医疗行业企业人力资源管理专题讲座24079.pptx

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1、人力资源管理讲座问题与思考企业核心竞争力的基础与核心是什么？保持企业高速持续发展的根本动力是什么？人本管理的核心理念是什么？现代企业人力资源管理的特征是什么？如何做好人力资源管理工作？主题目录人力资源管理概说工作分析绩效管理奖酬激励第一部分：人力资源管理概说人力资源管理的作用人力资源管理的发展人力资源战略管理人力资源部门与直线部门的分工合作人力资源成为企业考虑首要问题7070年代中年代中9090年代中年代中人力资源人力资源20002000年以来年以来信息技术信息技术公司能力资金资金业务战略业务战略公司业务发展各要素中首要问题位置变化公司业务发展各要素中首要问题位置变化技术开发能力技术开发能力8

2、080年代中年代中50-6050-60年代年代HRM的演化：从优化到创新企业的战略伙伴企业的战略伙伴员工的支持者员工的支持者企业变革推动者企业变革推动者事务处理专家事务处理专家HRMHRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRMHRM：事务处理事务处理中心中心HRMHRM：公司业务伙伴公司业务伙伴事务处理事务处理招聘与上岗招聘与上岗培训与开发培训与开发总体报酬总体报酬绩效评价绩效评价创新创新优化优化人力为成本人力为成本员工是手段员工是手段被动反应被动反应执行层执行层 以事为核心以事为核心事务性事务性人力为资源人力为资源员工是目的员工是目的主动开发主动开发决策层决策层 人为中心，人事相宜人为中心，人事

3、相宜策略性策略性PM与HRM的差异中兴通讯的人力资源“大厦”战略性人力资源管理公司战公司战略略企业文化考核企业文化活动个人绩效考核薪酬福利干部员工管理招聘调配职位设计工作分析文化平台建设组织绩效考核人力资源规划组织机构设计组织文化组织绩效组织素质组织架构战战略略层层规规划划层层作作业业层层为开发远景目标和价值提供咨询；高级管理团队成员创造联合解决方案；把人力资源实践与战略相联系观察趋势，推动变革；在变革基础上开发新的人员战略；交流沟通新德方向与远景目标监控管理；技术性人力资源能力；一致性与效率挑战管理；代表员工；雇员满意变革推动者变革推动者战略伙伴战略伙伴事务处理专家事务处理专家员工支持者员工

4、支持者人力资源管理者的角色定位人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合源与企业战略相结合事务处理专家事务处理专家运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理提高组织人力资源开发与管理的有

5、效性的有效性员工支持者员工支持者与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠提高员工满意度，增强员工忠诚感诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组的各种人力资源问题，推动组织变革进程织变革进程部门经理与人力资源部门的分工部门

6、经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工部门经理与人力资源部门的分工 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。第二部分：工作分析工作分析的内容工作分析的作用工作分析方法工作分析步骤工作分析的结果

7、职务说明书定义定义：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么？确定应该用哪一类人来承担这一工作？用谁做（W Who）做什么（W What）何时做（W When）在哪里做（W Where）如何做（H How）为什么做（W Why）为谁做（For W Whom）工作分析工作分析定义定义工作分析工作分析用途用途职位说明书招聘分配考核培训职位评价报酬工作分析是人力资源最基础的一项工作，其工作分析是人力资源最基础的一项工作，其最终结果职位说明书是做好人力资源其它实最终结果职位说明书是做好人力资源其它实务工作的依据。务工作的依据。工作分析工作分

8、析方法方法优优 点点缺缺 点点观察法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致工作实践法工作实践法短期内可掌握的工作不使用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念工作分析工作分析常用方法比较常用方法比较工作分析工作分析步骤步骤清清 岗岗访访 谈谈问卷调

9、查问卷调查确定问卷确定问卷观观 察察分析数据分析数据与信息与信息编写职位编写职位说明书说明书反馈与修改反馈与修改标准标准职位说明书职位说明书存存 档档工作分析结果是生成职位说明书。职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 工作分析工作分析结果结果基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可

10、升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（1 1）任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度工作分析工作分析职位说明书样式（职位说明书样式（2 2）第三部分：绩效管理绩效的含义与特点绩效考核方案KPI考核体系从绩效考核到绩效管理绩效的含义绩效是经过组织评定的工作行为表现与

11、工作结果。绩效的成因P=F（SOME）绩效performance技能skill激励motivate机会opportunity环境environment潜能工作过程绩效工作结果绩效考核体系的设计（框架）考核目标奖酬挂钩职务调整绩效整改考核主体上级同级下级职工代表客户自我考核对象部门考核人员考核，应当采取分类分级考核，强化部门与个人的连带责任绩效考核体系的设计（框架）考核内容德能勤绩，重点是考绩考核指标考核内容的具体化，定义明晰考核标准确定各项指标的权重确定各个指标的评分标准优优秀秀（5分）分）良好良好（4分）分）中等中等（3分）分）较较差差（2分）分）很差很差（1分）分）工作效率工作效率工作工作

12、质质量量主主动动性性创创新性新性责责任心任心服从命令服从命令合作合作协调协调遵章守遵章守纪纪该表的问题在哪里该表的问题在哪里?指标内涵与评分标准未做严格界定指标内涵与评分标准未做严格界定,容易打人情分、印象分容易打人情分、印象分绩效考核体系的设计（框架）考核周期月度考核季度考核年度考核考核程序组织动员实施考核核实评定沟通反馈考核方法业绩核算述职评议综合考评绩效考核体系的设计（框架）考核监督考核委员会职代会群众被考核人申述举报与处理的程序和规则考核面谈确认成绩发现问题分析原因研究整改考核兑现职务调整薪酬调整荣誉奖励KPI考核体系KPI（关键绩效指标）-KPI是对公司及组织运作过程中实现战略的关键

13、成功要素的提炼和归纳。-是把公司的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是公司绩效管理系统的基础。-KPI一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成，与较难量化的工作目标共同构成“综合记分卡”的内容。KPI考核的特点把公司战略愿景与个人工作联系起来把外部客户价值与内部业务结合起来把长远目标与具体工作目标联系起来使功能性管理转向业务流程性管理指标少而精，抓住关键领域与核心因素如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI的分解的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPI体系的建立体系的建立公公 司司

14、 经经营营目目标标业业务务流流程程大大部部门门目目标标部部门门运运作作流流程程部部门门目目标标职职位位目目标标因果分析（鱼骨图）关键因素业绩标准A关键业绩指标业绩标准B没有奖金低于现行率不够激励员工维修不好故障太多工厂太老库存太少供应商靠不住不充分太慢未很好评估特别太多人力规划不当低新需要有技能的规划员日程安排不妥规划不好缺乏资料生产未达标工厂不能充分满足要求缺乏足够技工目标错误物资短缺操作员培训生产规划不佳不良价值链 价值链：是企业所从事的各种活动，如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。基本活动：主

15、要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。支持性活动：主要体现为一些内部管理活动。人力资源管理与企业价值链毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动支持活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链客户研发转产订单计划制造营销销售分销采购外协供应商/合作伙伴预测产品/解决方案售后服务/技术支持/用户培训公司价值链设置KPI应遵循的原则（1）将公司远景、战略与部门和个人运作相连接（2）与内外部客户的价值相连接（3）具有长远的意义(除非公司的战略发生变化)（4

16、）少而精，可控制、测量(对部门)（5）基于战略与流程而非功能(不是部门的功能的提炼)（6）必须有有效的业务计划及目标设置程序的支持（7）其结果须与个人薪酬挂钩投资者忠诚度优异客户价值员工忠诚度顾客忠诚度合适新员工报酬水平员工生产率合适新顾客销售收入增长合适新投资者利润成本优势老投资者再投资 构建指标逻辑构建指标逻辑 依据经营管理系统分级设计指标逻辑系统，使公司指标体系构成完整的因果关系的逻辑系统，否则，该指标体系是无用的系统。公司公司KPI体系测试体系测试公司战略审视公司战略审视公司战略百宝箱公司经营模型公司经营模型公司经营系统图使命愿景公司KPI应用公司战略假设价值观公司战略成立条件关键监测

17、指标（KII）价值要素及标准关键绩效领域公司关键绩效指标（KPI）组织结果目标流程结果目标职能结果目标职位结果目标组织关键成功要素组织中期关键绩效指标（KPI）流程客户需求标准组织与流程需求标准职能部门关键绩效指标（KPI）职位设置方案职位关键绩效改进指标（KPII）特性测试绩效维度测试逻辑测试负载测试组织短期目标组织运作策略组织运作关键绩效指标（KPI）流程/职能/职位层次的关键绩效指标（KPI）因为按照价值体系设计一般保持不变关键点：关键点：分层、思维逻辑、方法论、指标标准与检测、持续变化、结果-任务手段总结：我们如何正确地设计公司的总结：我们如何正确地设计公司的KPIKPI体系呢？体系呢

18、？v孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在孤立的绩效考核仅仅是上级对下级的评价，是在绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效完成后进行评价和总结，只具有回顾性，是绩效管理中的一个点。绩效管理中的一个点。v 绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，绩效管理是一个完整的系统，是一个闭环的流程，它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅它包括绩效目标、绩效沟通、绩效评价、绩效辅导、绩效结果运用等几个环节。导、绩效结果运用等几个环节。绩效考核与绩效管理是什么？绩效考核与绩效管理是什么？以管理、控制为主以管理、控制为主视员工为手段视员工为手段着眼于过去、现在着眼于过去、现在被动被动忽视员工

19、感受忽视员工感受轻视反馈轻视反馈以引导、激励为主以引导、激励为主视员工为目的视员工为目的着眼于现在和将来着眼于现在和将来主动主动重视员工感受重视员工感受重视反馈重视反馈绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别 以人为本。以人为本。让员工充分参与组织的管理过程，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。职业生涯规划。绩效管理的精髓绩效管理的精髓清晰的职责可能意味着理想的绩效清晰的职责可能意味着理想的绩效清晰职责三要素清晰职责三要素员工清楚知道要做什么员工清楚知道要做什么员工拥

20、有完成工作所需员工拥有完成工作所需的技能和资源的技能和资源员工深知完成工作的后果员工深知完成工作的后果绩效管理的前提绩效管理的前提绩效目标绩效目标绩效沟通绩效沟通绩效辅导绩效辅导绩效评价绩效评价绩效运用绩效运用年终考核成绩的形态年终考核成绩的形态.doc绩效管理的主要环节绩效管理的主要环节能力能力绩绩效效12345提升提升有潜能有潜能淘汰淘汰培训培训绩效结果运用：员工效能方格绩效结果运用：员工效能方格绩效管理的系统整合分工合理:组织设计 工作分析竞争上岗:人事配合 用人所长爱岗敬业:工作责任感 价值感 成就感 考核评估:客观公正 实事求是奖酬激励:效率优先 兼顾公平管理沟通:积极反馈 化解矛盾

21、业务培训:提高技能 拓展能力企业文化:团队建设 自主管理第四部分：奖酬激励激励的基本思路与原则薪酬体系设计框架薪酬管理系统公司岗位薪点工资制分析愿意做激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。能够做且做好通过明确目标要求、合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为。继续做正确的事根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。有效激励的基本思路有效激励的基本思路薪酬激励的五大原则竞争性原则（市场竞争标准）公平性原则（外部公平、内部纵向和横向公平）激励性原则经济

22、性原则合法性原则1 1物质方面：物质方面：加薪奖金福利计划2 2、非物质方面、非物质方面：表扬培训机会晋升个人发展机会荣誉正激励正激励牵引机制牵引机制1，批评2，降薪3，降职4，淘汰负激励与惩罚推动倒逼机制短期激励与长期激励激励方式短期长期奖金*加薪*股票期权*职务晋升*表扬*荣誉*福利计划*员工持股*培训*工作丰富化*随时肯定员工的成绩（表扬、及时奖励）针对员工的需求进行激励（尤其是迫切需求）低收入以物质为主，高收入以非物质为主注意激励时机与频次适当控制期望概率（目标的难度与可实现性）承担更大的责任是最大的激励（授权）激励技巧激励技巧薪酬水平、公平、弹性工作内容丰富化、职责扩大考核公开、公平

23、、公正沟通渠道、尊重环境办公条件、人际关系其他后勤保障激励激励提提高员工满意度高员工满意度个人努力高成就需要个人满足能力任务难度绩效评估系统行为强化公平性比较目标引导奖酬标准工作绩效组织奖酬个人目标主导需要考核与激励系统考核与激励系统薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则实实施施有有竞竞争争力力的的薪薪酬酬福福利利战战略略，建建立立市市场场化化的的、以以业业绩绩为为导导向向、以以职职位位评评价价为为基基础础的的薪薪酬酬福福利利体系。体系。薪资福利市场化薪资福利市场化：通过与目标市场薪资水平的横向比较，保持外部公平性，它是人才市场化的必然产物；也是企业吸引人，留住人的最根本体现。q行业薪酬水平调查q社

24、会薪酬趋势调查q竞争对手同类岗位薪资比较q员工满意度调查薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则以业绩为导向以业绩为导向：在薪资管理政策中强化对员工业绩的反馈效应，坚持对业绩优秀的的部门与员工给予重点激励。q实施全面绩效管理q薪资体系设计方面体现绩效的弹性q及时性激励措施薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则以职位评价为基础以职位评价为基础：通过科学评价岗位贡献价值，建立岗位与员工技能并重的岗位技能工资体系，保证内部公平性。q工作分析q职位评价q薪酬设计薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则岗位岗位职务职务职位职位薪资薪资技能、业绩工作分工职位职位工资表工资表岗位岗位职务职务薪资关系薪资关系小结建立人力资源管理的3P模式职务管理POSITION MANAGEMENT绩效管理PERFORMANCEMANAGEMENT薪酬管理PAYMANAGEMENT实现人力资源管理的3高目标队伍高素质工作高绩效待遇高奖酬谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH