存储芯片公司绩效标杆管理（范文）.docx

《存储芯片公司绩效标杆管理（范文）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《存储芯片公司绩效标杆管理（范文）.docx（78页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、泓域/存储芯片公司绩效标杆管理存储芯片公司存储芯片公司绩效标杆管理绩效标杆管理目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目承办单位.4二、项目实施的可行性.5三、项目建设选址.6四、建筑物建设规模.6五、项目总投资及资金构成.6六、资金筹措方案.7七、项目预期经济效益规划目标.7八、项目建设进度规划.7第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.10一、产业环境分析.10二、集成电路行业发展情况.14三、必要性分析.15第三章第三章 绩效标杆管理绩效标杆管理.17一、标杆管理的分类.17二、标杆管理的含义.20三、目标管理的过程.21泓域/存储芯片公司绩效标杆管理四、目标管理的优势与

2、不足.23五、平衡计分卡的特点与功能.27六、平衡计分卡的实施流程.30第四章第四章 公司简介公司简介.35一、基本信息.35二、公司简介.35三、公司主要财务数据.36第五章第五章 项目风险防范分析项目风险防范分析.38一、项目风险分析.38二、项目风险对策.40第六章第六章 发展规划分析发展规划分析.43一、公司发展规划.43二、保障措施.47第七章第七章 法人治理结构法人治理结构.51一、股东权利及义务.51二、董事.58三、高级管理人员.63四、监事.66第八章第八章 SWOT 分析说明分析说明.69一、优势分析（S）.69二、劣势分析（W）.70泓域/存储芯片公司绩效标杆管理三、机会

3、分析（O）.71四、威胁分析（T）.71泓域/存储芯片公司绩效标杆管理第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目承办单位项目承办单位（一）项目承办单位名称（一）项目承办单位名称xxx 有限责任公司（二）项目联系人（二）项目联系人周 xx（三）项目建设单位概况（三）项目建设单位概况公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服

4、务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持“服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重泓域/存储芯片公司绩效标杆管理用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责

5、任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、项目实施的可行性项目实施的可行性我国大陆集成电路企业相对分散，与发达国家相比集中度偏低。以集成电路设计为例，2019 年中国大陆共有 1780 家集成电路设计企业，中国大陆前十大电路设计企业 2019 年的市场份额占比为 50.1%，而在全球市场，2019 年前十大集成电路设计企业市场份额高达65.07%。与全球市场相比，中国大陆集成电路行业市场集中偏低，目前形成一定规模的行业领军企业相对缺乏。（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可

6、，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展泓域/存储芯片公司绩效标杆管理近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。三、项目建设选址项目建设选址本期项目选址位于 xx，占地面积约 36.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、建筑物建设规模建筑物建设规模本期项目建筑面积 37661.17，其中：主体工程 21735.17，

7、仓储工程 9120.38，行政办公及生活服务设施 4628.34，公共工程 2177.28。五、项目总投资及资金构成项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 16247.28 万元，其中：建设投资 12608.57万元，占项目总投资的 77.60%；建设期利息 160.89 万元，占项目总投资的 0.99%；流动资金 3477.82 万元，占项目总投资的 21.41%。（二）建设投资构成（二）建设投资构成泓域/存储芯片公司绩效标杆管理本期项目建设投资 12608.57 万元，包括工程费用、

8、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 10587.57 万元，工程建设其他费用1706.12 万元，预备费 314.88 万元。六、资金筹措方案资金筹措方案本期项目总投资 16247.28 万元，其中申请银行长期贷款 6566.98万元，其余部分由企业自筹。七、项目预期经济效益规划目标项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：34900.00 万元。2、综合总成本费用（TC）：29204.99 万元。3、净利润（NP）：4154.12 万元。（二）经济效益评价目标（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：6

9、.08 年。2、财务内部收益率：17.63%。3、财务净现值：4030.46 万元。八、项目建设进度规划项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划 12 个月。十四、项目综合评价十四、项目综合评价泓域/存储芯片公司绩效标杆管理主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积24000.00约 36.00 亩1.1总建筑面积37661.17容积率 1.571.2基底面积13440.00建筑系数 56.00%1.3投资强度万元/亩324.742总投资万元16247.282.1建设投资万元12608.572

10、.1.1工程费用万元10587.572.1.2工程建设其他费用万元1706.122.1.3预备费万元314.882.2建设期利息万元160.892.3流动资金万元3477.823资金筹措万元16247.283.1自筹资金万元9680.303.2银行贷款万元6566.984营业收入万元34900.00正常运营年份5总成本费用万元29204.996利润总额万元5538.827净利润万元4154.128所得税万元1384.709增值税万元1301.5610税金及附加万元156.1911纳税总额万元2842.4512工业增加值万元9897.2713盈亏平衡点万元14725.35产值14回收期年6.08

11、含建设期 12 个月泓域/存储芯片公司绩效标杆管理15财务内部收益率17.63%所得税后16财务净现值万元4030.46所得税后泓域/存储芯片公司绩效标杆管理第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析强化协同、开放理念，抢抓国家推动双向开放新机遇，强化政策引领和载体支撑，加快融入京津冀协同发展和环渤海地区合作，主动对接“一带一路”，着力拓展国际市场，提升全方位开放能力和水平，提升城市竞争优势（一）深化京津秦对接合作1、全力承接非首都功能坚持政府引导与市场主导相结合，发挥比较优势，根据北京非首都功能疏解的重点、途径、方式，建立部门、县区对接国家部委和北京“1+2”模式。积

12、极承接非紧密型行政辅助服务、央企总部、金融后台服务、医疗教育、文化等功能，重点承接科技创新成果转化型企业、高端制造生产加工环节、清洁加工业、仓储物流等产业。建立健全优势互补、共建共享京秦对接合作机制，加强配套体系建设，力促重大承接机构和项目尽快落地，形成示范带动效应，吸引更多非首都功能和产业向我市疏解和转移。2、建设核心承接载体泓域/存储芯片公司绩效标杆管理统筹市域城镇空间结构、承载能力、产业基础、设施配套等因素，加快建设北戴河行政性事业性服务机构及央企总部承接平台、北戴河新区非首都功能集中承接平台、大开发区战略性新兴产业承接平台、大临港产业承接平台，打造“多层次、多功能、强带动”承接载体，进

13、一步优化市域产业空间布局。支持北戴河新区建设微中心，鼓励秦皇岛经济技术开发区建设创客新城，加快昌黎县城建设卫星城步伐。3、推进京津秦公共服务互通共享将弥合京津秦公共服务差距作为融入京津秦协同发展的重要任务和深化对接合作的基础性支撑，重点围绕要素市场、医疗教育、社会保障、金融服务、信息信用等领域，破除体制机制障碍，对标北京开展同城化试点，加快完善政策体系，逐步提升公共服务水平，增强对京津高素质人才的吸引力，有效促进京秦生产要素双向自由流动。（二）全面提升开放水平1、提高融入全球经济能力强化港口辐射带动功能，加强与环渤海港口对接合作，推动建设蒙古国出海口和陆海国际联运枢纽，打造对接“一带一路”的国

14、际综合物流通道。加快实施承秦铁路项目，打通秦皇岛港与二连浩特口岸综合运输大通道，主动对接冀蒙俄国际货运班列，加密沿海港口集装泓域/存储芯片公司绩效标杆管理箱国际远洋航线，积极拓展国际、国内双向腹地，提升国际陆海交汇节点城市地位。不断完善北戴河机场综合服务功能，全力争取航空口岸正式对外开放，积极培育开通国际国内航线，拓展城市空中大通道。借助北戴河优势，积极承办国内外高端会议，打造北戴河会议精品品牌。以承接首都教育资源疏解为突破口，吸引国内外优质资源向大北戴河布局，建立国际人才流动机制，推进人才培训国际化和国际认证本地化，培育国际教育品牌。2、培育口岸开放新优势推动港口管理体制改革，完善口岸、保税

15、、航运服务等功能，加强与北京内陆港对接，打造北京新兴出海口。加快政策创新，构建便利化通关环境和贸易机制，全面提升开放层次和水平。借鉴推广上海自贸区试点经验，对接天津自贸区，推动相关政策向我市延伸，打造天津自贸区功能分区。落实京津冀区域通关、检验检疫一体化政策，与京津共推“一次申报、一次查验、一次放行”合作，加强国际贸易单一窗口建设，提高通关效率，促进贸易便利化。谋划建设北戴河机场空港产业园，打造冀东地区航空货运基地。3、完善招商引资模式改革招商机制，创新招商方式。强力推行代办制，通过改善软环境、动员全社会、依靠企业家、围绕产业链开展招商，最大化利用泓域/存储芯片公司绩效标杆管理“两个市场、两种

16、资源”带动经济提质提速发展。探索实行准入前国民待遇加负面清单管理模式，吸引国内外大型企业投资新兴产业、高新技术和新兴业态。支持跨国企业来秦设立采购中心、区域总部。推动优势产业主动融入中韩自贸区。鼓励优势企业在境外建立长期稳定战略资源供应基地和生产制造基地，支持企业并购境外优质资产、国际知名品牌、研发中心和营销网络，推动优势产能有序向境外转移。完善支持“走出去”政策体系，加强对外投资和经济合作的政策指导和信息服务。完善对外投资合作预警、风险防范和境外突发事件处理机制。（三）统筹优化开放载体功能1、推动综合保税区建设争取出口加工区优惠政策向临港物流园区、东扩港区延伸，完善国际贸易、进出口加工等功能

17、，形成外向型产业新平台。整合出口加工区、保税仓库等资源，积极争取国家政策支持，谋划建设综合保税区，发展壮大国际中转、国际贸易、国际货运等业务。谋划利用综合保税区与市域内开发区、园区合作，集聚跨境电商、进出口贸易等企业，统筹增强开放载体功能。加快建设生物医疗保税区。2、引导园区差异化发展泓域/存储芯片公司绩效标杆管理进一步明确市域各类开发区、园区功能定位，探索推进“一区多园”模式，实施差异化发展策略，按照投资意向实施差异化招商。支持秦皇岛经济技术开发区、北戴河新区深化国际合作，推进建设国别特色园区。引导秦皇岛临港物流园区、北戴河新区高新技术产业园区、秦皇岛空港产业聚集区、圆明山文化旅游产业园区等

18、发挥比较优势，深化与国内外对接合作，集聚现代物流、高新技术、文化旅游等产业。支持县域产业园区依托各自优势，错位发展、强化区域对接合作，共同拓展国内外市场。深度参与环渤海区域合作，积极推动与东北地区合作，拓展与长三角、珠三角和蒙晋等地区合作。3、完善园区承载功能完善“引进来、走出去”政策体系，加强外商投资和经济合作的政策指导与信息服务。完善园区管理体制，创新园区运行机制。着力完善园区商务配套、生活配套功能，引导重点产业园区实现产城互动融合发展，增强园区综合承载能力。大力加强互联互通基础设施建设，支持有条件的产业园区构建“云+网+端”的信息基础设施，提升园区智能化发展水平。到 2017 年实现省级

19、以上开发区实现“十通一平”。到 2020 年，力争每个县区建设 1 个第四代产业园区。二、集成电路行业发展情况集成电路行业发展情况泓域/存储芯片公司绩效标杆管理集成电路是指采用一定的工艺，将数以亿计的晶体管、三极管、二极管等半导体器件与电阻、电容、电感等基础电子原件连接并集成在小块基板上，然后封装在一个管壳内，成为具备复杂电路功能的一种微型电子器件或部件。封装后的集成电路通常称为芯片。按照分工模式不同，集成电路企业的商业模式主要分为两种：IDM模式独立完成 IC 设计、晶圆制造、封装、测试全流程；Fabless-Foundry 模式，即垂直分工的商业模式，无生产线的 IC 设计、晶圆制造以及封

20、装测试厂商。早期行业由 IDM 模式主导，但随着工艺节点的缩小，资金的投入呈现出指数级增长，专业化分工有利于提升芯片产业的研发效率和资金投入效率，逐渐出现了专业化分工的 Fabless-Foundry 模式。依功能不同，集成电路产品主要分为四类，分别为存储芯片、逻辑芯片、模拟芯片以及微处理器芯片。根据世界半导体贸易统计协会数据，2019 年存储芯片的市场规模继续领跑，行业销售额占集成电路整体销售规模比达到 31.93%，与逻辑芯片并列市场第一。三、必要性分析必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求泓域/存储芯片公司绩效标杆管理作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知

21、名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能

22、在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/存储芯片公司绩效标杆管理第三章第三章 绩效标杆管理绩效标杆管理一、标杆管理的分类标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部

23、最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特泓域/存储芯片公司绩效标杆管理别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是

24、外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身

25、的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地泓域/存储芯片公司绩效标杆管理制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市

26、场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）

27、的泓域/存储芯片公司绩效标杆管理程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。二、标杆管理的含义标杆管理的含义标杆管理（benchmarking），又叫基准管理，起源于 20 世纪 70年代末 80 年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976 年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC 等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短 50%，一时间施乐公司的市场份额从 82%下降至 35%。施乐公司面对竞

28、争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了 14 个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一泓域/存储芯片公司绩效标杆

29、管理个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到

30、改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。三、目标管理的过程目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，泓域/存储芯片公司绩效标杆管理将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体

31、系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念

32、。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调泓域/存储芯片公司绩效标杆管理整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。四、目标管理的优势与不足目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利

33、性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标

34、和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。泓域/存储芯片公司绩效标杆管理（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。

35、如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。泓域/存储芯片

36、公司绩效标杆管理（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y 理论”的人性假设基础上的，而“Y 理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不

37、力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联泓域/存储芯片公司绩效标杆管理合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是

38、定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应

39、。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的泓域/存储芯片公司绩效标杆管理实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比

40、如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。五、平衡计分卡的特点与功能平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进

41、行管理、描述、协同以及如何实现战略管理与运营管理的有效结合。泓域/存储芯片公司绩效标杆管理（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观

42、与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信泓域/存储芯片公司绩效标杆管理绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由

43、此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管

44、理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。泓域/存储芯片公司绩效标杆管理三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从

45、而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。六、平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程，需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实

46、泓域/存储芯片公司绩效标杆管理力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验，平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下：第一步：明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此，明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、价值观和愿景后，需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁，而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点，是指能体现组织战略成功的主要方面，是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需

47、要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容，表明的是组织在履行其使命，向着愿景迈进过程中要达到的结果，是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的，也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用，它体现了组织的具体期望，是组织绩效管理的基础。第二步：分解组织战略目标，设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标，组织高层管理者及中层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对泓域/存储芯片公司绩效标杆管理组织目标和部门目标进行分解，同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系，设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的

48、“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式，为了实现经营单位的远景和战略，高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位，并根据这种定位来设立各项关键绩效指标，从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步：构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后，接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样，这就需要设定

49、各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具，各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向，而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系，并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与泓域/存储芯片公司绩效标杆管理过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效评价指标。同时，还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达

50、到平衡，从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步：评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后，经组织批准，各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门（分公司）绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较，组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失职）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始