IT类系统集成项目经理(全国)考试知识精华.pdf

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1、项目管理一般知识1、项目目标包括成果性目标和约束性目标成果性目标也称为项目目标，是指出通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果；约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。2、项目的目标要遵守SMART原则，即项目的目标要求（Specific）具体，Measurable 可测量、Agree to 需相关方的一致同意、Realistic 现实，Time-Oriented 有一定的时限3、项目目标的特性：有不同的优先级；具有层次性4、项目的特点：临时性、独特性、渐进明细6、项目与运营的联系：需要由人来完成受制于有限的资源需要进行计划、执行和控制等7、项目与运营的

2、区别：运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的8、项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标9、项目成功受到范围、时间、成本和质量等4 个方面的约束10、项目管理需要的专业和技术项目管理知识体系项目应用领域的知识、标准和规定项目环境知识通用的管理知识和技能软技能或人际关系技能经验、知识、工具和技术11、IPMA：国际项目管理协会ICB：国际项目管理资质标准PMI：美国项目管理学会PMP：项目管理专业人员资格认证PMBOK：项目管理的知识体系，5 个过程组9 个知识领域12、项目经理应具备的技能和素质：足够的知识，包括

3、项目管理、系统集成专业的IT 知识、客户行业的业务知识、其他必要的知识丰富的项目管理经验良好的协调和沟通能力良好的职业道德一定的领导和管理能力13、怎样做好一个优秀的项目经理：真正理解项目经理的角色领导并管理项目团队依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理真正理解“一把手”工程注重客户和用户参与14、项目干系人：项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及期结果施加影响。项目干系人也叫项目利益相关者、项目利害关系者。15、项目发

4、起人（Sponsor）：以现金和被我形式为项目提供资金来源16、组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。企业文化对项目有一定的制约作用（促进或制约）具体组织结构类型的影响17、组织结构类型：项目经理在各种类型中的权力职能型组织优点：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理，缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：结构单一，责权分明，

5、利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续性和保障等 矩阵型组织优点：项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度地利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易处理解决缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等18、PMO（项目管理办公室）是在所

6、辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元19、PMO 与项目管理的区别：项目经理和PMO 追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使，所有工作必须在组织战略要求下进行调整项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO 具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点项目经理关注于特定的目标，而PMO 管理重要的大型项目范围的变化，以更好的达到经营目标项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。20、项目生命周期定义了从项目开

7、始直至结束的项目阶段在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐降低。21、每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果。项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志22、项目生命周期的特征：23、管理模型：瀑布模型V模型原型化模型 螺旋模型迭代模型V模型非常明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚的描述了这些测试阶段和开始阶段的对应关系单元测试针对编码过程中可能存在的各种错误集成

8、测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误系统测试主要是针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行24、项目管理过程组：启动过程组计划编制过程组执行过程组监督与控制过程组 收发过程组25、PDCA 循环：凡事行动之前先做计划（PLAN）-依据计划采取行动（DO）-检查行动的结果（CHECK）-改进（ACT）-下一轮（PDCA）26、信息系统工程监理活动内容为“四控、三管、一协调”四控：信息系统工程质量控制、进度控制、投资控制、变更控制三管：信息系统工程合同管理、信息管理、安全管理一协调：在信息系统工程实施过程中协调有关单位及人

9、员间的工作关系。项目整体管理1、项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。2、项目整体管理的过程：项目启动，制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始制定初步的项目范围说明书制定项目管理计划指导和管理项目的执行监督和控制项目整体变更控制项目收尾3、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。4、项目启动的依据：合同、项目工作说明书、事业

10、环境因素、组织过程资产5、项目启动的限制条件：实施单位的企业文件和组织结构国标或行业标准现有的设施和固定资产等基础设施实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能当时的市场状况项目干系人对风险的承受力行业数据库项目管理信息系统6、编制初步范围说明书：项目和范围的目标产品或服务的需求和特性项目的需求和可交付物产品验收标准项目的边界项目约束条件项目假设最初的项目组织最初定义的风险进度里程碑对项目工作的初步分解初步的量级成本估算项目配置管理的需求审批要求7、制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。项目管理计划的内容将依据应用领域和项目复杂性的不同而不同。8、监督和控制

11、项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。9、变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因而变更不可避免。同时对变更也要加以管理，因此变更控制就必不可少。10、整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（拒绝变更或批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准（也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准，或简单的说基准就是被批准了的计划）11、变更控制流程：受理变更申请变更的整体影响分析接收或拒绝变更执行变更变更结果追踪与审核12、

12、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动。包括管理收尾和合同收尾项目范围管理1、范围管理的5 个过程：编制范围管理计划范围定义创建工作分解结构范围确认范围控制2、项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及 WBS字典作为衡量标准。产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。3、创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。4、WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。5、范围基准：被批准的详

13、细的项目范围说明书和其相关的WBS以及 WBS词典是项目的范围基准。6、范围控制：范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。7、变更是项目干系人常常由于项目环境或者是其他的各种原因要求对项目的范围基准进行修改，甚至是重新计划，而这一类修改或变化就叫做变更。8、创建工作分解结构：识别和分析项目可交付物和与其相关的工作构造和组织WBS 把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元为 WBS的工作单元分配代码 确认工作分解的程度是必要和充分的9、范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付特的过程。项目进度管理1、计划活动资源估算就是确定在

14、实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。2、活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程3、持续时间类比估算就是以从前类似计划活动的实际持续时间为依据，估算将来的计划活动的持续时间。4、三点估算：最有可能的时间Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp，活动历时的均值（Te）=(To+4Tm+Tp)/6 活动历时方差：=(Tp-To)/65、项目进度控制：确定项目进度的当前状态 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展确定进度已经变更当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分6、缩短工期的方

15、法：投入更多的资源以加速活动进程指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作减少活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率7、关键路径法CPM ES最早开始时间EF最早结束时间LS 最迟开始时间LF 最迟结束时间第一项活动从“1”开始活动历时DU=EF-ES+1 或 LF-LS+1正向计算：第一项活动从“1”开始EF=ES+DU-1 ES=EF+1第一项活动从“0”开始EF=ES+DU ES=EF反向计算：第一项活动从“1”开始LF=LS+DU-1 LS=LF-DU+1第一项活动从“0”开始LF=LS+DU LS=LF-DU项目成本管理1、在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值

16、或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。2、项目成本管理包括制定成本计划、成本估算、成本预算、成本控制4 个过程3、项目成本失控原因：对工程项目认识不足组织制度不健全方法问题技术的制约4、成本的类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本5、管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。ES DU EF 活动编号LS T LF 6、项目成本估算的主要步骤：识别并分析成本的构成科目根据已识别的项目成本构成科目，估算科目的成本大小分析成本估算结果，找

17、出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。7、成本估算的工具和技术：类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析8、项目成本预算的特征：计划性约束性控制性9、成本控制的主要内容：对造成成本基准变更的因素施加影响确保变更请求获得同意当变更发生时，管理这些实际的变更保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的或示批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就审定的变更，通知项目干系人采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内10、成本控制工具：成本变更控制系统

18、绩效衡量分析预测技术项目绩效审核偏差管理11、计划值(PV)挣值(EV)实际成本(AC)完成尚需估算(ETC)成本偏差(CV)进度偏差(SV)成本偏差CV=EV-AC CV+成本节支CV 成本超支CV%=CV/PV进度偏差SV=EV-PV SV+进度提前SV 工作滞后SV%=SV/PV 12、成本执行（绩效指数）CPI=EV/AC CPI1则是低于预算累加 CPICPI=EV/AC 表示为 C13、进度执行（绩效）指标SPI=EV/PV SPI1进度提前14、项目总预算BAC=完工时的PV总和15、完工尚需估算(ETC)表示为 C非典型偏差计算ETC=(BAC-EV)典型的偏差计算ETC=(B

19、AC-EV)/CPI 完工估算(EAC)=AC+ETC 使用剩余预算计算EAC=AC+BAC-EV 使用 CPI计算 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI)完成绩效指数TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)16、直接折旧SL 年折旧率=（1-预计净残值率）/折旧年限年折旧额=固定资产原值x 年折旧率双倍余额递减法DDB 年折旧率=（2/折旧年限）x100%年折旧额=固定资产净值x 年折旧率年和法SY 年折旧率=（折旧年限-已使用年限）/折旧年限x（折旧年限+1）2 x 100%年折旧额=（原值-预计净残值）x 年折旧率项目质量管理1、质量管理定义：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。此

20、活动通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。2、项目质量管理过程包括保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的实施组织的活动，即决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量持续改进等方针、程序和过程来实现质量管理目标。3、质量管理基本原则：以实用为核心的多元要求系统工程职工参与管理管理层和第一把手重视保护消费者权益面向国际市场项目质量管理目标：顾客满意度/预防胜于检查/各阶段内的过程项目质量管理流程：确立质量标准体系/对项目实施进行质量监控/将实际与标准对比/纠偏纠错4、质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，并

21、在质量体系中实施部落格根据需要进行全部有计划和有系统的活动。质量保证分为“内部”和“外部”两种，内部质量保证是对管理者及其员工提供信任，外部质量保证是向顾客或其他人提供信任。5、制定项目质量计划工具和技术：效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本6、项目管理过程的质量保证活动的基本内容：制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用方法和技术（制定质量保证规划/质量检验/确定保证范围和等级/质量活动分解）建立质量保障体系7、项目质量控制（QC）是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。是确保项目质量计划和

22、目标得以圆满实现的过程。8、项目质量控制活动包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。9、项目质量控制过程的步骤：选择控制对象对控制对象确定标准或目标制定实施计划，确定保证措施按计划执行对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较发现并分析偏差根据偏差采取相应措施10、项目质量控制的工具：老七种工具：因果图（鱼骨图）流程图直方图检查表散点图排列图（帕累托图-二八原则）控制图新七种工具：相互关系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵图过程决策方法图活动网络图