系统集成项目管理工程师要点小抄打印.pdf

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1、第五章 立项管理项目建议书内容:(l)项目名称。(2)项目建设的必要性和依据。(3)顼目目的、作用及意义。(4)项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。(5)研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。(6)项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。(7)项目负责人、项目主要技术人员。(8)项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。(9)项目经费预算、用途和用款计划。(10)其他。项目评估内容：(I)建设必要性,现实性,可行性和市场预测的评估(2)建设条件的评估.(3)技术方案的评估.(

2、4)机构设置和管理机制的评估(5)社会经济效果的评估.(6)社会效益评估.(7)综合评估.评估流程:1)成立评估小组2)开展调出研究3)分析与评估 4)编写评估报告第六章项目整体管理项目整体管理流程：(1)项目启动,制订项目章程（工技：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断依据：合同、项目工作说明书、环境和组织因素目的：制定项目章程、选定项目章程）(2)制定初步的项目范围说明书（工技：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断 in：项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 out：初步项目范围说明书）(3)制定项目管理计划（工技：同上 in：项目章程、项目范围说明书_初步、来自各

3、计划过程输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息Out：项目管理计划、配置管理系统）(4)指导和管理项目的执行(5)监督和控制项目（in：项目管理计划、工作绩效、绩效报告out：请求变更、项目报告）(6)整体变更控制（in：项目管理计划、申请变更、工作绩效信息、可交付物Out：变更申请被批准或被拒绝、已批准更新的项目管理计划、已批准纠正措施、已批准预防措施、已批准的缺陷修复、已批准的可交付物）(7)项目收尾.（in：项目管理计划、合同文件、组织过程资产 OUT：最终产品、服务或成果移交、管理收尾和合同收尾、应更新组织过程资产）项目章程内容：(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要

4、求.(2)项目必须满足的业务要求或产品需求.(3)项目的目的或项目立项的理由.(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别.(5)概要的里程碑进度计划.(6)项目干系人的影响.(7)职能组织及其参与.(8)组织的,环境的和外部的假设.(9)组织的,环境的和外部的约束.(10)论证项目的业务方案,包括投资回报率.(11)概要预算.项目管理计划内容：(1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。(2)项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目

5、的生俞周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划 (8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划 (11)对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。(1)范围管理计划 (2)质量管理计划 (3)过程改进计划 (4)人力资源管理计划(5)沟通管理计划 (6)风险管理计划 (7)采购管理计划。项目范围说明书（初步）内容：(l)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性.(3)项目的需求和可交付物(4)产品验收标准.(5)项目的边界(6)项目约束条件.(7)项目假设(8)最初的项目组织.(9)晟初定义的风险(IO)进度里程碑(11)对

6、项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求.项目范围说明书（详细）内容：项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目边界产品验收标准项目的约束条件项目的假定.项目计划编制工作流程：(l)明确目标(2)成立初步的项目团队(3)工作准备与信息收集(4)依据标准,模板,编写初步的概要的项目计划.(5)编写范围管理,质量管理,进度,预算等分计划.(6)把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡,优化.(7)项目经理负责组织编写项目计划.(8)评审与批准项目计划.(9)获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划.整体变更活动：1)识别可能发生的变更2)管

7、理已识别的变更3)维持所有基线的完整 4)根据已审批的变更，更新范围、进度、成本和质量要求，协调整体项目5)基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6)维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库第七章项目范围管理项目范围管理流程：(l)编制范围管理计划（in：项目章程、项目范围说明书_初步、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划 out:项目范围管理计划）(2)范围定义（IN：项目章程和初步的范围说明书.、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请 out：项目范围说明书(详细)、更新的项目文档）(3)创建工作分解结构(In:详细范围说明书、项目管理计划、组织过程资产 ou

8、t：WBS 和 WBS 字典、范围基准、更信的项目管理计划)(4)范围确认（In：项目管理计划（项目范围说明书、wbs、wbs 词典）、可交付物 OUT：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更信的WBS和 WBS 字典）(5)范围控制（In：项目管理计划、工作绩效、绩效报告、已批准的变更请求Out：变更请求、工作绩效、组织过程资产更信、更信的项目管理计划）项目范围管理计划的内容如下.(1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法.（2)从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法(3)关于正式确认和认可己完成可交付物方法的详细说明(4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围

9、说明书中的方法.需求变更常常触发整体变更控制过程.分解包括以下活动：(1)识别和分析项目可交付物和与其相关的工作识别和分析项目可交付物和与其相关的工作.(2)构造和组织 WBS.(3)把高层的 WBS 工作分解为低层次的工作分解为低层次的,详细的工作单元.(4)为 WBS 的工作单元分配代码的工作单元分配代码.(5)确认工作分解的程度是必要和充分的确认工作分解的程度是必要和充分的项目工作分解流程：(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细(3)确认项目主要交付成果的组成要素(4)核实分解的正确性.分解工作结构应把握如下原则(1)在各层次上保持项目的完

10、整性,避免遗漏必要的组成部分(2)-个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属(3)相同层次的工作单元应有相同性质(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要(6)最低层工作应该具有可比性,是可管理的,可定量检查的.(7)应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分),包括分包出去的工作.(8)WBS 的最低层次的工作单元是工作包工作分解的目的：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期创建WBS 的技术和工具：1)分解 2)工作分解结构模板3)WBS中的工作包的格式4)滚动波式计划安排进度变更产生

11、的原因：项目外部环境发生变化 项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏市场上出现了或是设计人员提出了新技术，新手段或新方案项目实施组织本身发生变化客户对项目,项目产品或服务的要求发生变化范围变更控制的要点：1)建立范围基准，并征得甲方同意。2)事先建立变更控制系统和变更控制委员会；3)记录范围变更的全过程；4)监控项目基准WBS与项目实际工作之间的偏差；5)对范围变更申请进行甄别；6)对造成范围变更的因素施加影响，使这些变更得到批准或拒绝；7)当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。8)如变更得到批准，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目计划；9)使用配置

12、管理系统等工具对变更进行管理范围控制的技术和工具：1)偏差分析 2)重新制订计划3)变更控制系统和变更控制委员会4)配置管理系统第八章项目进度管理项目进度管理流程：(l)活动定义（工技：分解、模板、滚动式规则、专家判断、规划组成部分In：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构 Out：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求变更）(2)活动排序（in：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求 Out：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求变更）(3)活动资源估算（In：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理

13、计划 Out：活动资源要求、活动属性、资源分解结构、资源日历、请求变更）(4)活动历时估算（In：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划 Out：活动历时估算、活动属性（更新）(5)制定进度表（out：项目进度表（项目进度网络图、横道图、里程碑图）(6)进度控制缩短活动的工期方法：(1)投入更多的资源以加速活动进程.(2)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作.(3)减小活动范围或降低活动要求.(4)遁过改进方法或技术提高生产效率.活动排序的方法和技术：1)前导图法（关键路径法）2)箭线图法3)计划网络模板 4)确定依赖关系活动

14、历时估算的方法和技术：1)专家判断（德尔菲法，新功能）2)类比估算3)参数估算 4)三点估算（pert）5)后备分析制订进度计划的技术和工具：1)进度网络分析2)关键路径法3)进度压缩4)假设情景分析5)资源平衡 6)关键链法 7)项目管理软件8)应用日历 9)调整时间提前和滞后量10)进度模型进度控制的技术和工具：1)进度报告2)进度变更控制系统3)绩效衡量 4)项目管理软件5)偏差分析6)进度比较横道图7)资源平衡 8)假设情景分析9)进度压缩 10)制订进度的工具进度（变更）控制的内容：(1)判断项目进度的当前状态。(2)对造成进度变更的因素施加影响。(3)查明进度是否已经改变。(4)在

15、实际变更出现时对其进行管理。进度变更管理的步骤：1)对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；2)把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝变更；3)确定项目进度已经变更；4)并书面记录下来变更过程以便对变更进行追踪。项目进度跟踪方法：1）基于 WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。2）建立对项目工作的监督和测量机制。3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。第九章项目成本管理项目成本管理流程：(1)制定成本管理

16、计划(2)成本估算(3)成本预算 (4)成本控制发生成本失控的原因:(1)对工程项目认识不足.对信息系统工程成本控制的特点认识不足,对难度估计不足.工程项目的规模不合理,一个大而全的项目往往导致工期很长,而且导致工程实施的技术难度太高,导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要,并且建设单位各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要.工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识,导致项目的设计不满足成本控制的要求.对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支,铺张浪费.(2)组织制度不健全.制度不完善.责任不落实.缺乏成本控制的责任感,在项目各个阶段和工作包没有落实具体的成本控制人

17、员.承建单位项目经理中没有明确的投资分工,导致对投资控制的领导督查不力.(3)方法问题.缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法.缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求,在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确,在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制.缺乏科学,严格,明确且完整的成本控制方法和工作制度.缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用.缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析,并及时提供各种需要的状态报告及经验总结.(4)技术的制约.由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段,对项目相关信息了解不深,项目规划设计不够完善,不能满足成本估算的需求.采用的项目成本估算方法不恰

18、当,与项目的实际情况不符,或与所得到的项目数据资料不符.项目成本计算的数据不准确或有漏项,从而导致计算成本偏低.设计者未对设计方案进行优化,导致项目设计方案突破项目成本目标.物资或设备价格的上涨,大大超过预期的浮动范围.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加.对工程实施中可能遇见的风险估计不足,导致实施成本大量增加.项目成本估算的主要步骤：1)识别并分析成本的构成科目.(2)根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小.(3)分析成本估算结果,找出各种可以相互替代的成本,协调各种成本之间的比例关系.成本预算的步骤：(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包.分解按照自顶向

19、下,根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重.(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上.(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划.主要根据资源投入时间段形成成本预算计划.成本估算工技：类比估算、确定资源费率、自上而下、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析成本预算工技：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡项目成本预算遵循原则：(1)项目成本预算要以项目需求为基础.(2)项目成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑 项目质量目标和进度目标.(3)项目成本预算要切实可行.(4)项目成本预算应当留有弹性.项目成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加

20、影响;确保变更请求获得同意;当变更发生时,管理这些实际的变更;保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;准确记录所有的与成本基准的偏差;防止错误的,不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;就审定的变更,通知项目干系人;采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内.第十章质量管理质量管理流程：质量策划质量保证质量控制质量管理流程：1)确立质量标准体系2)对项目实施进行质量监控3)将实际与标准对照 4)纠偏纠错质量计划过程改进计划内容：（1）过程边界:描述过程目的,起始和终结,其依据和成果,所需信息(如需要),以及本过程的负责人和

21、项目干系人.（2）过程配置:过程流程图,以便接口和界面分析.（3）过程测量指标:对过程状态进行控制.（4）绩效改进:目标指导过程改进活动.质量保证活动内容：1)制订质量标准2)制订质量控制流程3)提出质量保证采用的方法和技术4)建立质量保证体系：建立质量保证体系首先应明确并在全体员工中贯彻质量方针,建立健全对形成质量全过程有影响的所有管理者,执行者,操作者的质量责任,建立起质量保证手册,质量 程序文件等书面文件,确保与项目质量保证体系有关人员都得到相应的培训,建立质量保证体系的评估制度,确保质量保证活动在各部门的有效运行,制度项目质量保证的具体措施等项目质量控制过程的基本步骤：(1)选择控制对

22、象.项目进展的不同时期,不同阶段,质量控制的对象和重点也不相同,需要在项目实施过程中加以识别和选择.(2)为控制对象确定标准或目标.(3)制定实施计划,确定保证措施.(4)按计划执行.(5)对项目实施情况进行跟踪监测,检查,并将监测的结果与计划或标准相比较.(6)发现并分析偏差.(7)根据偏差采取相应对策:如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异,则应采取相应的对策.质量控制内容：项目质量控制活动一般包括：保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的

23、质量标准或项目的具体目标质量控制的技术和工具：1)测试 2)检查 3)统计抽样 4)6 西格码 5)因果图（石川图、鱼骨图；问题结果关联）6)流程图（问题缘由）7)直方图（特征相对频率）8)检查表（收集数据）9)散点图（2 变量间关系）10)排列图（帕累托图；发生概率）11)控制图（管理图、趋势图；控制界限）12)相互关系图 13)亲和图 14)树状图（系统图、家谱图、组织图）15)矩阵图16)优先矩阵图17)过程决策程序图 18)活动网络图第 11 章 项目人力资源管理项目人力资源管理流程：(1)项目人力资源计划编制(In：活动资源估计、环境和组织因素、组织过程资产、项目管理计划Out：项目

24、人力资源计划：角色和职责的分配项目组织结构图人员配备管理计划)(2)项目团队组建（工技：实现分派、谈判、采购、虚拟团队 out：项目人员分配、资源日历、可能做出的项目管理计划更新）(3)项目团队建设(4)项目团队管理（In:项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产 Out：已更新的项目管理计划、变更请求、已更新的组织过程资产）项目团队建设的目标：(1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。(3)创建动态的、

25、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。成功的项目团队的特点：(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。(5)共同制订并遵守的组织纪律。(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。项目团队的5 个阶段：（1）形成阶段(2)震荡阶段(Storming)(3)规范阶段(Norming)(4)发挥阶段(Performi

26、ng)(5)结束阶段(Adjouming)项目团队管理的方法:1观察和交谈 2 项目绩效评估3问题清单优秀项目经理：1)真正理解项目经理角色2)领导并管理团队3)依据项目进展的阶段，制订项目计划、管理计划的执行及变更4)真正理解一把手工程5)注重客户和用户的参与1)作为一名项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的角色，这些角色的工作包括了项目的计划、组织、协调、领导和控制。2）项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括：项目管理知识、IT 知识、客户行业知识，丰富的经历与经验，良好的协调能力，良好的职业道德，良好的沟通与表达能力，良好的领导能力。冲突的排列:(1)概念阶段：项目优先级

27、冲突、管理过程冲突、进度冲突。(2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。(4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。冲突的根源:在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。(1)项目的高压环境。(2)责任模糊。(3)存在多个上级。(4)新科技的使用。关于冲突的解决1)影响冲突解决的因素(l)冲突的重要性与强度(2)解决冲突的时间压力(3)涉及冲突各方的位置(4)基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机 2)冲突的解决方法(l)问

28、题解决(2)合作(3)强制(4)妥协(5)求同存异(6)撤退第 12 章 项目沟通管理项目沟通管理流程：（1）沟通计划编制(2)信息分发(3)绩效报告(4)项目干系人管理(in:项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产Out：问题解决、项目沟通管理计划（更新）、组织过程资产)阻碍有效沟通的因素：(l)沟通双方的物理距离(2)沟通的环境因素(3)缺乏清晰的沟通渠道(4)复杂的组织结构(5)复杂的技术术语(6)有害的态度。沟通管理计划编制过程：(l)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。(2)描述信息收集和文件归档的结枸。(3)发送信息和重

29、要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。通常，沟通计划编制的第一步就是千系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。沟通管理计划的主要内容:(l)项目干系人沟通要求。(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度(3)信息接收的个人或组织(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或新闻发布等。(5)沟通频率，如每周沟通等。(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。(8)通用词语表。项目干系人管理的方法:(l)通过调查项目干系

30、人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。在沟通管理计划中，对这些需求和期望进行识别、分析和记录。(2)在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成项目的目标。(3)在进行干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的域有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时（例如国际项目）则可利用电子邮件或者传真的方式进行。(4)对千系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。第 13 章 合同管理合同分类：信息系统范围(总承包合同、单

31、项项目承包合同、分包合同)项目付款方式（总价合同、单价合同、成本加酬金合同）合同索赔分类：索赔目的（工期索赔、费用索赔）索赔依据（合同规定索赔、非合同规定索赔）索赔业务性质分类（工程索赔、商务索赔）索赔处理方式（单向索赔、总索赔）索赔程序：(1)提出索赔要求(28 天以内)(2)报送索赔资料 (3)监理工程师答复(4)监理工程师逾期答复后果(5)持续索赔 (6)仲裁与诉讼。项目采购管理过程：(1)编制采购计划。(2)编制询价计划 (3)询价、招投标。(4)供方选择 (5)合同管理和收尾。系统运行安全与保密的层次构成按粒度从粗到细的排序是：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全。15、

32、配置管理配置管理计划编制步骤：为给定项目制订软件配置管理过程计划时，应该与组织的上下文、可应用的约束、普遍接受的指南、项目的本质（例如规模和关键性）保持一致。覆盖的主要活动包括软件配置标识、软件配置控制、软件配置状态报告、软件配置审计、软件发布管理与交付。配置管理计划内容：配置管理计划的主要内容包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等。变更管理委员会(Change Control Board，CCB)审批该计划配置识别的内容（步骤）：1)识别需要受控的软件配置项。(2)给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。(3)定义每个配置项的重要

33、特征以及识别其所有者。(4)识别组件、数据及产品获取点和准则(5)建立和控制基线。(6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系配置管理方案的步骤：1)组建配置管理方案构造小组2)对目标机构进行了解评估 3)配置管理工具及其供应商评估4)制订实施计划5)定义配置管理流程6)全面实施配置管理工作活动（项目失控原因）：1)制定项目配置管理计划。2)确定配置标识规则。3)实施变更控制。4)报告配置状态。5)进行配置核实和审计。6)进行版本管理和发行管理。强制性国家标准代号为GB,推荐性国家标准代号为GB/T，国家标准指导性技术文件代号为 GB/Z，国军标代号为GJB 16、变更管理变更管理的主要步骤

34、：1)提出并接受变更申请2)对变更初审3)变更方案论证4)项目变更控制委员会审核5)发出变更通知并实施6)变更实施的监控7)变更效果的评估 8)判断变更后的项目是否已纳入正常轨道变更流程：1）变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。2）变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。3）变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。4）变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。5）变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。6）沟通存档

35、。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。项目经理控制相关变更的方法：对变更影响进行分析，制定相应的措施如计算出需要招聘的人数，对新人进行培训，加强对进度的监控，对出现的偏差进行分析并及时采取必要的纠正措施，记录变更过程以便追踪。项目变更产生原因：(l)产品范围（成果）定义的过失或者疏忽。(2)项目范围（工作）定义的过失或者疏忽。(3)增值变更。(4)应对风险的紧急计划或回避计划。(5)项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调整。(6)外部事件。18、项目风险管理风险管理过程内容：(1)风险管理规划：决定如何进行、规

36、划和实施项目风险管理活动。(2)风险识别：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点(3)定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。(4)定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。(5)应对计划编制：针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。(6)风险监控风险管理计划内容：1)方法论 2)角色与职责3)预算 4)计时法 5)风险分类6)风险概率和影响的定义7)概率和影响矩阵 8)修改的利害关系者承受度9)汇报格式10)跟踪 11)应急计划 12)应急储备风险管理计划的工具和技术：1)风险核对表法2)风险管理表格3

37、)风险数据库模式风险识别的特点：1)全员性 2)系统性 3)动态性 4)信息依赖性 5)综合性风险识别的步骤：1)收集资料 2)风险形势估计3)根据直接、间接的症状将潜在风险识别风险识别的方法：1)德尔菲技术（专家一致）2)头脑风暴法（风险清单）3)SWOT 分析法（环境分析）4)检查表 5)图解技术定性风险分析的方法：1)风险概率与影响评估2)概率和影响矩阵3)风险分类 4)风险紧迫性评估定量风险分析的方法：1)期望货币值2)计算分析因子3)计划评审技术4)蒙特卡罗（随机模拟）风险应对措施：1)消极（规避、转移、减轻）2)接受 3)积极（开拓、分享、提高）风险监控的方法：1)风险再评估 2)

38、风险审计 3)变差和趋势分析4)技术绩效衡量5)储备金分析 6)状态审查会风险特征：1)风险是损失或损害。(2)风险是一种不确定性。(3)风险是针对未来的。(4)风险是客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好。(5)风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险。(6)风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。风险管理的过程主要分成风险识别(Identify)、风险分析(Analyze)、风险计划(Plan)、风 险 跟 踪(Track)、风 险 控 制（Control）和 风 险 管 理 沟

39、 通(Communicate)6 个环节。项目风险识别的特点:(1)全员性(2)系统性(3)动态性(4)信息依赖性(5)综合性19、项目收尾项目验收流程：1、系统测试2、系统试运行3、系统文档验收（系统集成项目介绍系统集成项目最终报告信息系统说明手册信息系统维护手册软硬件产品说明书、质量保证书等）4、项目的最终验收报告项目总结意义：(l)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。(2)了解出现的问题并进行改进措施总结。(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。项目总结会内容：(I)项目绩效 (2)技术绩效(3)成本绩效(4)进度计划绩效(5)项目的沟通(6)识别问题和解决问题(7)意见和建议应对措施：加强与客户沟通，提高客户满意度；向公司高层要求增加资源，以加快进度；加强测试和质量控制工作，做好质量保证工作；与客户重新讨论项目需求，争取关键部分能让客户满意，达到上线条件。