中国IT企业管理现状与问题分析报.pdf

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1、中国 IT 企业管理现状与问题分析报告中国第三方物流网编者按很长一段时期以来，计算机世界 报管理与职场部在关注国内IT 企业管理现实的过程中，越来越鲜明地感觉到：中国 IT 企业正在受到许多普遍性问题的困扰。在采访过程中，这些问题从一个企业到另一个企业的反复出现，使我们萌生了一个念头：通过对IT 企业总裁进行一次大范围的问卷调查，通过科学的调研和数据分析，排除感性、清晰明了地展现一幅中国IT 企业管理的健康状况“图解”。本次耗时数月的调查结果也让我们感到意外，比如，90%以上的中小企业领导人并没有接受多少领导力的训练，而是一种自生自灭的状态;91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大

2、挑战；100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战；30%的 IT 企业没有接班人。种种迹象表明，在人才培养和强化内部管理方面，国内IT 企业仍然有漫长的一段路要走。我们希望，这样的尝试是对中国IT 企业管理进步的一个参考，也能为我们将来更准确地把握企业关注的管理问题提供依据。我们期待，这份报告的刊出，能够引起更多专业人士对 IT 企业管理的关注，进而促进国内IT 企业能在更高层次上提升企业管理水平，也欢迎读者对我们的报告提出意见和建议。2002年 3 月至 7 月，计算机世界报管理与职场部设计并实施了“中国 IT 企业管理现状与问题”总裁问卷调查。我们在300家主流 IT 企业

3、中选取了150 家作为研究的样本，一共有100余名企业总裁接受了问卷调查，亲自填写了问卷，最终有效问卷为86 份。通过科学的统计方法和数据分析模型，我们得出了以下事实和结论。中小企业领导人自生自灭调查显示，90%的中小公司的管理者和领导人更多是自生自灭。91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而 100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。中小公司“人才激励机制”灵活，大公司“企业文化建设”成熟。中小公司或者对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方

4、面，中小公司也没有建树。为了探讨企业的员工规模与人力资源管理成熟度的关系，我们截取了两个不同的员工规模区间（200 499 和 2000 4999）的企业进行了对比分析。如图 1 所示，关于企业管理制度和体系建设情况，员工规模在200 499 区间(系列 1)的企业对“初步形成”、“完善”、“非常完善”三项的选择呈现出明显的下降趋势，依次是 56%、38%和 6%；而员工规模在2000 4999区间(系列 2)的企业对三者的选择虽然未呈现相反的趋势，但在“初步形成”和“完善”之间呈现出陡峭的上升趋势，二者的“得分”分别为18%和 64%，“非常完善”的也拿到了18%的“支持率”。这至少可以说明

5、这样的规律：员工规模越大的公司，对管理的制度和体系要求就越高，它们的管理制度和体系可能就越完善。但我们认为，管理制度和体系的完善并不见得一定是先进的制度和体系，也并不一定适合企业目前的经营。图 1 如图 2 所示，员工规模在200 499 区间(系列 1)的企业对管理的重要性最为看重，对“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”选项的“选择率”为69%，远远高于2000 4999区间(系列 2)企业的 36%。图 2 针对两个区间的企业“是否有正式的后备干部（经理人）培养计划”这一选项，我们进行了对比分析，我们发现，两个区间呈现出完全相反的表现：200 499 的区间(系列 1)表现为较强的下降

6、趋势，由 69%的“没有”下降到 31%的“有”；而 2000 4999的区间(系列 2)则表现出陡峭的上升，由9%的“没有”陡然上升到91%的“有”（如图 3 所示）。这说明中小公司的主管和经理更多的是靠个人的主观能动性，而大公司则有意识地进行培养。所以，中小公司的管理者和领导人可能更多是自生自灭。图 3 我们就两个区间的企业在“人力资源管理”、“企业文化建设”和“人才激励机制”三项管理方面是否成熟进行了对比分析，如图4 所示。200 499 区间(系列 1)的企业在“人才激励机制”选项上“得分”最高，为 31%，而“人力资源管理”仅占 6%，“企业文化建设”仅占13%。这说明，中小公司或者

7、对人力资源管理不重视，或者是不知道如何进行人力资源管理，而在企业文化方面，中小公司也没有建树。图 4 2000 4999区间(系列)的企业在“企业文化建设”上得分最高，这说明人员规模的扩张需要不断强化企业文化建设，以避免企业本身的企业文化被“外来文化”所稀释。在“人力资源管理”和“人才激励机制”两个选项上的“得分”分别是 27%和 28%。两个区间的企业针对“在未来两年，人力资源管理是否会给贵公司带来巨大的价值？”有不同的表现，200 499 区间(系列 1)的“得分”是38%，而 20004999区间(系列 2)的“得分”是64%。对比统计结果，我们发现，2000 4999区间(系列 2)的

8、企业高度认同“人力资源管理”和“人才激励机制”对目前企业经营的挑战。有91%的企业总裁认为他们正面临“人力资源管理”的巨大挑战，而100%的企业总裁认为他们正面临“人才激励机制”的管理挑战。200 499 区间(系列 1)的企业则在这两项上的“得分”分别为19%和 31%，远远低于 2000 4999区间(系列 2)的企业。但前者却在“企业文化建设”上面临较大的挑战，“得分”为50%（如图 5 所示）。图 5 三成 IT 企业没有接班人调查显示，32%的企业“没有针对后备干部的正式培养计划”，由于大多数IT 企业仍处于成长期和快速发展期，企业管理制度和体系“完善”与“初步形成”者旗鼓相当。58

9、 的总裁认为管理是达成企业经营目标的最重要因素。统计表明，在参与调研的企业中，就“贵公司目前的发展阶段”回答处于“成长期”和“快速发展期”的总计占69%（见图 6）；已经步入成熟期的占11%；正处于转型期的占 18%。图 6 从统计数字来看，有 50%的企业总裁回答自己的企业“企业管理制度和体系”已经完善；回答“初步形成”的企业总裁紧随其后，占40%;没有总裁认为自己所处的企业管理制度和体系“还不完善”（如图7 所示）。（*这个结果可能与“大多数IT 企业仍处于成长期和快速发展期”的结论有些相悖。不过，需要指出的是，由于样本中的外商独资企业和上市公司较多，而本次调查只涉及到了外商独资企业的中国

10、办事机构或中国公司，它们虽然年轻，但在管理制度和体系上有可能继承了母公司的运营体系。）图 7 有 58%的总裁认为，“管理是达成企业经营目标的最重要的因素”；有40%的总裁认为“管理是与其他因素同样重要的因素”；而只有2%的总裁认为管理是目前企业经营的瓶颈。58%的认同度说明了IT 企业对管理的看重。对于年轻的IT 产业和 IT 企业来说，持续经营是公司长久不衰的保证之一。而领导人的顺利更换则是保证持续经营的关键。统计表明，68%的企业“具有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”，而“没有针对后备干部的正式培养计划”的也不在少数，达到了 32%。与领导人培养问题密切相关的则是企业的“领导力”（

11、Leadership）问题。有 53%的总裁认为“管理层的领导力较强”。其他请见图8。有关管理层的管理能力的回答统计请见图 9。图 8 图 9 销售型企业风光不再在接受调查的公司中，48.8 的企业已经转向提供行业应用解决方案。单纯卖PC或硬件设备的厂商已经“风光不再”。成立 5 10 年的企业最多，占40%。IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。“长江后浪推前浪”的自然法则在IT 企业身上表现得非常明显。统计表明，“长寿”IT 企业不多。其中，“年龄”为 510 年的 IT 企业最多，占40%（见图 10）；成立 15 年以上的企业仅占7%。相对于传统产业而言，IT 企业

12、还比较年轻。图 10 从企业性质分布来看，参与调研的企业以外商独资企业最多，占 37%；其次是上市公司，占 33%。从企业的员工规模来看，员工规模在200 499 的最多，占31%；其次是 100 199，占 23%;员工规模在1000名以上的总计占32%。这表明 IT 企业可能更多的是知识密集型的企业，而非制造型的企业。从企业的业务覆盖领域来看，单纯卖PC 或硬件设备的已经“风光不再”，覆盖率最高的要算“行业应用解决方案”了，有48.8%的“选票”；其次是网络安全产品，受选率达 44.2%；企业管理软件也取得了39.5%的高分，个人通用软件仍旧不受垂青，只拿到了 16.3%的“支持率”（见图

13、11）。图 11 参与调研的企业业务形态分布如图12 所示。图 12 三类企业面临人才激励挑战调查显示，在经理人培养方面，国内IT 企业呈现出令人担忧的“U”形。上市公司的领导力和管理能力太一般。私营企业、上市公司和外商独资企业有不一样的成功之道。而三类企业也面临着共同的挑战：人才激励机制。为了研究不同性质的IT 企业在管理上的差异性，我们重点分析了私营企业(系列 1)、上市公司(系列 2)和外商独资企业(系列 3)三者在企业管理问题与挑战上的区别。结果表明，私营企业在基础管理上比较薄弱；上市公司情况一般；外商独资企业表现较好，但也面临着特别的问题。如图 13 所示，私营企业管理制度和体系“初

14、步形成”的占78%，上市公司的比例也比较高，达到了62%，而外商独资企业仅为25%，呈现出明显的陡峭下滑的趋势；而在“完善”选项上，则呈现出截然相反的表现：较为陡峭的上升。图 14 关于“是否有针对后备干部（经理人）的正式培养计划”这一选项，三者的表现呈现出明显的U 字形（如图 14 所示）。私营企业有78%没有正式的培养计划，而外商独资企业只有12.5%的比例；只有22%的私营企业有正式的培养计划，外商独资企业则高达 87.5%。上市公司虽然稍好，但相对于外商独资企业来说，差距仍然较大。看来，上市公司的“管理内功”需要强化。图 15 图 16 图 15 和图 16 明显地揭示了这样的现象：相

15、对于私营企业和外商独资企业，国内上市公司的“管理层的领导力”和“管理层的管理能力”“一般”选项得分太高，两个问题都拿到了78%的“高分”。相对于外商独资企业，私营企业和上市公司在“一般”上的“得分”，显然相对较高，这明显揭示了国内企业与外商独资企业在管理上的巨大差距。私营企业(系列 1)、上市公司(系列 2)和外商独资企业(系列 3)在“比较成熟的管理实践有哪些？”选项上，有不同的表现，直接说明了三种性质的企业不一样的成功之道。如图 17 所示，私营企业在“研发管理”、“渠道建设与管理”以及“全面质量管理”上有较高的得分；而上市公司则在“预算与成本管理”、“全面质量管理“、“研发管理”等方面比

16、较成功；外商独资企业则首选“渠道建设与管理”、“顾客满意度”和“预算与成本管理”，其次是“服务管理”、“人力资源管理”等。统计结果揭示了这样的一个问题：私营企业、上市公司和外商独资企业都在“人才激励”方面遇到了极大的难题，如图18 所示。私营企业“正在面临的巨大管理挑战”最为突出的是“企业文化建设”、“人力资源管理”和“公司治理结构”；上市公司的最头疼的问题就是“人才激励机制”，其次是“资本运作”和“企业文化建设”；外商独资企业首选“人才激励机制”和“品牌管理”，一个是如何吸引“内部顾客”，另一个是如何吸引“外部顾客”。外商独资企业还认为他们在“人力资源管理”、“战略管理”、“服务管理”和“企

17、业文化建设”上面临巨大的挑战。图 17 图 18 未来管理挑战来自品牌管理、人力资源管理和收购与兼并在接受访问的企业中，报告显示，国内 IT 企业在预算与成本管理、渠道建设和管理两方面做得最好。IT 企业未来两年的管理利器是：客户关系管理、服务管理、人力资源管理。三大管理挑战是：品牌管理、人力资源管理、收购和兼并。问卷针对“贵公司目前比较成功的管理实践有哪些？”这一问题设置了多项选择。统计结果显示，“得分率”最高的是“预算与成本管理”和“渠道建设与管理”，两者的“得分”都达到了55.8%的水平。其次是“全面质量管理”和“研发管理”，二者也都取得了 46.5%的“成绩”；接下来则依次是顾客满意度

18、，为 41.9%，人才激励机制，为 39.5%。其他如图 19 所示。图 19 为了知道 IT 企业未来两年的管理趋势，我们就“在未来两年，将会给企业经营带来巨大价值的管理理念”设置了多项选择。统计表明，最受垂青的属“客户关系管理”，“得分”为69.8%；其次，是“服务管理”，“得分”为62.8%；接下来，则是目前比较热门的“人力资源管理”，得分为51.2%。其他如图20 所示。图 20 针对 IT 企业正在面临的管理挑战，我们设置了24 项选项。统计结果表明，品牌管理、人力资源管理、收购和兼并是参与调研企业正在面临的三大管理挑战，三者的“入选率”分别为：37.2%、37.2%和 34.9%（

19、人才激励机制的“入选率”也达到了 34.9%，但我们把它归为人力资源管理范畴）。接下来的管理挑战则是领导力和创新机制建立，分别为 32.6%和 30.2%。其他如图21 所示。图 21 36 45 岁年龄段升任总裁机率最大在受访的企业中，53 的总裁至少取得了硕士学位，36 45 岁升任总裁的可能性最大。50 的总裁担任现职不到3 年。除创业者之外，总裁的更换频率较快。这再次表明，IT 企业的 CEO 是一个骑在牛背上的职业。高风险和高压力使“居高不下”者占了少数。调查数据显示，超过一半(51%)的调研对象担任现任总裁的时间不超过3 年。而且，IT 企业 CEO 是绝对男性化的职业，在接受调查

20、的总裁中，98%为男性，只有2%是女性。大部分 IT 企业的总裁年龄介于36 45 岁之间（占63%）。就企业而言，这表明大部分 IT 企业的领导人处于经验丰富、精力充沛的中年阶段；就个人发展而言，这说明在 36 45 岁之间升任总裁的可能性比较大。紧随其后的就是一批年轻人（占23%），他们的年龄在26 35 岁之间。在比较“长寿”的IT 企业 CEO 中，“在位”46 年与 7 9 年两个时间段的比较多，分别为23%和 19%，10 年以上的占 7%。经过对比分析，我们发现，担任总裁时间在 4 年以上的，企业创业者居多。这表明除了创业者之外，总裁的更换频率较快。关于总裁的最高学位统计表明，超

21、过一半（53）的总裁至少取得了硕士学位，而最高学位为学士的占35%，博士仅占 5%。看来，假如您想升任总裁，就赶紧去拿一个硕士学位吧。七大标杆公司的管理利器是什么？为了做到研究的“点面结合”，除了上述的数据分析之外，我们特别选取了IBM、微软、Dell、联想、方正、用友、亚信七家公司总裁对“成功的管理实践”、“将会带来巨大价值的管理理念”和“正面临的巨大管理挑战”三个问题的回答，这也许会给我们带来一些启发。Dell 公司总裁在问卷中特别写道：“电子商务、客户关系管理、供应链管理和成本控制是我们非常重要的理念，已经给我们带来了巨大的价值。”七大公司的管理趋势与挑战如表所示。经理人的“短板”在哪里

22、？我们在问卷中特别设置了两个开放性的问题，一个是“您认为贵公司的经理人最需要在哪些方面得到提高？”;另一个是“您用什么方式培养您的经理人？”一部分总裁回答了这些开放性的问题。关于“最需要在哪些方面得到提高”，较多提到的是品牌管理能力、现代管理技术和理念、全面的统筹管理能力、人力资源管理、知识管理、组织建设、人才选拔、财务运作以及领导力等。IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁周伟在问卷中写道：“对于中国市场的全面、深入的了解，以及快速地改变自身以适应客户需求的能力。”Dell 公司的回答则是“领导力”。佳能公司认为他们在“多元化的知识结构”方面需要提高。微软中国总裁唐俊先生则认为是“更有战略观点

23、、更具有全局观点”。用友公司首任总裁何经华则回答是“Overall management capability,leadership and execution capability。”(全面管理能力、领导和执行能力。)对于“用什么方式培养您的经理人？”这一问题，一部分公司总裁认为是内外培训课程、“On-Job Coaching”(在工作中学)等。IBM 周伟认为：“把握好收与放的关系。要有包容心，要允许不同的意见存在。要努力发挥每一个人的长处。”Cisco公司的回答则是：“建立在充分的信任与开放的环境下，采用多种手段提升经理人的综合素质，为其提供充足的发展空间。”Dell 公司的途径是保持沟通及领导培训机制。佳能公司认为为他们（经理人）提供各种培训和经费很重要。方正的回答则是“给他一个自由发展的空间，定时监督指导。给出较明确的个人发展目标。”用友何经华则写道：“Through different training programs and personal coaching from myself。”(通过不同的培训项目和从我这里得到的个人指导。)