南开大学项目管理学课件-戚安邦教授.ppt

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1、项目管理学项目管理学 目录目录第一章第一章 绪论绪论 4 254 25第二章第二章 项目过程与项目管理过程项目过程与项目管理过程 26 5026 50第三章第三章 项目组织管理与项目经理项目组织管理与项目经理 51 7451 74第四章第四章 项目集成管理项目集成管理 75 11375 113第五章第五章 项目范围管理项目范围管理 114 140114 140第六章第六章 项目时间管理项目时间管理 141 167141 167第七章第七章 项目成本管理项目成本管理 168 213第八章第八章 项目质量管理项目质量管理 214 241214 241第九章第九章 项目风险管理项目风险管理 242

2、267242 267第十章第十章 项目沟通管理项目沟通管理 268 290268 290第十一章第十一章 项目人力资源管理项目人力资源管理 291 318291 318第十二章第十二章 项目采购管理项目采购管理 319 332319 332第一章第一章绪论绪论 第一节第一节 项目的基本概念项目的基本概念一一.项目的定义与概念项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。一次性工作。二、项目的特

3、性二、项目的特性1.1.目的性目的性-任何项目都是为实现特定任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。的组织目标服务的。2.2.独特性独特性-项目的产品或服务都具有项目的产品或服务都具有一定的独特之处。一定的独特之处。3.3.一次性一次性-项目有自己明确的时间起项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。断重复、周而复始的。4.4.制约性制约性 指每个项目都在一定程度上受客指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。的制约。5.5.其它特性其它特性 包括项目的不确定性、项目的风包

4、括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。性等等。三、项目的分类三、项目的分类1.1.封闭性项目和开放式项目封闭性项目和开放式项目2.2.业务项目和自我开发项目业务项目和自我开发项目3.3.企业项目、政府项目和非盈利机构的企业项目、政府项目和非盈利机构的项目项目4.4.盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目和非盈利性项目5.5.项目组合、项目群、项目和子项目项目组合、项目群、项目和子项目 ProjectPortfolioProjectPortfolio、ProgramProgra

5、m、ProjectProject和和Sub-projectSub-project。第二节第二节 项目管理的基本概念项目管理的基本概念一、项目管理的定义一、项目管理的定义1.1.项目管理是使用各种管理方法、技项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。各项活动所开展的管理工作。2.2.项目管理涉及到对于项目或项目阶项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内束这样五个具体的管理过程（或内容）。容）。二、项目管理的基本特性二、项目管理的基本特性1.1.

6、普遍性普遍性 我们现有各种文明成果最初先是我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。后又日常运营。2.2.目的性目的性 项目管理活动都是为项目管理活动都是为“满足或超越满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。这一目的服务的。3.3.独特性独特性 它不同于一般的生产运营管理，不同于它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。活动。4.4.集成性集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要它要求充分强调集成管理，对项目各要

7、素和项目各阶段的集成管理等。素和项目各阶段的集成管理等。5.5.创新性创新性 它是对于创新的管理，项目管理本省需它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。要创新，没有一成不变的模式和方法。第三节第三节 现代项目管理知识体系现代项目管理知识体系一一.定义定义1.1.它是在现代项目管理中所使用的它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。各种理论、方法和工具等的总称。2.2.它是项目管理的圣经。它是项目管理的圣经。PMIPMI从从19841984年开始推出，年开始推出，19961996年出版正式版本，年出版正式版本，20002000年和年和20042004年

8、新版修订的。年新版修订的。PMIPMI和和IPMAIPMA都是国际性的项目管理协会。都是国际性的项目管理协会。二、构成二、构成 PMBOKPMBOK可划分为九个主要的方面。可划分为九个主要的方面。1.1.项目集成管理项目集成管理 2.2.项目范围管理项目范围管理3.3.项目时间管理项目时间管理 4.4.项目成本管理项目成本管理5.5.项目质量管理项目质量管理 6.6.项目人力资源项目人力资源管理管理7.7.项目沟通管理项目沟通管理 8.8.项目风险管理项目风险管理9.9.项目采购管理项目采购管理项目成本管理项目成本管理项目时间管理项目时间管理项目质量管理项目质量管理项目风险管理项目风险管理 项

9、项目目集集成成管管理理项项目目范范围围管管理理 项项目目人人力力资资源源管管理理 项目沟通管理项目沟通管理 项目采购管理项目采购管理 第四节第四节第四节第四节 现代与传统项目管理现代与传统项目管理现代与传统项目管理现代与传统项目管理一一一一.现代项目管理阶段现代项目管理阶段现代项目管理阶段现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而

10、且发展十分迅速。理具有很大的不同，而且发展十分迅速。理具有很大的不同，而且发展十分迅速。理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：段：段：段：80808080年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段，年代之前被称为古典的项目管理阶段，80808080年代之后被称为现代项目管理阶段。年代之后被称为现代项目管理阶段。年代之后被称为现代项目管理阶段。年代之后被称为现代项目管理阶段。二、项目管理快速发展的原因二

11、、项目管理快速发展的原因 1.1.在知识经济中创造社会财富和福利的途在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。2.2.随着社会的发展，组织和经营环境出现随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。3.3.技术进步使得人们可以按照具体事情具技术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。理。4.4.社会的转型带来经济和管理范式的转变。社会的转型带来经济和管理范式的转变。企业中项目和运营活动周

12、期的转变企业中项目和运营活动周期的转变项目期项目期运营期运营期项目期项目期运营期运营期以运营期为主的项目全生命周期以运营期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期以项目期为主的项目全生命周期（二）管理范式的转换（二）管理范式的转换 管理原理管理原理管理原理管理原理/战略管理等战略管理等战略管理等战略管理等以基于职能管理的以基于职能管理的日常运营管理为主日常运营管理为主以项目管以项目管理为辅理为辅 管理原理管理原理管理原理管理原理/战略管理等战略管理等战略管理等战略管理等以运营管以运营管理为辅理为辅以基于集成管理的以基于集成管理的现代项目管理为主现代项目管理为主范式转范式转范式转范式转换

13、换换换（三）项目管理范式的转换（三）项目管理范式的转换1.知识体系的转化知识体系的转化传统项目管理传统项目管理工期管理工期管理造价管理造价管理质量管理质量管理现代项目管理现代项目管理集成管理集成管理 范围管理范围管理风险管理风险管理 成本管理成本管理时间管理时间管理 质量管理质量管理沟通管理沟通管理 采购管理采购管理组织与人力资源管理组织与人力资源管理现代与传统项目管理的知识体系比较现代与传统项目管理的知识体系比较2.应用范围的转化应用范围的转化以工程建设项以工程建设项目为主的狭目为主的狭窄应用领域窄应用领域工程建设项目、工程建设项目、信息系统集成项目、信息系统集成项目、科学研究项目、科学研究

14、项目、新产品开发项目、新产品开发项目、国防项目等、国防项目等、各种非日常运营工作都各种非日常运营工作都属于项目的范畴属于项目的范畴应用范围的比较应用范围的比较二二 基于项目的管理和企业级项目管理基于项目的管理和企业级项目管理1.基于项目的管理基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。组合。2.2.企业级项目管理企业级项目管理建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理办

15、公室，战略项目管理办公建立项目管理办公室，战略项目管理办公室室三三 项目群管理和项目组合管理项目群管理和项目组合管理（一）项目群管理（一）项目群管理（program management)项目群中每个项目之间存在着直接和紧密项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；而独立存在；项目群每个项目之间有一定的相似性项目群每个项目之间有一定的相似性2.项目组合管理（项目组合管理（project portfolios management)独立项目的管理独立项目的管理相似项目的管理相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。

16、战略项目和项目群的组合管理。四四 项目导向型组织与导向型社会项目导向型组织与导向型社会（一）项目导向型组织（一）项目导向型组织 项目导向型组织的主要要素：具有很强项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。和个人都有较高的项目管理能力。（二）项目导向型社会（二）项目导向型社会 项目导向型社会的基本特征：一是项目项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型

17、组织是这种社会的基本单元；二是社导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。会化项目管理服务是这种社会的关键。五五 组织项目管理成熟度模型组织项目管理成熟度模型现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图水平五：组织绩效优化的水平五：组织绩效优化的项目管理层次项目管理层次水平四：按整个组织开展水平四：按整个组织开展项目管理层次项目管理层次水平三：按组织标准开展水平三：按组织标准开展项目管理层次项目管理层次水平二：可重复性的多个水平二：可重复性的多个项目管理层次项目管理层次水平一：单个项目管理的水平一：单个项目管理的导入层次导入

18、层次使用使用OPM3的项目管理的项目管理方法和能力方法和能力引进组织组合管理引进组织组合管理的方法和能力的方法和能力引进企业级项目管理引进企业级项目管理的方法和能力的方法和能力引进单个项目管理的引进单个项目管理的方法和能力方法和能力 第二章第二章 项目决策与项目决策与 项目管理过程项目管理过程第一节第一节 项目工作阶段划分项目工作阶段划分一一.项目的管理过程项目的管理过程(包括）包括）1.1.项目的实现过程项目的实现过程 2.2.项目的管理过程项目的管理过程项目生命周期项目生命周期项目的管理过程项目的管理过程项目的实现过程项目的实现过程二二.一般项目工作阶段的划分一般项目工作阶段的划分 一个项

19、目可以划分为四个主要工作阶一个项目可以划分为四个主要工作阶段：段：1.1.项目的定义与决策阶段（见附图项目的定义与决策阶段（见附图1 1）2.2.项目的计划和设计阶段（见附图项目的计划和设计阶段（见附图2 2）3.3.项目的实施与控制阶段（见附图项目的实施与控制阶段（见附图3 3）4.4.项目的完工与交付阶段（见附图项目的完工与交付阶段（见附图4 4）项项项项目目目目定定定定义义义义与与与与决决决决策策策策阶阶阶阶段段段段工工工工作作作作图图图图项项项项目目目目计计计计划划划划与与与与设设设设计计计计阶阶阶阶段段段段工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图 项项项项目目目目实实实实施施施施与与

20、与与控控控控制制制制阶阶阶阶段段段段的的的的工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图项项项项目目目目完完完完工工工工与与与与交交交交付付付付阶阶阶阶段段段段的的的的工工工工作作作作流流流流程程程程图图图图 第二节第二节 项目管理过程项目管理过程一一.项目管理过程项目管理过程 项目和项目阶段项目和项目阶段都需要有一个相应的都需要有一个相应的项目管理过程。这由项目管理过程。这由五个不同的管理具体五个不同的管理具体工作过程构成工作过程构成。（中间三项属日常运营，（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断但项目管理是一个不断更新的过程）更新的过程）各管理工作过程之间的相互联系各管理工作过程之间的相互联

21、系控制过程控制过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目设计阶段 项目实施阶段项目实施阶段 起始过程起始过程 计划过程计划过程 控制过程控制过程 执行过程执行过程 结束过程结束过程 起始过程起始过程 计划过程计划过程 执行过程执行过程 控制过程控制过程 结束过程结束过程 因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行因为每个阶段都许要重新决策安排计划是否需要进行 第三节第三节 项目的生命周期项目的生命周期一一.项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目从始到终的过程构

22、成了一个项目的生命周项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。期。二二.项目生命周期的内容项目生命周期的内容1.1.项目的阶段项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。2.2.项目的时限项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。项目或项目各个阶段的起点与终点。3.3.项目的任务项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。4.4.项目的成果项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。项目各阶段的成果项目阶段里程碑。1.1.最简单的项目生命周期描述最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项

23、目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。模型。典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期示意图项目起点项目起点时间时间终点终点资资源源投投入入量量结结束束阶阶段段实施阶段实施阶段制制定定方方案案阶阶段段需需求求识识别别阶阶段段2.2.美国国防部兵器项目的生命周期描述美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部美国防部19931993年修订的兵器开发项目生命周期模型年修订的兵器开发项目生命周期模型使用使用/需求需求 阶段阶段0 0 阶段阶段1 1 阶段阶段2 2 阶段阶段3 3 阶段阶段4 4确定确定 概念扩展概念扩展 展示与展示与 工程与工程与 生产与生产与 运营与运营与 与

24、定义与定义 验证验证 制造开发制造开发 开发开发 支持支持 里程碑里程碑0 0 里程碑里程碑1 1 里程碑里程碑2 2 里程碑里程碑3 3 里程碑里程碑4 4 （概念研究（概念研究 （概念展示（概念展示 （开发批（开发批 （生产批（生产批 （主要修订（主要修订 批准书）批准书）批准书）批准书）准书）准书）准书）准书）批准书）批准书）美国防部的项目生命周期示意图美国防部的项目生命周期示意图3.3.一般工程建设项目生命周期描述一般工程建设项目生命周期描述做出建设项目的决策做出建设项目的决策主要承包合同已签署主要承包合同已签署完成设施的建设完成设施的建设全面投入使用全面投入使用阶段阶段1 1可行性研

25、究可行性研究项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究初步设计初步设计项目批准项目批准阶段阶段2 2计划与设计计划与设计技术设计技术设计造价预算造价预算计划安排计划安排合同订立合同订立详细计划详细计划阶段阶段3 3实施实施构件制运构件制运土建工程土建工程安装工程安装工程试车试车阶段阶段4 4交付使用交付使用最终试车完毕最终试车完毕进入使用阶段进入使用阶段完成程度完成程度 100%100%第四节第四节 项目决策及管理项目决策及管理一一.项目决策的定义项目决策的定义 项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评实现组织目标

26、的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。最终选择满意的项目方案并实施的过程。二二.项目决策的过程和内容项目决策的过程和内容（一）项目决策的过程（一）项目决策的过程（二）项目决策过程中的步骤（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累（五）项目决策的信息和知识积累4.4.美国新药开发项目生命周期描述美国新药开发项目生命周期描述临床前临床前实验和实验和新药研究新药研究调查申请调查

27、申请形成稳定性形成稳定性批批准准后期阶后期阶段审验段审验活动活动递交递交新药新药申请申请注册实验注册实验开发过程开发过程后期审验后期审验审批过程审批过程注册工作注册工作药物药物探源探源寻找寻找和识和识别别递交与递交与审批审批新药研究新药研究调查申请调查申请研究过程研究过程发现发现临床前开发临床前开发搜寻搜寻后期活动后期活动 发现发现 搜寻搜寻 临床前临床前至少十年至少十年专利形成过程专利形成过程毒理研究毒理研究药理研究药理研究临床临床实验实验3 3临床临床实验实验2 2临床临床实验实验1 11.1.项目决策的过程项目决策的过程 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完项目决策是由一系列的项目

28、决策步骤所构成的完整过程。整过程。识识别别问问题题/机机遇遇分分析析问问题题/机机遇遇度度量量问问题题/机机遇遇提提出出解解决决方方案案方方案案可可行行性性分分析析做做出出必必要要的的决决策策2.2.项目决策过程中的学习曲线项目决策过程中的学习曲线 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。程。初初始始决决策策信信息息口口学习曲线学习曲线项目跟踪决策项目跟踪决策 项目初始决策项目初始决策 跟踪决策的信息缺口跟踪决策的信息缺口 初初始始决决策策信信息息三三.项目决策中的分析和评估项目决策中的分析和评估（一）项目分析与评估的基本特性（一）项目分

29、析与评估的基本特性1.1.决策支持特性决策支持特性2.2.分析比较特性分析比较特性3.3.假设与预测特性假设与预测特性4.4.项目分析与评估的时效性项目分析与评估的时效性5.5.项目分析与评估的主观性项目分析与评估的主观性6.6.项目分析与评估的目的性项目分析与评估的目的性（二）项目全过程的分析和评估工作（二）项目全过程的分析和评估工作1项目定义阶段的项目定义阶段的初步可行性研究初步可行性研究2项目决策阶段的项目决策阶段的详细可行性研究详细可行性研究 3项目设计与计划项目设计与计划阶段的方案分析与评估阶段的方案分析与评估6项目运营阶段的项目运营阶段的全面或专项后评估全面或专项后评估5项目完工与

30、交付阶段项目完工与交付阶段的项目审计与评估的项目审计与评估4项目实施与控制项目实施与控制阶段项目跟踪评估阶段项目跟踪评估（三）项目决策与项目评估的相互关系（三）项目决策与项目评估的相互关系项目决策项目决策 放弃项目放弃项目 未来项目未来项目 决策决策 初步可行初步可行 性研究性研究项目跟踪项目跟踪评估评估 详细可行详细可行 性研究性研究项目项目 实施实施 项目项目 后评估后评估 立立项项批批准准不立项不立项不可行不可行继续项继续项目实施目实施历历史史数数据据修订决策方修订决策方法和政策法和政策项项目目分分析析与与评评估估的的内内容容项目经济评估项目经济评估项目运行条件评估项目运行条件评估项目环

31、境影响评估项目环境影响评估项目风险评估项目风险评估项目技术评估项目技术评估（四）项目分析与评估的内容（四）项目分析与评估的内容项目综合评估项目综合评估（五）项目全生命周期中的评估（五）项目全生命周期中的评估1.1.项目前评估项目前评估2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估3.3.项目后评估项目后评估ABCGFEDH项目前项目前评估评估项目跟踪评估项目跟踪评估项目后评估项目后评估项目全生命周期评估项目全生命周期评估组织战略的制度组织战略的制度1.1.项目前评估项目前评估项目想法的提出项目想法的提出项目机会研究项目机会研究项目提案或项目提案或项目建议书提出项目建议书提出项目批准立项项目批准立项项目可替代

32、备选方案的提出项目可替代备选方案的提出项目详细可行性分析项目详细可行性分析项目详细可行性报告的审阅项目详细可行性报告的审阅项目初步可行性分析项目初步可行性分析项目可行性报告批复项目可行性报告批复与项目投资决策与项目投资决策项目实施的统计数据项目实施的统计数据2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实施情况的评估项目实施情况的评估项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化数据项目及项目环境变化的评估项目及项目环境变化的评估项目未来发展的预测评估项目未来发展的预测评估项目可变更方案的提出项目可变更方案的提出项目变更方案的全面评估项目变更方案的全面评估变更后的新项目必要性评估变更后的新项目必要性评估项目未

33、来发展的预测数据项目未来发展的预测数据变更后的新项目可行性评估变更后的新项目可行性评估项目实际实施数据的统计分析项目实际实施数据的统计分析2.2.项目跟踪评估项目跟踪评估项目实际运行数据的统计分析项目实际运行数据的统计分析项目未来发展的预测数据分析项目未来发展的预测数据分析项目及实施与运行情况的全面评估项目及实施与运行情况的全面评估项目初始和跟踪决策的检验评价项目初始和跟踪决策的检验评价项目未来可持续发展方案的评估项目未来可持续发展方案的评估项目对社会环境的影响评估项目对社会环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目对自然环境的影响评估项目前评估的检验和评价项目前评估的检验和评价项目综合性的后

34、评估项目综合性的后评估 第三章第三章 项目组织管理项目组织管理 与项目经理与项目经理 第一节第一节 项目组织管理层次项目组织管理层次 一一.项目组织管理的四个层次项目组织管理的四个层次项目经项目经理的理论理的理论项目团队管理项目团队管理项目全团队管理项目全团队管理项目实施组织项目实施组织及其环境管理及其环境管理二二.项目组织管理的境界与要求项目组织管理的境界与要求1.1.最高境界是实现项目利益的最大最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。化和项目利益分配的合理化。2.2.首先应该保障的是项目利益的最首先应该保障的是项目利益的最大化。大化。3.3.其次应该设法使项目利益分配合其次应

35、该设法使项目利益分配合理化。理化。4.4.基本要求是要保障项目各相关利基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。益主体能够共同合作。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体一一.项目主要的相关利益主体项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：括下述几个方面：1.1.项目的业主项目的业主 2.2.项目的客户项目的客户 3.3.项目经理项目经理 4.4.项目实施组织项目实施组织

36、5.5.项目团队项目团队 6.6.其他相关利益主体其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。等。第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体二二.项目相关利益主体之间的利益关系项目相关利益主体之间的利益关系 1.1.项目业主与项目实施组织之间的利益项目业主与项目实施组织之间的利益关系关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2.2.其他人相关利益主体之间的利益关系其他

37、人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（应采用合作伙伴式管理（Partnering Partnering ManagementManagement）等方法解决。）等方法解决。三、项目全团队管理的模型三、项目全团队管理的模型业主业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等全团队管理全团队管理 第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境一、组织及其文化的影响一、组织及其文化的影响1.1.任何一个组织都是为完成一定的使命而任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境

38、设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。和文化等。2.2.组织结构可按从面向功能到面向项目的组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响的项目管理有影响3.3.任何组织自己的文化都会影响项目的管任何组织自己的文化都会影响项目的管理。理。二、直线职能型组织环境二、直线职能型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员

39、员雇雇 员员雇雇员员P P雇雇 员员雇雇员员P P雇雇员员P P雇雇员员P P项目协调层次项目协调层次三、项目型组织环境三、项目型组织环境雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次职职能能部部门门四、矩阵型组织组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理总经理直直线线部部门门直线直线指挥指挥部门部门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P

40、P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目协调层次项目协调层次五、组合型组织组织环境五、组合型组织组织环境直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门项目办公室项目办公室（项目主管）（项目主管）项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P项目经理项目经理P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P总经理总经理职能部门职能部门经理经理雇员雇员P P雇员雇员P P雇员雇员P P职能部门内部项目职能部

41、门内部项目第三节第三节 项目的组织环境项目的组织环境直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等偏高偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的全职投入情况的全职投入情况几乎没几乎没有有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协项目协调人调人项目协项目协调人调人项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目经项目经理理/官

42、员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职组织组织结构结构特征特征第四节第四节 项目团队及其建设项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性 1 1项目团队的定义项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2 2项目团队的特性项目团队的特性 （1 1）目的性）目的性 （2 2）临时性）临时性 （3 3）渐进性和开放性）渐进性和开放性 （4 4）注重团队精神与合作）注重团队精神与合作 （5 5）接受双重领导）接受双重领

43、导二、项目团队的创建与发展二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。阶段。震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队的创建与发展阶段示意图1.1.形成阶段形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦

44、急和犹豫，在心理上处于一希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。职责和角色。2.2.震荡阶段震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的对立和抵制。项目

45、经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。中的震荡因素。3.3.规范阶段规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。实现

46、项目目标服务。4.4.辉煌阶段辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。式开展管理。三三.团队精神的内涵团队精神的内涵 1.1.高度的相互信任高度的相互信任 2.2.相互依赖性相互依赖性 3.3.统一的共同目标统一的共同目标 4.4.全面的互助合作全面的互助合作 5.5.平等的关系与积极

47、的参与平等的关系与积极的参与 第四节第四节 项目经理项目经理一一.项目经理的角色与职责项目经理的角色与职责 1.1.项目领导者项目领导者/决策人决策人 2.2.项目计划者项目计划者/分析师分析师 3.3.项目组织者项目组织者/合作者合作者 4.4.项目控制者项目控制者/评价者评价者 5.5.项目利益协调人项目利益协调人/促进者促进者二、项目经理与相关利益主体的关系二、项目经理与相关利益主体的关系 项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理与项目相关利益主体关系图项目团队项目团队项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目客户项目客户项目其他相关者项目其他相关者三三.项目经理技能要求项目经理

48、技能要求 1.1.项目经理的概念性技能项目经理的概念性技能 2.2.项目经理的人际关系能力项目经理的人际关系能力 3.3.项目经理的专业技能项目经理的专业技能四四.项目经理的素质要求项目经理的素质要求 1.1.要有勇于承担责任的精神要有勇于承担责任的精神 2.2.要有积极创新精神要有积极创新精神 3.3.要有实事求是的作风要有实事求是的作风 4.4.任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风第五节第五节 项目管理办公室项目管理办公室一一.项目管理办公室的定义与分类项目管理办公室的定义与分类（一）项目管理办公室的定义（一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管项目管理办公室是

49、组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或组织提理和协调各个项目的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。高自己项目管理成熟度的核心部门。（二）项目管理办公室的分类（二）项目管理办公室的分类 第一层项目级项目控制办公室第二层部门级项目管理办公室第三层公司级战略项目管理办公室项项目目管管理理办办公公室室的的主主要要功功能能配置项目的资源和工作配置项目的资源和工作组织项目管理培训组织项目管理培训制度项目管理规范制度项目管理规范开发项目管理工具开发项目管理工具建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统二二 项目管理办公室的主要功能项目管理办公室的主要功能总结推广具体项目的经验总结推

50、广具体项目的经验为组织开展多项目管理为组织开展多项目管理对具体项目提供管理对具体项目提供管理 第四章第四章 项目集成管理项目集成管理 第一节第一节 项目集成管理的概论项目集成管理的概论一一.项目集成管理的基本概念项目集成管理的基本概念 项目集成管理是一种基于项目各方面的既项目集成管理是一种基于项目各方面的既定定“配置关系配置关系”之上的一种全面性的管理，之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目其内涵远高于一般意义上的项目“整合整合”、“综合综合”和和“整体整体”管理。管理。（一）（一）PMIPMI的的PMBOKPMBOK中有关项目集成管理的定中有关项目集成管理的定义是：义是：“项目