基础 强调民主管理与自我控制 注重工作成果 目标管理（目标管理（MBOMBO）的实施步骤）的实施步骤1.建立目标体系 确定总目标 确定组织分工 确立分目标 逐级授权2.目标实施 执行者自主管理、自我控制3.成果评价 对目标执行者进行考核与奖惩 总结经验教训，持续改进 目标管理的优点与局限性目标管理的优点与局限性 优点：优点：提高组织绩效 改进组织分工 鼓舞员工士气 促进意见交流局限性：局限性：目标难以明确 目标设置趋向于短期化 目标的制定费时 目标的精确衡量不易 第四节第四节 决策活动概

6、述决策活动概述决策的概念决策的概念 决策为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的标准，选定方案并加以控制的过程。这个过程实质就是识别问题、分析问题和解决问题的过程。决策必须要有明确目的决策要有两个或两个以上可行方案决策要有科学的分析比较决策是一个主观判断过程决策要选择一个满意方案 决策的影响因素决策的影响因素问题的类型问题的类型 需改变的和需实现的、经常性的和例外的、紧急的和重要的环境的制约环境的制约 内外部信息的可得性、组织文化决策者的个性特点决策者的个性特点 决策者的风险倾向、个人决策风格。第五节第五节 决

7、策的程序与分决策的程序与分类类 一、决策的程序 三、提高决策正确性的技巧 决策的程序决策的程序 识别和分析问题问题 确定决策目标 拟定备选方案 方案评价与择 实施方案 反馈信息与修订方案 决策的类型 按重要程度划分：战略决策、管理决策和业务决策 按决策主体划分：个人决策和群体决策 按重要程度划分:战略决策、管理决策和业务决策 按重复程度划分：程序化决策和非程序化决策 按决策的时间跨度划分：中长期决策和短期决策 按可靠程度划分：确定型决策、风险型决策和不确定型决策 决策类型决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策管理情境的发生条件和实施后果都明确

8、可知。风险型决策管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风险。不确定型决策与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。决策类型决策类型确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策确定型决策管理情境的发生条件和实施后果都明确可知。风险型决策管理情境存在多个可能发生的自然状态，而且可以估计出每种状态发生的随机概率，决策者一般通过比较各方案的损益期望值来进行决策，决策时需要冒一定的风

9、险。不确定型决策与风险型决策较类似，但每种状态的发生概率是不可知的，因此决策者只能通过一些决策原则来评价备选方案，决策者的直觉、经验和判断角度至关重要。决策的原则决策的原则经济效益与社会效益相结合可能性和现实性相结合定量分析与定性分析相结合管理者与专家相结合民主与集中相结合:先民主、后集中 第六节 决策方法 一、定性决策方法 专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法、电子会议法 二、定量决策方法 确定型决策法 风险型决策法 不确定型决策法定性决策方法 专家会议法 参与专家少于15人，会前资料准备充分，决策速度快，但易受权威意见影响 头脑风暴法（简称BS法）参加者以56人，鼓励畅所欲言，相互启发，禁止批

10、评，可能获得意外收获。德尔菲法 采用函询来分别征求专家们的意见，具有匿名性、统计性和多轮反馈性的特点，虽然程序繁琐，但决策结果更具说服力。电子会议法 将限制讨论与计算机技术相结合，个人评论和票数统计都投影在会议室的屏幕上具有匿名、诚实和快速的特点。定量决策方法定量决策方法1.1.确定型决策方法确定型决策方法（1）盈亏平衡分析法（量本利分析法）固定成本（总额不变）：在一定期间内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。变动成本（总额变）：指随产销量的增加而同步增加的费用或成本，单位变动成本不变。利润=产销量单价-产销量单位变动成本-固定成本产销量Q固定成本（F）变动成本（V）总成本（C）销售收入

11、（S）Q0盈亏平衡点产（销）量 定量决策方法定量决策方法盈亏平衡分析法应用确定盈亏平衡点（确定盈亏平衡点（保本保本）产量产量 企业不赢不亏时，PQ=F+vQ，所以保本产量Q0=F/(Pv)求保目标利润求保目标利润（）的产量的产量 PQ=F+vQ+，所以目标利润对应的产量Q=（F+）/（Pv）求利润求利润 =PQFvQ确定经营安全状况确定经营安全状况 经营安全率 L=(QQ0)/Q 100%衡量企业经营安全状态的标准衡量企业经营安全状态的标准 经营安全率 40%30%20%30%10%20%30%故该企业经营状况为安全。【例3】解：计算单位变动成本：v=（PQF ）/Q =（1000800011

12、00000100000）/8000=850元 出价900元单位变动成本850元,故接受追加订货。接受追加订货后的利润：新=（100080002000900）110000010000850 =200000元 故 增加利润10万元。定量决策方法定量决策方法（2）线性规划法 目标函数：MaxZ=C1X1+C2X2+CnXn 约束条件：a11x1+al2x2+a1nxnb1a21x1+a22x2+a2nxnb2am1x1+am2x2+amnxnbmx1,x2,xn0定量决策方法定量决策方法2.2.风险型决策方法风险型决策方法 决策标准：期望收益值最大或损失值最小决策标准：期望收益值最大或损失值最小 期

13、望值E=aiXi ai为某自然状态发生的概率，Xi为方案在某状态下的预计损益值 （1 1）列表法：列表计算每个方案的期望值进行比较）列表法：列表计算每个方案的期望值进行比较 （2 2）决策树法）决策树法 绘制决策树计算各个方案的期望收益值选择最优方案决策决策结点结点状态状态结点结点状态状态结点结点定量决策方法定量决策方法 列表法列表法 【例4】某企业拟开发一种新产品，经市场调查与预测，提出建大厂和 建小厂的两种方案。建大厂需投资340万元，建小厂需投资120万元。预计未来市场有两自然状态，其中销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。两方案的使用年限均为10年，在各种状态下的损益值见下表，问

14、企业应如何决策？【例5】某厂自产自销一种易腐食品，售出一箱利润50元，若当天积压一箱，则损失30元，据预测，今年的日需求量与去年无变化，去年同期日销售量资料如下表所示，试确定日产量方案。日日 销销 量量（箱）（箱）100110120130完成销量天数1836279预计市场状态及概率销路好a=0.7销路差a=0.3建大厂年收益（万元）10050建小厂年收益（万元）4010定量决策方法定量决策方法 列表法列表法 【例4】解：各方案期望损益值计算如下：建大厂：E=1000.7(50)0.310340=210（万元）建小厂：E=400.7100.310120=190（万元）【例5】解：计算期望损益值

15、100箱：E=5000（0.2+0.4+0.3+0.1）=5000（元）110箱：E=47000.255000.455000.355000.1=5340（元）120箱：E=44000.252000.460000.360000.1=5360（元）130箱：E=41000.249000.457000.365000.1=5140（元）市场状态及概率100箱110箱120箱130箱18/90=0.236/90=0.427/90=0.39/90=0.1方案一（100箱）5000500050005000方案二（110箱）4700550055005500方案三（120箱）4400520060006000方案

16、四（130箱）4100490057006500定量决策方法定量决策方法决策树法决策树法【例6】某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：一是新建大厂，需投资300万元，初步估计，销路好时每年可获利100万元，销路差时每年亏损20万元，服务期为10年；二是新建小厂，需投资140万元，销路好时每年可获利40万元，销路差时每年仍可获利30万元，服务期也为10年；三是选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试用决策树法选择方案。定量决策方法定量决策方法决策树法决策树法计算各方

17、案的期望投益值：E1=0.7100+0.3(20)10300=340万元E2=0.740+0.33010140=230万元E4=957200=465万元 E5=407=280万元 E4E5E3=(0.7403+0.7465+0.33010)140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。不确定型方法不确定型方法小中取大准则（悲观）小中取大准则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。大中取大准则（乐观）大中取大准则（乐观）此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但

18、也可能有最大的收益。折中准则折中准则决策者既不太乐观也不太悲观时采用该准则。后悔值准则（后悔最少）后悔值准则（后悔最少）后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。不确定型方法不确定型方法小中取大准则（悲观）小中取大准则（悲观）即比较各方案所产生的最小收益，而选取其中最大的一个。它可保证决策者至少可获得某一收益。大中取大准则（乐观）大中取大准则（乐观）此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。采用此准则要冒一定的风险，但也可能有最大的收益。折中准则折中准则决策者既不太乐观也不太悲观时采用该准则。后悔值准则（后悔最少）后悔值准则（后悔最少）

19、后悔值指在某种自然状态下，最佳方案结果值与各备选方案结果值之差。提高决策的正确性的技巧提高决策的正确性的技巧准确收集利用信息正确运用直觉明智地把握决策时机和确定决策者克服决策过程中的心理障碍 优柔寡断、急于求成、求全求美 本章小结本章小结1.计划是确定未来目标并对实现目标预先进行的行动安排，其表现形式主要包括组织的宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划以及预算等。2.计划的制定包括估量机会、制定目标、确定前提、确定可供选择的方案、评价方案、选择方案、制定派生计划及通过预算使计划数字化等。3.在传统环境下，常常采用定额换算法、系数推导法及经验平衡法等制定计划；但随着环境复杂性和动态性的提

20、高，滚动计划法、甘特图、网络计划技术、运筹学方法等现代计划方法已越来越多地被运用。4.目标管理强调民主参与和自我控制，注重工作成果。通过建立目标体系、目标实施和成果评价三个阶段，目标管理能提高组织绩效、改进组织分工、鼓舞员工士气、促进意见交流，但目标难以明确、趋向于短期化、制定费时以及绩效衡量不易等问题的存在又限制了目标管理的运用。本章小结本章小结5.决策是为了实现组织目标和解决组织面临的问题，在科学搜集并详细分析相关信息的基础上，提出实现目标和解决问题的各种可行方案，依据评价的标准，选定方案并加以控制的过程。决策时所面对的问题类型、所处的环境以及决策者的个性特点是影响决策的主要因素。6.依据不同的划分标准，决策可以分为多种类型。7.决策过程主要分为识别和分析问题、确定决策目标、拟定备选方案、评价和选择方案、实施方案、反馈信息及修订方案等阶段。8.定性决策方法主要有专家会议法、头脑风暴法、德尔菲法和电子会议法等；定量决策方法主要有盈亏分析法、线性规划法、决策树法及依据不同主观判断的不确定性分析方法。二者应有效结合。