中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实施手册(DOC56页).pdf

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1、 中国某某国际信托投资公司 业务流程体系管理手册 第三部分 绩效管理体系实施手册 目 录 第一章 战略规划、全面预算与绩效管理关系模型 第一节 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 预算业务部门收入预算费用预算管理部门费用预算公司汇总预算资金预算利润预算部门财务类 KPI管理报告战略规划发展战略战略行动规划运作计划年度运作计划公司部门公司KPI部门非财务类 KPI个人绩效体系报告频率每周每月每季度每年报告对象公司领导部门领导报告内容财务分析平衡分数卡管理评估反馈修正执行管理行动方案全面预算图

2、一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目标值的确定；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目标值。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4.企业各级管理层利用管理报告定期对预算执行情况进行

3、分析、监控及决策之用。其中，管理报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5.在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实

4、施和评估个人绩效的重要作用。第二节 绩效管理的概念 2.1 绩效管理的定义 绩效管理是企业整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结 2.2 绩效管理的目的 绩效管理体系的实施目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用 2.3 绩效管理的作用 绩效管理体系将公司的战略、资源、业

5、务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系 绩效管理与战略管理：有效的绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；绩效管理与运作计划：企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体运作计划，并逐层分解；制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 通过绩效考核指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况 绩效管理与预算：预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况 预算的调整将影响关键绩效指标目标值，导致目标值的修正 第二章

6、绩效管理的流程 第一节 部门绩效管理流程 1.1 主要控制点 总裁办公会审阅部门绩效指标目标值 总裁办公会审议年中目标值修改的申请 总裁办公会审阅部门提出的修改目标值的提案，确认目标值的修改 1.2 关键绩效指标考核的职责分工 关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1 领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。研究讨论并确定公司绩效考核评价体系，确定绩效考核指标的目标值。某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和

7、总裁办公会；1.2.1.1 薪酬与考核委员会 领导全面绩效考核工作的开展 指导人力资源部开展工作 会同常设执行机构制定各项考核与权重 审核上年度的考核指标与权重 监督和考核各部门绩效考核的执行 向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目标值和结果 1.2.1.2 总裁办公会 不参与绩效管理体系的审核与维护工作 确定部门绩效考核指标的目标值 审阅部门提出的修改目标值提案，确认目标值的修改 1.2.2 执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，包括原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。某某证券新的组织架构中，主要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部

8、等执行部门；1.2.2.1 人力资源部 负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目标，制定各项关键考核指标。人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解 在完成平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改进，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并确定一套完整的关键绩效指标体系 根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会

9、汇报本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行 根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数 负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法 总结本年度各部门的绩效表现、主要的进展提高和存在的问题不足，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会汇报 1.2.2.2 财务会计部 支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性 1.2.2.3 稽核与法律部 监督内部营运指标的执行情

10、况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部 负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分 稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度 1.2.3 被考评部门：主要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门 完成对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性 按时填制考核报告 提供其他考评所需的支持文件 协助执行部门的数据复核工作 1.3 部门绩效管理流程图 参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4 部门绩效管理的流程说明 步骤 涉及部门 步骤说明 1 财务会计部 组织相关部门，统计绩效指标的历

11、史数据，作为参考目标值，为部门制定目标值提供依据 2 人力资源部 每年 12 月初，组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值，根据历史数据，提供参考目标值 3 被评估部门 根据参考目标值，部门总经理提出下一年度的绩效指标目标值 4 总裁办公会 审议部门提交的关键绩效指标目标值，如果需要修改，则与相关部门讨论后确定；如果不需要修改，则进入步骤 5 5 人力资源部 准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门 6 人力资源部 召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参加 7 总裁办公会 与各部门签订部门目标协议 步骤 涉及部门 步骤说明 8 人力资源部 组织收集、复核、计算和填写各部门月

12、度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供给公司管理层。为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写 9 人力资源部 年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分 10 被考核部门 年中考核后，如果部门根据市场实际情况、部门半年考核完成情况，发现与年初时的目标值差异很大，则可以提出调整目标值的申请；如果完成情况正常或由于部门经营不善造成的差异，则不能进行调整，直接进入步骤 14 11 人力资源部 收集汇总部门提出的修改目标值申请和相关的证明材料，提交总裁办公会审阅 12 总裁办公会 审阅部门提出的修改目标值提

13、案，确认目标值的修改 13 人力资源部 下达总裁办公会的审阅意见，并调整绩效评估表格中的目标值数值 14 人力资源部 第二年 1 月份启动并组织年度部门绩效评估工作 步骤 涉及部门 步骤说明 15 人力资源部 汇总、计算并制作部门平衡分数卡考核表 16 人力资源部 编制年度部门平衡分数卡管理报告，存档并提交总裁办公会、薪酬与考核委员会 17 总裁办公会 根据绩效考核结果分配部门奖金 18 薪酬与考核委员会 审阅年度平衡分数卡管理报告，并在此基础上调整下一年度的绩效考核体系 1.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 公司战略行

14、动计划 董事会 战略决策委员会 总裁办公会 8 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 公司年度运作计划 总裁办公会 总裁办公会 各营业部及总部各业务部门 9 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 各营业部及总部各业务部门全年运作计划 各营业部及总部各业务部门 各营业部及总部各业务部门总经理 总部各职能部门 10 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各职能部门全年运作计划 总部各职能部门 总部各职能部门总经理 总部财务会计部 10 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 总部各业务部门收入及明细预算表 1、费用明细预算表

15、1 总部各业务部门 总部各业务部门部门总经理 总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门 10 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各职能部门费用明细预算表 1 总部各职能部门 总部各职能部门部门总经理 总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门 10 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 总部各业务部门收入及明细预算表 2、费用明细预算表2；总部各职能部门费用明细预算表 1 总部各业务、职能部门 总部各业务、职能部门总经理 总部财务会计部 11 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率

16、 各营业部收入及明细预算表、费用明细预算表 各营业部 各营业部财务经理 总部财务会计部 11 月 1 日前的最后一个工作日 每年一次 汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明细预算表 总部财务会计部 总部财务会计部总经理 总裁办公会 资金营运部 11 月 15 日后的第一个工作日 12 月 1 前的最后一个工作日 每年一次 部门平衡分数卡 人力资源部 人力资源部总经理 人力资源部 薪酬与考核委员会 12 月 1 日后的第一个工作日 12 月 15 前的最后一个工作日 每年一次 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 绩效考核目标值所需数据来源汇总表 人

17、力资源部 绩效考核专员 人力资源部总经理 12 月 15 日前的最后一个工作日 每年一次 关键绩效指标目标值设定工作表 人力资源部 绩效考核专员 各部门 人力资源部 1 月 1 日后的第一个工作日 1 月 15 日后的第一个工作日 每年一次 关键绩效指标目标值设定调整表 各部门 部门总经理 人力资源部 总裁办公会 各部门 7 月 15 日之前的最后一个工作日 7 月 20 日之前的最后一个工作日 7 月 31 日前的最后一个工作日 半年一次 文件名称 编制部门 编制 人员 提交部门 提交时限 提交频率 关键绩效指标考核表 人力资源部 人力资源部总经理 总裁办公会 7 月 31 日前的最后一个工

18、作日 1 月 31 日前的最后一个工作日 半年考核 年度考核 1.6 绩效考核总体时间表 5、预算半年度调整5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar316、半年度考核6、半年度考核July31Aug31Oct31Nov30Dec312、部门业务计划2、部门业务计划8、年终考核8、年终考核1、公司战略行动计划1、公司战略行动计划Sept30Jun31Jun317、考核目标值半年度调整7、考核目标值半年度调整4、下一年度部门绩效体系设定4、下一年度部门绩效体系设定3、公司及部门预算3、公司及部门预算第二节 绩效管理体系审阅调整流程 2.1 主要控制点 薪酬与考核委员会根据公

19、司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的提议，决定是否需要调整绩效管理体系 董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案 2.2 涉及部门 董事会 薪酬与考核委员会 人力资源部 被考评部门 2.3 绩效管理体系审阅调整流程图 参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）2.4 绩效管理体系审阅调整流程说明 步骤 涉及部门 步骤说明 1 薪酬与考核委员会 薪酬与考核委员会依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地步骤 涉及部门 步骤说明 同公司的

20、经营战略联系起来。以 34 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系 1.1 薪酬与考核委员会 如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此专家讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 1.2 薪酬与考核委员会 如果讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入步骤 2 2 人力资源部 组织实施绩效管理体系的调整

21、3 被考评部门 提出部门关键绩效指标的修改意见 4 人力资源部 汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会 5 薪酬与考核委员会 讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重，形成绩效管理体系调整草案 步骤 涉及部门 步骤说明 6 董事会 审阅并讨论绩效管理体系调整草案，如果讨论通过，则进入步骤 7；如果讨论不通过，则由薪酬与考核委员会对方案进行修改 7 薪酬与考核委员会 将绩效管理体系调整的方案形成正式文件下发各部门，并组织实施新的绩效管理体系 8 人力资源部 在新的年度中，按照新的绩效管理体系实施 第三章 关键绩效指标的来源 关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、

22、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者创造价值。绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类包括产出绩效指标与流程绩效指标。第一节 产出绩效指标 1.1 产出绩效指标的定义 产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。典型的产出绩效指标包括传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。产出绩效指标是比较传统的绩效指标

23、，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价 1.2 产出绩效指标的来源 战略及行动计划设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目标用以确定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。全面预算预算数据是财务类关键绩效指标目标值制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键绩效指标目标值的修正 第二节 流程绩效指标 2.1 流程绩效指标的定义 流程绩效指标是为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。流程绩效指标则要

24、针对公司流程中存在的问题与风险来制定，企业能籍由流程绩效评估指标预测并预防问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反应时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，尤其是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。流程绩效指标应该反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。像是客户服务等绩效评估指标，不可能由一个部门独立完成，各部门必须通力合作才能满足客户的需求。流程绩效指标也应该像流程本身一样，具有水平的观点。2.2 流程绩效指标的来源 战略及行动计划根据公司战略目标衡量流程的重要性，结合访谈中了解到

25、的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。部门年度运作计划根据部门年度运作计划中的项目和目标，设计新的流程或者改进原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险；通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。第四章 关键绩效指标的筛选与整理 第一节 平衡分数卡 平衡分数卡是将公司的战略转化成具

26、体的、可测量的目标，为管理战略的实施提供一个框架，同时还使战略的本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化。在上一章中，我们介绍了关键绩效指标的来源，本章中的平衡分数卡可以进一步解释如下问题：如何从众多的绩效指标中取得本年度的关键绩效指标，纳入本年度的考核体系？如何运用绩效指标来平衡、全面地衡量公司和部门的业绩？1.1 平衡分数卡的分类方法 根据公司的战略发展的愿景和目标，必须从四个方面考察企业，这四方面也是平衡分数卡经典的指标分类法：财务：我们如何看待所有者提出的财务目标？为了确保财务的成功，我们应如何面对股东？客户市场：我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们

27、应如何面对客户？内部营运：为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？人员发展：我们如何取得更好的发展？为了完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？1.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标 平衡分数卡的四方面分类方法为某某证券的战略实施提供了有效的考量依据和侧重点，通过激励的手段使员工的行为理性地遵循管理者的要求。在某某证券的公司平衡分数卡中，我们设计了人员发展指标、内部营运指标、客户市场指标和财务表现指标来反映四方面的考核，制定企业经营的侧重点。四类指标的含义分别如下：人员发展指标：某某证券的战略目标建立一套科学有效的人力资源体系来吸

28、引、挽留和发展人才把人力资源管理和员工培养作为今后公司持续发展的重要推动力之一。为贯彻这一战略重点，在绩效评估中，通过员工流动率和员工对公司各项人事政策等方面的满意程度两个指标来评估公司的表现、考察团体的团队建设、员工队伍素质等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础；内部营运指标：某某证券的战略目标建立责权利明晰、合理制约的法人治理结构，强化公司的风险管理将加强公司的风险管理，平衡风险和收益作为公司持续稳健发展的关键。遵循规范经营、稳健发展的策略，因此内部营运同样是部门绩效评估的核心内容之一。内部营运的评估内容主要包括两个方面：一是一些部门对国家制定的法律法规和证监会等外部机构制

29、定的各项制度文件的遵守执行情况；二是各部门对某某证券内部制定的各种规章制度、作业流程和授权审批程序等的遵守执行情况。鉴于国家法律法规和证监会等外部机构的有关规定的强制性和严肃性，以及违反法律法规给公司造成后果的严重性，在对部门遵守法律法规的考核中有必要实行单项否决制，即一次违反法律法规，整个部门的绩效评估得零分；客户市场指标：某某证券的战略目标创建完善的客户关系管理模式和体系，增强并突出某某品牌形象将满足客户和市场的要求作为公司业务发展的原动力。我们在绩效指标体系中所指的客户是一个比较宽泛的概念，它不仅包括那些直接为公司带来收入的外部客户，也包括某某内部的各个部门。因为从公司内部客户服务市场的

30、角度讲，部门之间互为对方的客户。公司外部客户的满意程度直接影响到公司的业务声誉及未来的发展，因此我们通过客户满意度调查来评估各部门的客户服务情况。市场占有率是体现券商综合实力的重要指标之一，也是行业对券商进行各项排名的重要依据，它从另外一个侧面说明了客户对公司服务的认同程度，所以我们也在有关部门纳入了相应的市场占有率指标。对于内部客户来说，为了加强部门之间的沟通和协作，提高公司的整体产出，鼓励团队精神，为各部门设立了部门协作满意度的指标。作为协调管理公司各项内部事务、支持业务部门发展的部门，职能支持部门在该方面的表现是其重要的评估内容；财务表现指标：某某证券的战略目标开发新金融产品和增值服务组

31、合，重组经纪人体制将创造收入、实现利润作为公司生存和发展的最根本的目标。因此，对于以创收为主要任务的业务部门而言，利润收入的评估是其业绩评估的重要内容之一。考虑到中国市场的波动性，将实际利润收入与预算相比较来衡量该部门当年的财务表现。同时，通过考核部门费用节约率来考察业务部门的费用情况。针对某些投资部门，则采用投资报酬率这一指标对它们的财务表现进行评估。对于非业务部门，我们以预算为基准来管理和控制各部门和众多分支机构的可控费用支出水平，它是降低公司整体经营成本费用非常直接有效的手段，也是进一步提高公司利润水平的途径之一。公司的平衡分数卡指标需要分解到部门，在某某证券的部门平衡分数卡设计中，我们

32、将部门的考核指标也分为与公司考核相同的四个方面，以保证公司绩效考核指标的完成以及战略的贯彻和执行 1.3 四大类指标的相互关系 人员发展指标是整个指标体系中所有指标的基础，通过团队建设和提高员工素质，员工的劳动生产率或工作效率将得到提高；对公司或部门内部的直接影响为管理体系质量的提高、经营活动效率的增加等，从而带动内部营运指标成绩的提高；由此，在客户市场方面产生的结果是客户满意度的不断增强；而在最终的财务表现指标上的体现为达到或超过既定目标的收入、利润和健康的财务状况。第二节 关键绩效指标的筛选 从关键绩效指标的来源初步确定了绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以

33、及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、CQT 平衡性测试、指标相互关系测试。每个指标和一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一个步骤，而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡、一致和有效的绩效指标体系 2.1 单个指标的特性测试 作为绩效指标体系测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性，其中包括：可衡量性 我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险；及时性 需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完

34、成的时候可能指标的结果和现状已经不相关；相关性 我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险；重要性 绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性；可控性 最终，绩效指标必须是可控的。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。针对上述需要满足的有效性，我们需要从八个方面对指标进行特性的测试，如

35、果有一个被测试为“否”，则该指标需要被重新考虑、更正和修改，并且重新进行测试；如果全部测试体系皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步:该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？该指标是否可衡量？支持该指标的数据是否可低成本获取？该指标是否与战略目标一致？该指标是否与整个绩效指标体系一致？2.2 CQT 平衡性测试 当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，需要对指标进行平衡性测试。本步骤的目的是为了让绩效考核者在成本、质量与时间等方面取得平衡的绩效指标数量。在本步骤的任意一点上，都有可能必须增删绩效指标而改

36、变整个绩效管理体系。如果发生改变，任何增加的绩效指标都必须通过单个指标特性测试，然后整个指标体系再通过本步骤 C、Q、T 分别是成本、质量、时间的英文首字母缩写。其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品、服务满足和超越客户需求及期望的程度；时间是指流程将产品、服务提供给客户的效率。对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司的流程及最终的绩效 2.3 指标相互关系测试 在完成测试的以上两个步骤以后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。负相关如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而

37、对另一指标有负面的影响，则两者负相关；正相关采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关；不相关如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关。在指标体系中，平衡指标间的关系需要遵循以下的原则：应尽量避免指标间的冲突和矛盾，使负相关的指标之间能够互动。比如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免该两项指标的同时出现，而可以根据实际情况采用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润率”等指标；或者在制定和更新指标目标值时，若“销售收入”的目标值有所调整，则“销售费用”的目标值也应随之调整 对于正相关的指标，需要明确采取何种

38、行动会对正相关指标产生影响，考虑和平衡是否需要设置两个指标来重复的考核和评估该项活动。如果该项活动是公司的关键风险控制点，需要从不同角度考评，则保留该组正项指标；如果正相关指标考核的该项活动并不是非常关键的控制点，而且改组正相关指标的设置会使该项活动的考核在部门的考核中占的比重扩大，则需要删去一个正相关指标。第三节 平衡分数卡的制作与体系的完善 3.1 平衡分数卡的制作 在所有绩效指标都通过上述的平衡分数卡经过分类筛选后，应将通过测试的指标定义清楚，一旦完整的指标体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行进一步规范化的记录。这一步骤对于利用绩效指标对公司进行持续的监控是十分关键的。此时

39、应建立平衡分数卡，这不仅可以清楚地定义每个指标，还对于对指标的理解，有关指标数据的收集，数据的报告与处理以及指标的修改都是非常重要的 3.2 平衡分数卡表格 平衡分数卡参见附件表格 PM01 填表说明：步骤 步骤说明 1 人力资源部在评估对象一栏中填入该平衡分数卡的所属部门，并在评估目标栏中填入关键绩效指标属于的指标大类（人员发展、内部营运、客户市场、财务表现）2 人力资源部根据关键绩效指标的筛选情况，填入确定的关键绩效指标名称，并在指标性质栏中按照管理指标和业务指标对指标进行分类 3 人力资源部在指标的说明栏内填入该关键绩效指标的具体作用并在频度栏内步骤 步骤说明 填入指标考核和数据收集的频

40、率（月度收集数据/半年考核、季度收集数据/半年考核）4 人力资源部填入每一个关键绩效指标的计算方法、变量说明和数据来源 5 人力资源部将平衡分数卡下发公司内部各部门确认，听取意见修改后提交总裁办公会确认 6 人力资源部将确认后的平衡分数卡提交专家小组确定每一个指标的权重（权重的确定方法在下一节中介绍）7 权重制定后，人力资源部将完整的平衡分数卡下发给部门，并存档 运用以上样表格式，可以对已通过所有测试步骤的关键绩效指标制作指标的平衡分数 卡。第五章 关键绩效指标权数的确定 第一节 权数确定的方法 1.1 小组评分法的确立 平衡分数卡中，需要对各指标设立权重，以设定该关键绩效指标在整个指标体系中

41、的重要性分值。运用小组评分法确定公司、部门关键绩效指标的权数，就是请若干名公司营运、财务等方面的专业人员、相关领导等，单独地对公司、部门的关键绩效指标进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定每一关键绩效指标的权数。1.2 评分小组的组成 评分小组成员一般应由 6 至 10 人参加，除了绩效评估执行部门的成员外，还可以邀请以下几个方面的人员：某某证券总部的领导（总裁、副总裁、相关部门总经理）；营业部的总经理；行业的专业人士。第二节 确定关键绩效指标的权数 2.1 确定关键绩效指标的重要程度 评分小组成员根据公司和各部门的战略、经营目标，结合公司、部门当期工作目标和实际工作情况等，根据自身的管理经

42、验和财务表现、内部营运、客户市场、人员发展四个方面，设定关键绩效指标的重要程度：1重要程度最高，可以占 4060的比重 2重要程度中等，可以占 2040的比重 3重要程度最低，可以占 020的比重 首先确定关键绩效指标的重要程度可以帮助管理者在设定指标时有参照，防止在设定数字化的权重系数时造成混淆和前后比重不一致的问题 2.2 确定关键绩效指标的权重 完成重要程度的评估后，以重要程度的高低为参照对关键绩效指标进行打分，量化关键绩效指标的权重。对于业务部门，反映利润或收入水平的财务类指标的权重可能相对较大；而对于职能部门，部门协作满意度和内部营运指标的权重可能相对较大。人力资源部在组织专家小组评

43、估后汇总、平衡各评分小组成员的对各关键绩效指标的打分分数，以此确定各个关键绩效指标的权数 2.3 关键绩效指标权重设定的表格 关键绩效指标权重评分表参见附件表格 PM-02 填表说明 步骤 步骤说明 1 人力资源部为公司内每一部门制作一张评分表，在被评部门中填入确定权数的部门名称，在评估指标栏内填入该部门已经确认的关键绩效指标名称，2 人力资源部组织专家小组，确定专家小组人数，将制作的每一部门评分表发给专家小组的每一位成员 3 专家小组成员针对一个部门，集体讨论出指标的重要程度，规则参见本节 2.1的说明 4 以集体讨论确定的指标重要程度作为参照，若一个部门的关键绩效指标体系包括了 N 个关键

44、绩效指标，则由评分小组成员单独对这 N 个指标依其重要性进行权重系数的评分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指标的权重最后加总结果应该为 1），并针对权重打分说明理由，以供讨论 5 人力资源部汇总已经完成的小组成员打分表，然后再下发另一个部门的权重评分表，再进入步骤 3 直至所有部门的权重都已打分完毕 6 人力资源部汇总所有的关键绩效指标权重评分表，进行统计 关键绩效指标权重评分汇总表参见附件表格 PM-03 填表说明 步骤 步骤说明 步骤 步骤说明 1 人力资源部汇总专家小组的权重评分表，针对每一部门将每一成员的指标权重填入表中，附件表格假定小组成员只有四人针对 10 项指标打分 2

45、 针对每一指标，将四位小组成员打分的总分加总，填入总分栏内，分别为X1、X2、X3X10 3 其中 X1X2X3X104 4 用每个关键绩效指标的总分除以所有关键绩效指标的加总分，得出每个关键绩效指标在各关键绩效指标体系中的权重权数。沿用上例，假设 10 个关键绩效指标，4 名评分小组成员对指标 1 的评分总和为：X1，则指标 1 的权数为：X14，其他关键绩效指标的权数依次类推 5 人力资源部计算并确定关键绩效指标的权重，并填入平衡分数卡中 第六章 关键绩效指标目标值的制定与修正 第一节 目标值制定的方法 1.1 关键绩效指标的目标值 目标值是公司对未来绩效的期望。通过设置关键绩效指标的目标

46、值，可以将关键绩效指标的考量进行量化，推动公司战略目标的落实执行。目标值的制定应为公司的运作提供方向，支持公司的持续完善，并提供对部门和员工的方向性的引导。因此，目标值的设置必须明晰清楚地传达到每一个员工，才能达到预期的效果。1.2 目标值制定的方法 确认所需数据的来源；获取历史和目前的绩效数据和本公司最佳运作信息；人力资源部、财务会计部计算以公司全面预算为基础的关键绩效指标数值，作为参考目标值提供给各部门；人力资源部组织、协调将部门的关键绩效指标目标值与更高层领导交流、确认；公司管理层从公司层面对各部门的关键绩效指标目标值进行平衡和调整，最终确定目标值；人力资源部组织将确定的目标值逐级下达；

47、公司的关键绩效指标目标值应上报董事会，审核通过后作为公司经营层考核的目标和依据。第二节 确定关键绩效指标的目标值 每年年初，在关键绩效指标体系确定后，需要根据公司的战略目标和预算目标制定部门长短期的关键绩效目标值。确定目标值可以通过以下六个步骤来操作：2.1 确定目标值所需数据的来源 目标值所需数据来源汇总表参见附件表格 PM-04 填表说明 步骤 步骤说明 1 人力资源部根据部门平衡分数卡将部门的全部关键绩效指标列表填入A 栏中，将计算公式填入 B 栏中 2 根据计算公式，将计算公式中的相关数据填入 C 栏，并对应的写出数据提供的部门 3 人力资源部组织各部门针对部门所需提供的数据，填写这些

48、数据涉及的报表和文件，作为目标值所需数据的来源 4 公司各部门应统计整理历年的最佳运作信息以作为拟定目标值参考用，一般来说，公司三年内的历史数据较有参考价值 2.2 获取行业内外的最佳实践借鉴信息 行业内的信息主要是指国内外行业的最佳运作实践信息，选择同业公司进行规模的比较后，可以对整个公司的所有部门绩效指标的目标值提供量化的借鉴 行业外的信息主要是指除行业以外的其他行业，包括银行业、保险业等可以提供借鉴的行业外信息，这些数据可以对管理支持部门提供借鉴 行业内外的最佳实践借鉴信息的收集可以有效提升管理人员的水平，使绩效管理更具科学性，但信息收集成本较高，某某证券在目前阶段可以不采用这一步 2.

49、3 获取以公司全面预算为基础的绩效数据 目标值同公司全面预算的关系 全面预算是计算财务绩效指标的目标值的基础。在制定公司的关键绩效指标目标值时，必须以根据公司全面预算结果计算出的数据为主要依据之一。利用全面预算为基础制定目标值的优点 根据公司全面预算制定绩效指标的目标值，使目标值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实施；基于全面预算的目标值也充分体现了各部门的意见，从而使目标值更切合实际，有利于激发各部门实现目标值的积极性，并达成目标值的推行。2.4 关键绩效指标目标值的制定 关键绩效指标目标值设定工作表参见附件表格 PM-05 填表说明 步骤 步骤说明 步骤

50、 步骤说明 1 根据第一步获得的历史和当前的指标数据填入历史数据栏内 2 根据第二步的行业内外部最佳实践借鉴信息收集，填入最佳实践借鉴栏内（可选择）3 根据公司全面预算体系的数据，将该指标涉及到的数据的预算目标值填入预算目标栏内 4 公司各部门和分支机构根据前三项的数据，制定下一年度的目标值和相关支持文件 2.5 逐级交流关键绩效指标目标值 部门应将该项内容逐级与上级领导进行交流和确认，获得上级领导的同意认可。双方对权数和目标值存在异议时，应举出支持理由（包括事实状况、参考资料等）。通过讨论，双方应就指标的权数和目标值达成一致。确定了关键绩效指标的目标值之后，应于一月十五日完成部门的目标值的制