CPA公司战略与风险管理第一二章(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上全书知识结构图第一章:战略的定义、概述与发展第二章（外部）第三章（内部）战略分析 第四章 战略选择与制定 0 第五章 战略实施第七章 财务战略 第六章 战略控制 第八章 内部控制 第九章 风险管理风险管理实务 企业倒闭风险第十二章 信息技术管理第一章 战略与战略管理战略的定义：（最具代表性的是5P）【一】明茨伯格的5P战略：明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。战略是一种计划战略是一种计谋战略是一种模式战略是一种定位战略是一种观念速记方法

2、：两计定观模【二】企业战略的结构层次公司战略业务单位战略职能战略 （它侧重于企业内部特定只能部门的运营效率）速记方法：一个公司，有不同的业务单位，它们行使不同的职能。【三】战略的关键要素有愿景具有可持续性有效传递战略的流程与获取竞争优势有关能利用企业与环境之间的联系速记方法：一个企业，要有持续性的愿景，有效传递企业与竞争环境之间的竞争优势。【四】战略测试应用相关性检验价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验速记方法：应用战略可以给企业带来价值增值以及竞争优势，这两点具有一致性。学术严谨性检验原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验速记方法：学术要注重原创，目标要灵活，要

3、注意风险和资源的逻辑一致。-【五】企业存在的理由营利和非营利 利润最大化假设不充分。一、忽视所能承受的风险。二、没有指出时间段，盈利组织应追求股东利益最大化。非营利组织追求社会福利、促进政治和社会变革。【六】企业使命的要素反映企业定位有导向作用说明业务范围有利于界定自身的企业形象企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。速记方法：企业使命要定位企业形象，对业务范围、利益相关者的相对能力有导向作用。【七】企业使命陈述三作用提供一个企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观速记方法：企业使命提供监控的基础，传递经营哲学及理念，树立企业形象，反映核心

4、价值观。【八】确定战略目标五原则（SMART原则）S（Specific）具体不含糊M（Measurable）可计量可以量化A（Attainable）可行可以达到R（Relevant）相关与使命一致T（Time-based）定时有完成期限速记方法：目标原则要具体可行，可以定时计量。十字相关。-【九】形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。P10 图 外因 + 内因 企业评估确定使命和目标进行 （检讨和控制）差距分析进行战略选择执行所选择的战略 战略分析 战略选择 战略实施【十】企业战略理性形成方法局限性：未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。战略制定原则假设所提出的

5、战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视，或者显得太过天真。目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。正式计划阻碍了战略思考。只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。速记方法：未来无法预测，忽略政治斗争，计划被忽视，没有证据证明成功，阻碍思考，与实际不符。【十一】企业战略应急战略局限性应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法。应急方法缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源。特定行

6、业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将会陷入混乱。速记方法：放权不现实，缺乏战略计划，不被采用会混乱。-【十二】战略管理的主要特点：（与运营管理区别）战略管理是关于企业整体的管理。（主要是职能性管理，仅凭某一领域的专长）战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。（内部管理，相对比较单纯）战略管理具有很大的不确定性和模糊性。（常规事务，比较容易预见和量化）战略管理涉及企业的变革。（管理现状）速记方法：整体管理和改变外部关系，企业变革不确定和模糊。【十三】战略管理的流程战略分析战略制定战略实施【十四】战略分析：内外因结合、目标与方向结合；战略制定：公司战略选择（成长型战略、稳定型战略

7、、收缩型战略）、业务单位战略选择（成本领先、产品差异化、集中化）【十五】战略实施具体构成内容第二章 战略分析外部环境（共4节外部环境三大类三节+国际商业环境和国际化）1.企业的外部环境分为三大类：一般宏观环境-PEST行业环境经营环境与竞争优势环境。速记方法：宏观 行业 竞争 经营2.宏观环境分析中的关键要素包括：（PEST模型）政治和法律因素（Political factors） 经济因素（Economical factors） 社会和文化因素（Social factors） 技术因素（Technological factors） (29.48 KB)2010-8-10 09:49速记方法：

8、政法 经济 技术 社会文化相关政治风险:1所有权风险(被国家没收)2/经营风险(可能需要本地企业参与,转让最低持股权)3.转移风险(受限于转移资金或返回利润的能力)新技术的发展是企业可更多关注环境保护,增加企业社会责任感,促进依赖技术进步技术进步可导致现有产品被淘汰,缩短生命周期技术进步可创造竞争优势新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而扩大市场范围价值观文化传统生活方式变化消费心理其他一般经济条件当前经济状况宏观经济政策经济体制经济发展水平国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境企业法律意识国家司法执法机关法律规范各政治利益集团对企业活动产生的影响执政党所持的

9、态度和推行的基本政策政府行为对企业的影响企业所在地区和国家的政局稳定状况PEST法律政治社会经济结构,包括:产业/分配/交换/消费和技术结构人口因素社会流动性基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析专心-专注-专业3.跨国企业可以降低政治风险的措施包括：在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。与其他企业一起执行项目以分散风险。 避免完全信赖某个国家。向本国政府寻求政治支持。与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。 速记方法：风险评估、分散风险、不完全信赖、寻求支持、与当地企业合作4.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有：不可测性。直接性。不可逆转性。速

10、记方法：不可测直接不可逆转学会计x环境行业分析:5.行业生命周期四阶段 起步期成长期成熟期衰退期速记方法：行业起步、成长成熟到衰退6.判断行业所处生命周期阶段的主要指标有：市场份额需求增长率产品品种竞争者数量等速记方法：市场中产品需求竞争者数量7.波特的五力模型行业新进入者的威胁供应商的议价能力购买商的议价能力替代产品的威胁同业竞争者的竞争强度。波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。速记方法：同业新进入者的替代产品，供应商、购买商议价能力。8.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面：规模经济。客户忠诚度。资本金投人。转换成本。对销售渠道的使用权。政府政策。现有产品的成本优势（与

11、规模经济无关）。速记方法：资本金规模经济、客户忠诚现有产品、政策对销售渠道的转换成本9.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括：市场中没有替代品，因而没有其他供货商。该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。供应商的产品对于客户的生产业务很重要。 企业的采购量占供应商产量的比例很低。 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。速记方法：无替代品、转换成本高、对客户重要、采购量低、供应商少且抢占市场10.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位：购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。购买商所购买的产品对

12、其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商。转换其他供应商购买的成本较低。购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格。购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。速记方法：买方市场、随意选择供应商、转换成本低、占成本比例高、有替代供应商、谈判技巧、有能力自行制造11.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品）改变需求量迫使企业投入

13、更多资金并提高服务质量。速记方法：价格上限需求量、提高服务12.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量。行业增长率。行业的固定成本。产品的转换成本。不确定性。战略重要性。退出壁垒。行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。速记方法：两个成本【固定成本、转换成本】、数量【竞争者、增长率】、两性【不确定性、重要性】、退出壁垒13.五力模型的局限性该分析模型基本上是静态的。该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就

14、可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。速记方法：静态模型不适宜于非营利机构、过于理想、不存在的假设、低估了合作关系经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响控制,也更有利于企业主动

15、应对其带来的机会和威胁。14.经营环境因素分析涵盖的范围：市场分析1.竞争对手2竞争性定位（分竞争组针对性遏制）3了解消费者融资来源：评估融资者状况对于评价企业的经营环境十分重要，考虑融资者抵押条件、支付记录、贷款条件及额度。劳动力市场状况：1.企业信誉2.就业形势3专业人员 上述三种因素彼此关联、互相影响、具有复杂性、动态性和不确定性，决定了企业所面临的主要机会和威胁。15.确定战略群组时，可能考虑的因素包括： 产品类别消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分竞争对手速记方法：群体细分对手的产品消费16.了解和满足消费者涉及的三个战略问题：消费细分消费动机消费者未

16、满足需求速记方法：消费细分、动机、未满足需求17.消费细分的具体类型划分：市场细分工业细分速记方法：工业市场18.市场细分的基础：市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素. 人口细分地理细分应用细分价值细分心理细分品牌忠诚度生活形态细分购买特性速记方法：购买地理品牌、人口心里及生活形态、应用价值-19.国际化行为多国化战略全球化战略跨国化战略速记方法：跨多国，闯全球。20.国际化经营的动因寻求资源寻求市场寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活

17、动分布于经济结构和收入水平类似的国家。）寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。）速记方法：寻求战略性资产、资源、市场、效率21.钻石模型的四个决定因素 (13.96 KB)2010-8-10 09:49速记方法：钻石条件有利因素、相关支持性、战略结构和同业竞争22.国际贸易生命周期 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。阶段l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大

18、的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。阶段2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。速记方法：阶段一【在高收入国家开发，制造商迅速反应】、阶段二【出口市场有相同的产品】、阶段三【与高收入国家竞争其他国家业务】、阶段四【竞争国内业务】 23.经营环境中的挑战：1.与子公司2.领头羊企业更受行业影响3政府对跨国公司限制4不同国外企业协调问题5.汇率6给予海外子公司开发程度7协调海外公司需求8协调海外市场矛盾9法律环境。