建筑工程项目部的成本管.pdf

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1、第 1 页 共 5 页建筑工程项目部的成本管理总结一、前言建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强.但是建筑业的总体利润水平不高，而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉,继而影响企业承揽工程任务，关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高，而建筑产品的直接成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成，这些费用发生在工程项目实施过程中,主要发生在项目部，因此项目部直接成本的高低又决定企业的成本水平。在一定程度上,项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，严重的并有可能危及企业的生存和发展。二、施工项目成本管理施工项目成本管理是

2、建筑业企业成本管理的主要组成部分,成本管理体现在施工项目管理的全过程中,施工项目成本是建筑企业的产品成本,一般是以项目工程为单位作为成本核算对象通过对单位工程成本核算来反映施工项目成本的水平.按施工项目成本包括直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程主体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费。间接成本是指企业各项目经理部为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出.施工项目成本是否准确、客观，对企业财务成果影响很大,对投资者的效益影响也举足轻重,成本的多记与少算，直接影响利润及可供分配的利润的数额。因此说,成本是考核企业综合经济效益指标

3、的不可缺少的内容,施工项目成本是施工项目管理的核心。施工项目成本管理包含了从成本估算开始的一系列规范化的成本管理措施，具体包括内容:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。成本预测就是在对影响工程成本的各种因素做好分析的基础上,结合企业未来发展目标,运用科学的方法,对未来期间的成本水平进行预测、分析，为企业加强成本控制,选择最优计划方案提供科学依据。成本计划是项目管理部门对项目施工成本进行计划管理的工具,是施工项目执行期间内指导性文件，是施工项目成本管理的基础。成本控制是指在施工过程中为保证项目计划的完成而采取的各种有效措施，即将实际支出控制在计划范围内,通过对比分析实际

4、成本与计划成本的差异,减少施工浪费,使施工项目成本实现预期目标。(1)人工费的成本控制。人工费是指直接从事建筑业工程施工的生产工人开支的各项费用。由于人工成本在建筑业工程成本占的比重一般在10%20。（2）材料费的成本控制。材料费是指施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及租赁费用等。由于材料成本在建筑业工程成本占相当重的比例,一般经验值为:50%-70,因此，它在建筑业工程成本中具有举足轻重的地位,可以说材料成本管理的成败,就是工程成本管理的成败.(3)机械使用费的成本控制。机械使用费成本管理应做好几项该厂工作：一是确保机械设备的完好率,提高机械设备的利用率

5、;二是创造条件，对机械设备进行单车单机核算;三是加强机械配件的采购和管理.（4)其他直接费的控制。其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、检验实验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等费用。（5)间接费用的成本控制。由于间接费用的项目繁多，决大部分是职工开支的费用,不易管理,稍微放松极易失控，主要体现在施工单位的内耗上,因此,必须从加强内部控制入手进第 2 页 共 5 页行管理和监督,制定切实可行、健全的内部控制制度。三、成本核算成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用支出的核算，施工项目成本核算工作的优劣，对降低施工项目成本,提高企业的经济效

6、益有积极的作用,因此,财务成本核算是成本管理的重中之重。成本分析贯穿于施工项目管理之中，对各种成本信息与预算成本通过科学的进行对比，可以有效地实施成本控制,降低施工项目成本，促使项目管理科学化、规范化。成本考核是工程项目管理的重要环节，通过评价工程成本成果，进一步开展成本分析、经济活动分析，可以有效地调动企业的每一个职工努力完成目标的积极性,为总结和改进全面管理工作提供依据和资料.上述方面是相互依存、相互促进的，成本预测是制定成本计划的基础，成本控制是对成本计划的监督，成本核算是对成本计划的检验,成本考核是实现项目管理目标、进行项目决策的重要手段。建筑业企业要想在市场竞争中立于不败之地,必须建

7、立适应现代企业制度的财务管理体系,注重施工项目成本管理的力度，产出质量好、成本低健全和、工期短、效益好的工程产品。应从以下几方面着手：1.强化成本管理基础工作要加强施工项目成本管理，必须把基础工作搞好，它是成本管理的前提条件.首先，加强定额和预算管理，以项目工程为单位搞好内部定额资料,诸如：材料、设备、劳动等等。要做到“全、准、快”.通过“两算对比”,以便于管理者切合实际、合理地制订项目成本计划，确定成本降低水平。其次，健全原始记录制度.它是编制成本计划、制订各项定额的主要依据，也是企业统计、会计和成本核算与管理的基础.它要求项目施工人员熟练掌握原始记录的填制，及时、准确地统计.记录生产经营活

8、动情况的原始记录应在符合企业管理要求下，简便易行,讲求实效，并根据使用情况，结合企业管理水平适时修改、补充和完善，充分发挥原始记录的作用。最后,建立健全各项责任制度.对施工项目成本进行管理不能忽视各项责任制度的落实,不能使制度流于形式。要依靠全体职工办企业、管企业、使全体职工都关心产品成本,从而合理有效地降低产品成本，不断提高施工项目的管理水平。2。建立科学的成本管理体系，注重项目成本最优化一个工程项目在运行的全过程中，应建立科学的严密的成本管理责任制度，使成本计划的制定、实施等管理方法在施工项目成本管理中应用和具体化.(1）推行项目法施工,建立以施工项目经理为核心的项目成本责任体系。（2）建

9、立项目成本管理责任制。在施工项目的成本管理中,要有明确的成本管理责任，要有定量的责任成本指标，要落实责权利相结合的原则,促进成本管理工作的健康发展。(3)在项目管理过程中注意成本开支的合法性和合理性,遵守国家财经法规和制度。要从各种因素和长期、短期成本的相互关系中寻求和把握最佳结合点,使成本最优化。3。在项目成本管理中注重管理方法科学化要把自然科学和社会科学的有关理论、技术和方法引进到项目成本管理中。例如：运用数学方法进行量本利分析、成本预测、资金需要量的核定、决策分析；利用价值工程理论寻求改进企业工程管理，降低工程成本,提高项目工程收益的有效途径,使企业的成本管理工作逐步适应现代化企业制度的

10、管理要求.因此，控制项目部的亏损，提高企业的经济效益,已成为企业非常紧迫的任务。四、造成项目部亏损的主要原因是成本失去控制项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，则对施工组织的安排，人员的调配，材料和部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全和质量的管理具有一定的自主权。其主要原因包括如下几个方面：第 3 页 共 5 页1、造成亏损的项目部根本没有成本控制的总目标.没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析预测,并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标

11、；待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等)未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本出现超支，即使考虑变更设计增加成本的因素,并将变更增加的预算费用全部计算为成本,其实际成本也比测算成本高出相当比例。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行控制的目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。2、施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务,则材料的采购数量不至于超出太多,不会造成太大的浪费和损失；但由于企业经营规模的扩大，目

12、前大多数材料人员毫无经验可谈,采购材料数量讲的是个大概,超定额购买习以为常.其结果必然是材料的积压或消耗超支.在材料采购阶段,价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于时常经济的发展,材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息,加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本，最终购买了高价材

13、料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。在材料验收、保管、出库阶段,一些项目部根本没有收发制度,材料采购人员购买的材料无人验收,更无账目，因而就谈不上保管和出库;或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真,保管形同虚设,账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销,而根本没有购买材料。在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少,导致多发的材料不是浪费在工地，就

14、是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时,将工地剩余的材料擅自处理,款项私分；许多可以回收的废料更无人管理.3。承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产;有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案

15、进行兑现，使承包无法进行下去。4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程量计发工资，但没有实行严格的定额发放制度，从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算的标准进行计算,仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用;有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标的价格分包出去(并不是中标价格偏低的原因)，形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费第 4 页

16、 共 5 页用（如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的企业承担，形成巨额损失。5.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程特性没有深入了解，缺乏行之有效的施工设备计划，为保证施工不间断,盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用或出现工程完工后设备闲置，既占用了宝贵的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出,又增加了折旧费和设备维修费的支出,造成项目部的成本急剧增加.6。财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象。具体表现在:一是没有完整的财务管理制度

17、，有的项目部开支随意,没有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无法确定.二是货币资金管理混乱.一些项目部开设多个银行账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账,白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库,个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本亏损隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确,结算不及时。有的项目部对销货和分包单位,既在债权方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于计账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款,造成损失；有的项目部对应收款项不及时清理，由于欠款单位无款、破产或超过追

18、索期限，导致应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏，把拨款当成计价收入,使项目部各期的盈亏不实；如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的损失；有的项目部从来不在账本上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润，实际情况与编制的利润表完全不同；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏项，从而导致成本不实,盈亏不准；有的项目部不按规定结转成本，把应该由本期负担的成本转到后期,影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真，不仔细，凭证的手续不完整，报销的依

19、据不充分；有的项目部登记的账本不及时，不正确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。五、项目部成本控制措施为了遏止因各种原因形成的工程亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用,应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训,继而改进工作。而盈亏指标是考核项目

20、部经营能力和盈亏能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期,也是项目部应当努力完成或达到的数值。对每一项中标的工程，在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费.在此基础上,确定改工程项目的盈亏指标。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定.项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担，以达到风险共担的目的。1

21、.实行材料招标采购。工程材料费是项目成本的主要组成部分，控制了材料费，就能够第 5 页 共 5 页控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必须彻底改变以往的购货方式,在企业内的所有工程项目，其主要材料实行招标采购，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊（差别5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。2.按照可控制原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控制

22、原则，分清项目部、施工队、员工对各项成本的责任,结合工程项目的特性,项目部切合实际地制定出详细的责任制度，在施工工程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比和分析,发现问题及时纠正和处理。要严格执行项目成本核算制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。3.加强合同管理。企业以及项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合 合同法规定的要于对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或者个人

23、的买卖、供用水用电、借贷款、承揽、建设工程、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行的过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或者变相更改。4.完善各项管理制度，建立成本控制机制.项目部要结合实际,制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度,劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理办法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，指导和督促他们做好各项业务工作,保证成本控制的质量.5。加强分包施工的成本控制（1）要保障最低分包收益。随着企业规模的扩大，分包已成为施工企

24、业的主要经营模式，分包收益的地位不断加大。项目部对外分包，要在遵循市场规律的同时，保障最低的分包收益率。一个合理的分包收益率,要从所分包的内容、项目部的要求标准、定额水平；难易程度等综合因素考虑，制定出合理的分包收益率，以保障项目部的效益。（2）建立长期的合作关系.项目部要在成本允许的条件下，对有一定实力和信誉的分包商,逐步适当地对其技术人员和技术工人进行培训和培养，提高他们的作业技能和管理水平;以图在后续工程中再度合作，并适当减少项目部的管理人员，从而降低成本支出.按照确定总成本目标的方式确定分包工程量和工程价款，以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失;必须按照合同规定的工程价款结算方式，拨付和结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款，并在结算工程款时，建立结算工程款的联签制度.要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备等等.项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，凡是以企业名义中标的工程项目，必须由企业直接与建设单位签订合同，任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程和结算工程款,而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费.