企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班ppt.ppt

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1、1KPI实战训练蔡巍2绩效管理所面临的几个基本问题 什么是绩效管理？为什么要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？3绩效管理的意义 落实战略；激励员工；选拔人才；4指标体系设计的三个难点 考核什么考核什么 方法问题；方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩团队业绩与个体业绩目标的动态变化；目标的动态变化；推行的问题；推行的问

2、题；战略问题；战略问题；激励方向的问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受怎样让大家接受 认识的问题；认识的问题；文化问题；文化问题；目标设定的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；经理人的素质与认识；“考核是枷锁考核是枷锁”；怎么操作才好怎么操作才好 管理基础问题；管理基础问题；信息系统问题；信息系统问题；信息提供问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；报表系统与财务系统；计量仪表问题；计量仪表问题；5您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩；德能勤绩

3、；问题问题事件检验法事件检验法 对事件的评价；对事件的评价；工作工作事件检查法事件检查法 对事件的评价；对事件的评价；行为锚定法行为锚定法 根据工作行为评价；根据工作行为评价；配对排配对排序法序法 两个两个比较；两个两个比较；强行排序法；强行排序法；度评估法；度评估法；工作标准考核法工作标准考核法 工作标准有无达到；工作标准有无达到；法法 关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；述职报告述职报告考核法；考核法；行为与结果的争论；行为与结果的争论；6 目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是我们的目标是发财发财7 时间轴时间轴设想阶段什么是什

4、么是发财发财呢？呢？我们的战略目标我们的战略目标是做世界级企是做世界级企业！业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是什么是世界级世界级企业企业呢？呢？幻灯片幻灯片光有目标不够，目标需要指标来说明饱的案例，8什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性；指标是可以进行分解的；可控性问题；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；9 指标的类型10指标的类型 财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指

5、标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；指标类型KPI的名称计算公式权重（）月度指标财务维度收入净利率净利润销售收入收入费用率费用总额销售收入客户维度顾客满意度见顾客满意度测评方法异常占比见康师傅报表内部流程维度标准成本达成实际成本 达到 标准 成本的比率设备稼动率10季度指标资产质量营业周期营业周期存货周转天数应收帐款周转天数积压呆滞存货额新增呆滞（扣除政策性储备）半年指标员工学习与成长员工培训专 业 培 训 人 均1 次 以 上 及 综合培训员工满意度按员工满意度测量办法11A公司总经理的KPI指 标 类 型K P I 的 名 称计 算 公 式月 度指 标财 务维 度利 润

6、 达 成 率实 际 利 润 额 目 标 利 润 额投 资 收 益 率见 财 务 报 表康 师 傅 外 市 场 销售 收 入 达 成 率实 际 销 售 额 目 标 销 售 额客 户维 度重 点 顾 客 忠 诚 度见 顾 客 忠 诚 度 测 评 表重 点 顾 客 满 意 度见 顾 客 满 意 度 测 评 方 法内 部流 程维 度标 准 成 本 达 成实 际 成 本 达 到 标 准 成 本 的 比率产 能 利 用 率（T E E P ）T E E P 设 备 利 用 率 时 间 开动 率 性 能 开 动 率 合 格 品 率 1 0 0 季 度指 标资 产质 量类营 业 周 期 （天 ）营 业 周 期

7、 存 货 周 转 天 数 应 收 帐 款 周 转 天 数积 压 呆 滞 存 货 额新 增 呆 滞 （扣 除 政 策 性 储 备）半 年指 标员 工学 习与 成长员 工 培 训专 业 培 训 人 均 1 次 以 上 及 综合 培 训员 工 满 意 度按 员 工 满 意 度 测 量 办 法12B公司总经理的KPI指标名称指标定义计算公式计分方法权重数据提供有 外 包 综 合 得 率产 品 各 工 序 得 率之积每 提 高 加 分；每 下 降 减 分 财务无外包综合得率产品各工序得率之积每 提 高 加 分；每 下 降 减 分 财务原辅料数据核实配合现场管理人员，进行原辅料数据的核实及反馈 控 制，造

8、 成 原 料 失 控 数 据 不 真 实 扣 分 次；全月 无 误 加 分。统计数据分析及异常反馈每日对产量数据统计分析，有问题立即反馈值班长；未发现查出扣分 次；全月无误加分。统计记录错误处罚对三次及以上记录错误得员工处罚统计员工培养每月培训计划的完成超 计 划 一 次 加 分，未 完 成 计 划 一 次 扣分行政月报表按 时 完 成 月 报 表 上 报 工 作，每 推 迟 天 扣 分数据汇总每 月日 前 将 上 月 统 计 数 据 汇 总，每 推 迟 天 扣 分记录打包每月机台原始记录本清理打包保存指标名称指标定义计算办法计分方法完成学分每 半 年 完 成 4分 按 公 司 员 工 培 训

9、 教 育 与 发 展 办 法未 完 成 按 所 缺 分 扣 分，完 成 按 增 加 的 分 值加分工作纪律严格按考勤制度刷卡异常缺勤：未请假的缺勤、无刷卡记录异常缺勤 分 次工 牌 佩 戴、工作服规范未按规定佩戴次数每 出 现分 次13人人头上有目标统计岗位的考核表指标名称指标定义计算公式计分方法产能达成率月生产总量与设备预算产能乘上班班数之比每提高加分；每低减分工序得率正品总量实耗总量每提高加分；每下降减分硅油实耗万只正品总量硅油实耗总量每上升元减分；每减少元加分员工培养每月培训计划的完成超计划一次加分，未完成计划一次扣分设备每月检查打分每周检查打分直接加减分现场“”卫生记录每日统计检查错误

10、三次及以上扣分次；规范整洁无误加分月品质品管每周检查本月无质量问题加分；造成返工扣分次；出现批量报废按品质标准扣款工作态度服从工作安排不服从工作安排扣分次14人人头上有目标工人岗位的考核表15 责任会计考核与价值树16职位说明书找指标与责任会计考核 我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是KPI法；责任会计考核；工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训

11、档案的整理质量；17某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI18职位说明书找指标的问题 静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；19价值树法价值树法20投资报酬率投资报酬率=净利润股东权益净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益对应要素对应要素资产周转率资产周转率销售利润率销售利润率财务杠杆倍数财务杠杆倍数杜邦财务模型21投资回费用率报率应收账款天数资本周转次数存货天数应付账款天数价值树示意图价值树示意图毛利率销售净利率它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构22投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树前端：树

12、干价值树后端：树杈、树根例23价值树案例价值树案例24价值树价值树 操作的步骤操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 0225 鱼骨图与头脑风暴26鱼骨图与头脑风暴法鱼骨图与头脑风暴法 头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况

13、的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。27车为什么脏车为什么脏车很脏鸟粪多灰尘多鸽子多鸟多树多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨下雨周围有周围有洗车厂洗车厂泥水多28治病的行动策略治病的行动策略烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药生活生活习惯习惯治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作29治病的鱼骨图烟酒烟酒生活习惯生活习惯治好病治好病没有定时吃药的次数觉饭后要

14、散步分钟减肥减肥每天晚上只吃水果，不吃饱 每周进的次数 行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数体重晚上喝茶的次每天按 数时点之前睡抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标吃药吃药图二图二30XN化工的KPI成为成为华东华东地区地区农药农药的龙的龙头企头企业业利润增长利润增长营销网络营销网络产能提高产能提高新品研发新品研发信用管理信用管理资产收益率利润额新产品的销售额获得国优省优新产品的数量应收帐款的比例信用管理机制建设完成技改完成情况标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况各省经销商的集中度31案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗

15、管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多

16、员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置KPI？3233 找到KPI的几种思路34关键结果领域法 KRA 要做到什么要做到什么 必须在哪些方面取得成绩？必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果

17、构成的？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了了，就说明目标达到了35短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。案例 XGJ是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成年，由最初的一家店，逐渐成长为由长为由40家店的中型内衣连锁公司，这家店的中型内衣连锁公司

18、，这40家店全部为直营店。进入家店全部为直营店。进入2004年，公年，公司步入快速成长期，以每月司步入快速成长期，以每月23家的速度开新店。公司制订了在未来的家的速度开新店。公司制订了在未来的8年年内，开内，开1000家店，家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来

19、家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完

20、全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公候不会总在一家店里面，在

21、不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。购有同样的要求。由由质优价廉，适销对质优价廉，适销对源源不断源源不断连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制的人力资的人力资源供给源供给37路与准确

22、及时的配路与准确及时的配送送高速的高速的成长与成长与积积千店连千店连锁锁新店开新店开张数量张数量营运体营运体系建设系建设配货配货周期周期培训培训计划计划达成达成信息化信息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额库存库存周转周转率率使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例率率关键关键 绩效绩效职位职位 管理管理空缺空缺 有效有效率率 实施实施滞（畅）滞（畅）销款占总销款占总销售额的销售额的比例比例新开店新开店 累累,08的盈利的盈利 年成为年成为状况状况38策略 怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作

23、？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。39工作板块 我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业 务 工 作 分 哪 几 个 板 块，主 要 的 是 什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。40任务罗列型招聘招聘绩效绩效人力资源人力资源平台平台薪酬薪酬心团心团队，建队，建设人力设人力资源平资源平台台员工手续员工手续办理办理寻找各部寻找各部的考核指的考核指标标进行季度进行季度年度绩效年度绩效考核考核搭建绩效搭建绩效平台平台建立绩效管建立绩效管理制度理制度年度薪酬年度薪酬调整

24、调整校园招聘校园招聘培训培训新员工培新员工培训训培训手册编制培训手册编制打造核打造核41结果型质量质量交货期交货期成本成本优质、优质、高效、高效、低成本低成本与标准成本的比交货期质量差错率42工作板块型培训培训绩效管理绩效管理标标绩效管绩效管理满意理满意度度招聘招聘人员招人员招聘完成聘完成率率培训计培训计划执行划执行率率完成公完成公司的司的HR目目43鱼骨图在部门中的运用 某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；44 平衡计分卡45股东角度股东角度投资者的看法？投资者的看法？内部角度内部角度我们要在哪些方我们要在哪些方面做得好？面做得好？战略战略目标目标学习创

25、新学习创新我们能否提升并我们能否提升并创造价值创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评目标测评目标测评目标测评内部流程技术开发质量控制利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训顾客角度顾客角度顾客如何看待我顾客如何看待我们？们？目标测评目标测评平衡计分卡模型目标测评目标测评收入增长成本降低构建循环46BSC的实质BSC就是从四个角度找指标？BSC就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？47七月财务成果的来源月月月月月月月月月月月月图图例例板块内发板块内发展剖面展剖面支撑推支撑推动剖面动剖面同等时同等时间剖面间剖面原位直接发展产生原位直接发展产生支撑、推动关系支撑、推动关系切

26、刀，观察剖面切刀，观察剖面48绩效发展循环推动成长发展与成长发展与成长发发展展成成长长过过程程学习发展成长发展成长过程是一个过程是一个柱体，它分柱体，它分四块，每一四块，每一块顺序推动块顺序推动旁边那块的旁边那块的发展，形成发展，形成一个上升的一个上升的绩效发展循绩效发展循环。环。学习学习财务财务财务内部顾客顾客财务内部内部顾客顾客指标指标维度维度指标名称指标名称目目标标权权重重与公司与公司的的相关度相关度指标特性指标特性数据来源数据来源可控可控性性可衡可衡量性量性简明简明性性财财 务务各类实际发生费用与预各类实际发生费用与预算的差异率算的差异率财务报表客客 户户内部客户满意度内部客户满意度满

27、意度调查表内内 部部流流 程程总裁满意度总裁满意度总裁评估重大工作推进及工作报重大工作推进及工作报告及时性告及时性绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学员工学习成长习成长员工满意度员工满意度员工满意度调查表人均培训时间人均培训时间部门培训记录表被考核部门负责人签字：日期上一级部门日期绩效考核指标设定（样稿）绩效考核指标设定（样稿）总裁办总裁办备注备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计到个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成

28、长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记4950BSC与战略51股东满意股东满意顾客满意顾客满意高效过程高效过程优秀优秀 人才人才平衡计分卡的层次使命使命愿景愿景价值观价值观战略战略战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡目标和计划目标和计划个人目标个人目标战略成果战略成果52战略与BSC表述行动的方式不同引进人才引进人才提高收入提高收入占领优质渠占领优质渠道道加强渠道管加强渠道管理理积极参加展积极参加展会会提高品牌知提高品牌知名度名度培训和开发培训和开发增加利润增加利润学习与创学习与创新角度新角度内部角度内部角度顾客角度顾客角度股东角度股东角度53什么是战略地图 战略目标、发展路径、方

29、式；地图路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！幻灯片幻灯片 误区：很多人以为从四个角度找几个指标就可以了；，54利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提高劳动效率技改成功持续改进学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低ERP推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大PPF战略地图战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转客户服务协同客 快速户开发 响应环保排放财财

30、务务角角度度股东价股东价值最大值最大客客户户角角度度吸引高吸引高回报客回报客户户内内部部角角度度运营运营卓越卓越人人力力资资本本角角持续持续成长成长社会责任与环保安全产品及包装环 生产保要求 环境提升设备利用率提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备质量体系完备运行ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产度度表示战略主题的支撑关系；55案例 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预

31、计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。56案例 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在可以说在30岁以上的岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的人群中家喻户晓，但是由于近年

32、的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工另外，公司由于历史比较长，冗

33、员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。理，通过绩效管理加强激励。57如何设计编制战略地图 明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；58平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”59理清BSC的脉络 战略 板块 板

34、块描述 战略主题 策略重点 评价指标 绩效目标60BSC的分解与落实 每个部门都有BSC吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实BSC呢？板块板块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明财务财务股东价值股东价值提高股东价值，利润增长提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；，提高人均产出；销售增长销售增长销售收入增长销售收入增长40%以上；以上；海外销售增长海外销售增长海外部销售达到海外部销售达到2000万；万；降低成本降低成本控制各项费用，降低物料成本；控制各项费用，降低物料成本；顾客顾客渠道变革渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代以实施分产品线考核为契

35、机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里 XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，的品牌形象，创创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新 XXX

36、品牌形象品牌形象 ；客户变革客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区南非、南美等地区 ，发，发展一批有持续生命展一批有持续生命力的顾客；力的顾客；内部内部新品竞争力新品竞争力开发新产品开发新产品28大系列大系列66款款 ，提升燃气具产品，提升燃气具产品对市场的领导地位；对市场的领导地位；公共关系建设公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；公司发展的外部环境；产能利用产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高

37、车间开工率作为重点工要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。作。61战略地图说明板板块块战略主题战略主题战略主题说明战略主题说明内内部部按时交货按时交货按期交货，对销售提供支持；按期交货，对销售提供支持；质量保障质量保障产成品抽检合格率超过产成品抽检合格率超过98；加强售后服加强售后服务务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。学学习习

38、与与创创新新团队建设团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才用事业的成就感吸引和留住人才 。加强员工培训。加强员工培训绩效管理推绩效管理推进进公司将全面导入公司将全面导入KPI体系，使员工绩体系，使员工绩效考核更加科学，效考核更加科学，富有实效。坚持和完善富有实效。坚持和完善“目标计划管理目标计划管理”，试行内部合

39、同，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效层层传递到每一名员工。提高人均绩效 。62战略地图说明加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。63战略地图分解矩阵队伍建设绩效管理推进售后服务市场研究质量保障按时交货公共关系建设擦亮品牌新产品生命力客户变革产能利用经销商队伍建设售售 大客大客后后 户部户部服服务务部部降低成本海外销售增长销售增长市市场场部部销销售售部部物物流流中中心心质质量量管管理理部部研研发发中中心心财财务务部部生生产产部

40、部海外海外事业事业部部行行政政中中心心股东价值维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新64队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标行政中心指标识别表65直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递

41、传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式一角色角色部门部门科技管理科技管理项目项目科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级66战略与目标战略与目标职能角度职能角度必须做好哪些方必须做好哪些方面工作？面工作？设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战?目标测评目标测评技能提高学习培训业务创新图8-2 部门平衡计分卡模型目标测评目标测评第一位的显性绩效上级角度上级角度工作标准流程协作难点重点弱

42、点目标测评目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评目标测评67成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备研习创研习创新角度新角度信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制68战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度必须做好哪些必须做好哪些方面工作？方面工作？上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做

43、什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手?显性绩效图8-3 岗位平衡计分卡模型目标测评目标测评第一位的目标测评目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长素质态度技能应用工作管理目标测评目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评目标测评69直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式二角色角色部门部门科技管理科技管理项目项目科研成果及科研

44、成果及成本管理成本管理化研院化研院案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级70直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部门的方式三角色角色部门部门科技管理科技管理项目项目科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院案例案例公司级公司级部门级部门级员工级员工级71直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解落实BSC到各个部

45、门的方式三角色角色部门部门科技管理科技管理项目项目科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院公司级公司级部门级部门级员工级员工级72成本意识成本意识显性业显性业绩角度绩角度客户客户角度角度项目管项目管理角度理角度YN化研院科研项目战略地图项目项目显性业绩显性业绩项目成果项目成果要求要求项目外项目外成果要求成果要求项目滚动项目滚动发展发展顾客服顾客服务满意务满意绩效记录绩效记录及考评及考评项目管理项目管理难点新点难点新点异点管理异点管理预研准备预研准备研习创研习创新角度新角度信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制73战略与目标战略与目标职能角度职能角度必须做好哪些方必须做

46、好哪些方面工作？面工作？设立部门这阶段设立部门这阶段主要做什么？主要做什么？绩效管理角度绩效管理角度保证和保持绩效要保证和保持绩效要做到什么？做到什么？学习创新学习创新要提升哪些能力要提升哪些能力以迎接挑战以迎接挑战?目标测评目标测评技能提高学习培训业务创新图8-2 部门平衡计分卡模型目标测评目标测评第一位的显性绩效上级角度上级角度工作标准流程协作难点重点弱点目标测评目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评目标测评74战略与目标战略与目标岗位角度岗位角度必须做好哪些必须做好哪些方面工作？方面工作？上级角度上级角度聘用你主要是聘用你主要是做什么的？做什么的？绩效支撑角度绩效支撑角度保证和保持绩效

47、保证和保持绩效要做到什么？要做到什么？在岗发展角度在岗发展角度我要提高哪些才我要提高哪些才能得心应手能得心应手?显性绩效图8-3 岗位平衡计分卡模型目标测评目标测评第一位的目标测评目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长素质态度技能应用工作管理目标测评目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评目标测评75直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例图例注解注解职位职位各级组织主体各级组织主体及管理体制及管理体制战略战略传递传递目标目标分解分解YN化研院整体绩效管理体系角色角色部门部门科技管理科技管理项目项目科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院1123233

48、76找到KPI的三种方式 目标、KPI 价值树；鱼骨图；平衡计分卡；77 指标如何分解？78指标的分解与落实 三只老鼠的故事；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？79指标分解的原则F下级下级KPI必须是必须是达成上级达成上级的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是必须是达成上级达成上级的充分条件的充分条件最大利润上一级KPI单位利润下一级KPI80 分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3第五级第五级第六级第六级人员4驱动因素分解驱动因素分解分解的两种方法81上下级KPI之间的关系 关

49、系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。幻灯片幻灯片 关系密切：利润销售额成本费用销售额直接分解下去主要完成了：顾客满意度逻辑型：推出的关系，82分解的三种境界可视化驱动因素可量化目标值可明确衡量对上级指标的影响上下级指标的函数关系83按照指标的属性分解的步骤步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人寻找衡量指标的

50、责任人合格率；合格率；设备部设备部 工艺技工艺技术部术部培训时培训时及时供货的分解及时供货及时供货采购采购质量质量二级因素二级因素采购采购周期周期生产生产计划计划变更变更产品产品质量质量设设备备工工 工工艺艺 人人运输运输时间时间运输运输安全安全一级因素一级因素责任人责任人资金资金支付支付采购及时采购及时采购采购经理经理生产及时生产及时制造部制造部经理经理物流配送物流配送及时及时物流经理物流经理指标指标成套及时率成套及时率生产计划达生产计划达成率成率物流配送不物流配送不及时到货的及时到货的台天次数台天次数责任人责任人指标指标84工工财务财务资金计资金计划合理划合理采购采购 采购采购A/B级物料