头脑风暴法实施步骤8953.pptx

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1、头脑风暴法头脑风暴法 及工程回忆、后评价及工程回忆、后评价第一页，共五十三页。头脑风暴法头脑风暴法第二页，共五十三页。头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决方法，从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制工程小组工程小组市场组 织人力资源战略规划.第三页，共五十三页。头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法优点优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织

2、的头脑风暴法有组织的头脑风暴法优点优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！第四页，共五十三页。头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的时机开掘更多的观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维第五页，共五十三页。头

3、脑风暴法的使用个人使用小组使用预估可能的原因产生可能的解决问题的答案常用于解决问题树中的某一个节点预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用MSN聊天室进行头脑风暴第六页，共五十三页。用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入第七页，共五十三页。头脑风暴的流程 确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题头脑风暴 整理问题，找出重点问题会后评价第八页，共五十三页。从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也

4、可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价第九页，共五十三页。头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法每人随意发表意见每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规那么持人应提醒他们遵守规那么当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱如果钱不成问题呢？或不成问题呢？或“我们怎样综合这些意

5、见呢？我们怎样综合这些意见呢？当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见先前发表的意见有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法单独写下尽可能多的建议每人用头脑风暴法单独写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见见假设讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规假设讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规那么那么在继续轮流发言时，假设无意见，那么说在继续轮流发言时，假设无意见，那么说“通过

6、。轮流通过。轮流发言至人人皆无意见为止发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点必要时，主持人应设法激发更多的观点假设无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认假设无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规那么2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性第十页，共五十三页。场地的大小场地的大小 较集中的封闭空间15平方米 装饰简单 足够的白板，可以记录 有水喝第十一页，共五十三页。人员的组成人

7、员的组成 510人 有主持人 有记录员第十二页，共五十三页。主持人的要求主持人的要求 对主题有深刻的理解 不独断 有激情 能控制场面和进度 会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子 充当参与者 有引导能力第十三页，共五十三页。技巧技巧 引导技巧 随时记录，不漏 打断循环，从一点开始讨论 思维发散，但主题不发散 鼓励发言 禁止评论 限制时间1060分钟第十四页，共五十三页。v提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的 v v参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响v v尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见v鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错v v让我们以开阔

8、的胸襟来面对问题及提出看法v 期许及要求第十五页，共五十三页。不许评价！不许评价！要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论 评价评价 支持支持 宣扬宣扬 提问提问皱眉皱眉 咳嗽咳嗽 冷漠冷漠 叹气叹气规那么一规那么一创造性见解创造性见解评评 价价第十六页，共五十三页。妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上第十七页，共五十三页。异想天开！异想天开！说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规那么二规那么二第十八页，共五十三页。规那么三规那么三越多越好！越多越好！

9、重数量而非质量重数量而非质量第十九页，共五十三页。见解无专利！见解无专利！鼓励综合数种见解或在鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥他人见解上进行发挥规那么四规那么四集思广益，团队的叠加性！集思广益，团队的叠加性！第二十页，共五十三页。头脑风暴之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性第二十一页，共五十三页。工程回忆及后评价工程回忆及后评价第二十二页，共五十三页。q 工程的方案q 工程的执行q 工程的监督第二十三页，共五十三页。1.工程的方案 2.工程的执行 3.工程的监督1.1定义愿景定义愿景1.2订出目标订出目标1.3评估限制评估限制1.4列出工作列出工作1.5敲

10、定资源敲定资源1.6工作排序工作排序1.7确定进度确定进度1.8未雨绸缪未雨绸缪第二十四页，共五十三页。1.1.1.1.定义愿景目的定义愿景目的 1.工程的方案 与工程领导、工程立项人及工程组成员商讨与工程领导、工程立项人及工程组成员商讨 定义工程所希望达成的目标定义工程所希望达成的目标 评估工程愿景的可行性评估工程愿景的可行性 写出可行的工程愿景写出可行的工程愿景 工程愿景要写得精确，不可模糊不清工程愿景要写得精确，不可模糊不清 工程组成员能认同这个工程愿景吗？工程组成员能认同这个工程愿景吗？检验这个工程愿景是否值得要投入的本钱检验这个工程愿景是否值得要投入的本钱 第二十五页，共五十三页。1

11、.2.1.2.订出目标订出目标SAMATR1.2.2.1.2.2.订定指标订定指标认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3 1.2.3 订定轻重缓急订定轻重缓急低优先度的工程有必要时可以放弃低优先度的工程有必要时可以放弃80/2080/20法那么法那么1.2.1 1.2.1 定义目标定义目标清楚的清楚的 specificspecific可衡量的可衡量的measurable)measurable)达得到的达得到的attainable)attainable)合理的合理的(reasonable)(reasonable)具体的具体的(tangible)(tangible)1.工程的方案第二十六

12、页，共五十三页。1.3 1.3 评估限制评估限制1.3.2 1.3.2 检验资源的限制检验资源的限制认清哪些资源是必需的，它们的本钱以及我是否能付得起认清哪些资源是必需的，它们的本钱以及我是否能付得起确定是否有法律、平安、环保等外在的限制确定是否有法律、平安、环保等外在的限制考虑是否外包比较划算考虑是否外包比较划算1.3.3.1.3.3.善用现有的管道善用现有的管道调查一下是否别人有作过类似的案例调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始1.3.1 1.3.1 评估时间的压力评估时间的压力宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美1.工程的方案第二十七页，共五十三页。1.4.1

13、.4.列出工作列出工作 脑力激荡脑力激荡 由下往上作组合由下往上作组合 检查是否有遗漏检查是否有遗漏 给予有意义的编号给予有意义的编号 纪录工作总表纪录工作总表1.工程的方案第二十八页，共五十三页。1.5.1.5.敲定资源敲定资源1.5.1.1.5.1.人力评估人力评估先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.1.5.2.评估其他的资源评估其他的资源再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源资源的缺乏或过多都可能导致工程的失败资源的缺乏或过多都可能导致工程的失败1.5.3.1.5.3.沟通协调沟通协调理想上拿到所有的资源，

14、实际上很难如此考虑是否有替代的资源或工作1.5.4.1.5.4.记录资源记录资源记录及沟通所有的资源1.工程的方案第二十九页，共五十三页。1.6.1.6.工作排序工作排序1.6.1.1.6.1.考虑优先级考虑优先级先考虑是否有逻辑上的先后关系再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.1.6.2.估计工期的长短估计工期的长短由工作的承办人来评估工期如果可能，先试验一小段1.6.3.1.6.3.网络图网络图把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径1.6.4.1.6.4.找出空档找出空档在每个非关键路径中，找出所有的空档1.工程的方案第三十页，共五十三页。1.7.1.7.确定进度确定进度1.

15、7.1.1.7.1.计算日期计算日期给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图在甘特图上标出关键路径1.7.2.1.7.2.找出撞期找出撞期在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期要尽量合于现时的状况1.7.3.1.7.3.赢得认同赢得认同加上时间之后，再次取得资源加上时间之后，再次取得资源与别的工程经理讨论共有的资源的调度与别的工程经理讨论共有的资源的调度1.工程的方案第三十一页，共五十三页。1.8.1.8.未雨绸缪未雨绸缪1.8.1.1.8.1.找出威胁找出威胁有哪些问题会造成工程目标的失败？会错在什么地方？有哪些问题会造成工程目标的失败？会错在什么地方？优先检查关键路径上的工

16、作优先检查关键路径上的工作考虑可能性、严重性与应变度考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.1.8.2.事先预防事先预防有哪些状况会造成上述问题的发生？可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.1.8.3.应变方案应变方案一旦问题真的发生，我们该怎么办？一旦问题真的发生，我们该怎么办？把预防措施与应变方案所需要准备的工作，也列入工程工作把预防措施与应变方案所需要准备的工作，也列入工程工作应变方案需要事先演练应变方案需要事先演练1.工程的方案第三十二页，共五十三页。2.1检验角色检验角色2.2建立团队建立团队2.3好的开始好的开始2.4有效领导有效领导2.5开发团队开发团队2.6团队决策

17、团队决策2.7管理信息管理信息2.8沟通清晰沟通清晰1.工程的方案 2.工程的执行 3.工程的监督第三十三页，共五十三页。2.1 2.1 检验自己角色检验自己角色2.1.1.2.1.1.定义责任定义责任工程经理要能够彻底地了解工程方案，并且能有权威地答复任何问题工程经理要能够彻底地了解工程方案，并且能有权威地答复任何问题仔细考虑如何将工程方案转化成行动仔细考虑如何将工程方案转化成行动2.1.2.2.1.2.领导团队领导团队遴选及确定团队成员，并付予责任遴选及确定团队成员，并付予责任顺利地推开工程的展开顺利地推开工程的展开继续不断地鼓励团队成员，以确定工程目标的达成继续不断地鼓励团队成员，以确定

18、工程目标的达成2.1.3.2.1.3.自我评估自我评估我是否真的对本工程有兴趣我是否真的对本工程有兴趣我是否能把工程的工作授权团队，以团队力量来完成工程目标？我是否能把工程的工作授权团队，以团队力量来完成工程目标？2.工程的执行第三十四页，共五十三页。2.2.2.2.建立团队建立团队2.2.1.2.2.1.评估谁能出马评估谁能出马用资源投入表及行事历来敲定所有的资源用资源投入表及行事历来敲定所有的资源公司不是只有我的工程在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通公司不是只有我的工程在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.2.2.2.敲定团队成员敲定团队成员我对某团队成员认识多少，我能信任他吗

19、？团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.2.2.3.定义角色与责任定义角色与责任常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.工程的执行第三十五页，共五十三页。2.3.2.3.好的开始好的开始2.3.1.2.3.1.主动地促进了解主动地促进了解办一个工程启动会，并邀请高阶领导致词鼓励办一个工程启动会，并邀请高阶领导致词鼓励多与团队成员沟通，使他们了解本工程对公司及他个人的好处多与团队成员沟通，使他们了解本工程对公司及他个人的好处在工程一开始时，便要趁早订定工作规那

20、么及考核标准在工程一开始时，便要趁早订定工作规那么及考核标准鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.2.3.2.纪录工程的开始状态纪录工程的开始状态愿景：工程完成后，公司所希望迈入的境地愿景：工程完成后，公司所希望迈入的境地目标：总结本工程的目标、指标，指标目前与未来的表现目标：总结本工程的目标、指标，指标目前与未来的表现里程碑：本工程所预定完成的特别事件或成绩里程碑：本工程所预定完成的特别事件或成绩风险与时机：工程的风险管理与风险与时机：工程的风险管理与B B方案方案相关人士：工程的关系人名单相关人士：工程的关系人名单2.工程的执行第三

21、十六页，共五十三页。2.4.2.4.有效领导有效领导2.4.1.2.4.1.了解各种的领导风格了解各种的领导风格专制型：当面临危机或没时间讨论时适用专制型：当面临危机或没时间讨论时适用分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型：当需要建立团队共识及领导支持时适用谘商型：当需要建立团队共识及领导支持时适用民主型：应该作为工程的正常模式民主型：应该作为工程的正常模式2.4.2.2.4.2.因材施教，正确地领导因材施教，正确地领导督导型：对新手要多予以示范与鼓励督导型：对新手要多予以示范与鼓励授权型：对老手要多尊重他们的想法，授权型：对老手要多

22、尊重他们的想法，防止干预太多防止干预太多2.4.3.2.4.3.目标领导目标领导在工程目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向在工程目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向赏罚清楚，多作建设性的批评与鼓励赏罚清楚，多作建设性的批评与鼓励2.工程的执行第三十七页，共五十三页。2.5.2.5.开发团队开发团队2.5.1.2.5.1.鼓励团队精神鼓励团队精神工程经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂工程经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励，防止凸显英雄主义对个人与团队都要作适当的鼓励，防止凸显英雄主义2.5.2.2.5.2.了解团队的开展了解团队的开展团队的开展

23、可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期团队的开展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力开展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段开展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.2.5.3.保持冲劲保持冲劲要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击2.工程的执行第三十八页，共五十三页。2.6.2.6.用团队来作决策用团队来作决策2.6.1.2.6.1.定义评分标准定义评分标准定义到底是要选择什么？定义到底是要选择什么

24、？什么样的特质的东西是我们在寻找的？什么样的特质的东西是我们在寻找的？把评分标准分为把评分标准分为“必要与必要与“想要想要2.6.2.2.6.2.评估各项方案评估各项方案先由先由“必要来淘汰不合格的选择必要来淘汰不合格的选择再由再由“想要来比较最高分的选择想要来比较最高分的选择2.6.3.2.6.3.订定订定SAFESAFE的决策的决策适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？耐考验的：

25、这个决策足够撑到工程完成，甚至更久吗？耐考验的：这个决策足够撑到工程完成，甚至更久吗？2.工程的执行第三十九页，共五十三页。2.7.2.7.管理信息管理信息2.7.1.2.7.1.评估信息评估信息不同种类的信息有不同的处理方式不同种类的信息有不同的处理方式信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息想想这信息是否对别的工程或部门也有用想想这信息是否对别的工程或部门也有用2.7.2.2.7.2.整理资料整理资料把工作的信息分为把工作的信息分为“完工、完工、“进行中及进行中及“未开工

26、三类未开工三类用待办档来存放暂没空读的信息用待办档来存放暂没空读的信息保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史2.7.3.2.7.3.指定一位协调人指定一位协调人让团队成员有一个信息联络中心，以防止多头马车让团队成员有一个信息联络中心，以防止多头马车2.工程的执行第四十页，共五十三页。2.8.2.8.沟通清晰沟通清晰2.8.1.2.8.1.分享知识分享知识想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？运用网络作知识管理2.8.2.2.8.2.倾听别人的想法倾听别人的想法您认为我们可以如何来把本工程做得更好？您认为我们可以如何来把本工程做得更好？对于您

27、已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？客户满意我们的工作与进度吗？客户满意我们的工作与进度吗？我们可有发现工程中有什么问题在发生的迹象？我们可有发现工程中有什么问题在发生的迹象？2.8.3.2.8.3.欢送别人的建议欢送别人的建议与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说如果建议不可行，也要告知提案人理由为何如果建议不可行，也要告知提案人理由为何2.工程的执行第四十一页，共五十三页。3.1追踪进度追踪进度3.2开会检讨开会检讨3.3解决问题解决问题3.4适应改变适应改变3.5扩大战果扩大战果1.工

28、程的方案 2.工程的执行 3.工程的监督第四十二页，共五十三页。3.1.3.1.追踪进度追踪进度3.1.1.3.1.1.有效监督有效监督经常要核对实际状况与原订方案的差异，尤其要注意进度与经常要核对实际状况与原订方案的差异，尤其要注意进度与预算的掌握预算的掌握对于任何方案上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动方案，对于任何方案上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动方案，以及对后续工作的影响以及对后续工作的影响3.1.2.3.1.2.善用报告善用报告要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交报告的内容应包括工程目前的状况、从上次报告以后重要的报告的内容应包括

29、工程目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与时机成绩，以及已发生或潜在的问题与时机工程经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告工程经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告3.1.3.3.1.3.监督的时机监督的时机工程越大越复杂，监督与回报的频率要越高工程越大越复杂，监督与回报的频率要越高工程中头一次尝试的工作，要特别加强监督工程中头一次尝试的工作，要特别加强监督3.工程的监督第四十三页，共五十三页。3.2.3.2.开会检讨开会检讨3.2.1.3.2.1.检讨会的方案检讨会的方案定期会议：正式的工程团队检讨会议定期会议：正式的工程团队检讨会议专题会议：在到达工程里程碑或特殊事

30、件发生时召开专题会议：在到达工程里程碑或特殊事件发生时召开事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会3.2.2.3.2.2.谁该与会？谁该与会？这个人是否能在会议中提供有价值的奉献？这个人是否能在会议中提供有价值的奉献？这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？3.2.3.3.2.3.领导检讨会的进行领导检讨会的进行依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题适时地整理会议中提出的问题与点子

31、，并作出必要的决定永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会3.工程的监督第四十四页，共五十三页。3.3.3.3.解决问题解决问题3.3.1.3.3.1.有麻烦要尽早讲有麻烦要尽早讲小问题不处理可能会变成大危机，越早开掘问题越好解决小问题不处理可能会变成大危机，越早开掘问题越好解决鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案3.3.2.3.3.2.处理问题处理问题聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案尽量由团队来决定解决方案，再共

32、同讨论出工程应作的改变尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出工程应作的改变找出造成问题的根源，永远防止问题的再次发生找出造成问题的根源，永远防止问题的再次发生3.3.3.3.3.3.更新工程方案更新工程方案要及时向长官与工程的相关人士沟通工程方案的重要改变要及时向长官与工程的相关人士沟通工程方案的重要改变所有的改变都要作好纪录所有的改变都要作好纪录,以当成日后的参考以当成日后的参考必要时工程可以认赔停工，不是非硬撑不可必要时工程可以认赔停工，不是非硬撑不可3.工程的监督第四十五页，共五十三页。3.4.3.4.适应改变适应改变3.4.1.3.4.1.有效地面对改变有效地面对改变与团队成员讨论改变

33、对工程在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源与团队成员讨论改变对工程在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等等等如果影响重大，那么考虑工程的替代方案如果影响重大，那么考虑工程的替代方案记录工程方案的改变，并且寻求工程领导的同意记录工程方案的改变，并且寻求工程领导的同意尽速将改变通告工程团队、客户及其它相关人士尽速将改变通告工程团队、客户及其它相关人士3.4.2.3.4.2.沟通改变沟通改变与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性同步更新工程的

34、目标、进度、预算、资源的运用等等同步更新工程的目标、进度、预算、资源的运用等等如果发现有人对改变不爽，私下再与他讨论如果发现有人对改变不爽，私下再与他讨论尽可能把改变化为具体的好处尽可能把改变化为具体的好处3.工程的监督第四十六页，共五十三页。3.5.3.5.扩大战果扩大战果3.5.1.3.5.1.工程的结束工程的结束工程经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成工程工程经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成工程撰写工程总结报告，内容要包括工程的绩效指标、优缺点、成功撰写工程总结报告，内容要包括工程的绩效指标、优缺点、成功/失败失败 因素、资源实际使

35、用与原方案的比较，以及后续方案因素、资源实际使用与原方案的比较，以及后续方案把工程快结束的消息通知相关部门及人士把工程快结束的消息通知相关部门及人士衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就3.5.2.3.5.2.由工程中成长由工程中成长把工程的资料作好知识管理，成为公司的资产把工程的资料作好知识管理，成为公司的资产安排团队成员参与新的工程，把经验带到其他部门安排团队成员参与新的工程，把经验带到其他部门整理出可重复使用的工程方法与工具，以节省日后的摸索整理出可重复使用的

36、工程方法与工具，以节省日后的摸索3.工程的监督第四十七页，共五十三页。工程后评价工程后评价第四十八页，共五十三页。工程执行完毕，工程小组的每一个人都应该工程执行完毕，工程小组的每一个人都应该总结一下工程执行的得与失、成与败。总结一下工程执行的得与失、成与败。这样做的目的有两个：这样做的目的有两个：一是为员工个人的成长积累经验；一是为员工个人的成长积累经验；二是为将来的工程提供借鉴。二是为将来的工程提供借鉴。只有进行总结，这些信息才能指导员工今后只有进行总结，这些信息才能指导员工今后的工作，才可以在未来工程的方案和估算中发挥的工作，才可以在未来工程的方案和估算中发挥作用。作用。工程后评价第四十九

37、页，共五十三页。工程经理对工程的总结报告那么应注重工程进度、工程经理对工程的总结报告那么应注重工程进度、本钱、范围等目标实现情况，工程交付结果的质量情本钱、范围等目标实现情况，工程交付结果的质量情况、团队工作情况、客户关系、工程合同执行情况以况、团队工作情况、客户关系、工程合同执行情况以及在工程执行过程中成功的经验和失败的教训。及在工程执行过程中成功的经验和失败的教训。工程后评价第五十页，共五十三页。工程经理在总结中不妨询问如下问题：工程经理在总结中不妨询问如下问题：这些工作是怎样进行的？这些工作是怎样进行的？使用了哪些方法和程序？使用了哪些方法和程序？是如何管理问题和风险的？是如何管理问题和

38、风险的？是如何平息冲突的？是如何平息冲突的？用到了哪些方法鼓励队员？用到了哪些方法鼓励队员？工程后评价第五十一页，共五十三页。审计风险工程评价的主要内容审计风险工程评价的主要内容1、工程目标是否有效达成？、工程目标是否有效达成？2、工程是否根据方案进度按时完成？、工程是否根据方案进度按时完成？3、工程方案的内容是否翔实、丰富，对工程执行是否具有较强的指导意义，可行性如何？、工程方案的内容是否翔实、丰富，对工程执行是否具有较强的指导意义，可行性如何？4、工程证据的质量评价，是否足以支持审计发现，搜集审计证据应注意什么？、工程证据的质量评价，是否足以支持审计发现，搜集审计证据应注意什么？5、工程程

39、序是否符合执业标准和流程的规定、形成的工作底稿是否完整？、工程程序是否符合执业标准和流程的规定、形成的工作底稿是否完整？6、本次审计的重大审计发现，预期审计发现与实际审计发现出现偏离的原因？、本次审计的重大审计发现，预期审计发现与实际审计发现出现偏离的原因？7、审计报告撰写中值得借鉴的地方？、审计报告撰写中值得借鉴的地方？8、在审计过程中与被审计单位的沟通以及被审计单位的配合情况。、在审计过程中与被审计单位的沟通以及被审计单位的配合情况。9、被审计单位对审计建议的反响及采纳情况。、被审计单位对审计建议的反响及采纳情况。工程后评价第五十二页，共五十三页。内容总结头脑风暴法。要到评估阶段才能进行评价。说出能想到的任何主意。重数量而非质量。认清哪些资源是必需的，它们的本钱以及我是否能付得起。公司不是只有我的工程在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通。授权型：对老手要多尊重他们的想法，防止干预太多。要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的。可行的：这个决策可行吗。工程经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告。定期会议：正式的工程团队检讨会议。工程后评价第五十三页，共五十三页。