管理学课件创新.pptx

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1、第六篇第六篇 创新新 管理变革与创新管理变革与创新第十六章第十六章 世界憎恨变化，但变化却是惟一能带来进步的东西。我关注未来，因为我将在那儿度过我的余生。查尔斯凯特林二、世界级企业的管理创新模式以美国为代表的西方的技术以美国为代表的西方的技术设计型管理创新模式。设计型管理创新模式。以日本为代表的东方的技术以日本为代表的东方的技术改善型管理创新模式。改善型管理创新模式。设计型管理创新模式 技术技术技术技术设备设备物料物料产品产品经营经营运行运行高效率高效率低成本低成本计划计划控制控制规划规划创新创新企业企业目标目标企业企业改善型管理创新模式 技术技术技术技术设备设备物料物料产品产品经营经营运行运

2、行高效率高效率低成本低成本自主化自主化准时化准时化改善改善创新创新企业企业目标目标企业企业第二节第二节 管理变革管理变革 一、现代企业管理环境的变化：k经济全球化经济全球化 k科学技术的发展和知识经济的来临科学技术的发展和知识经济的来临 k市场的变化，产品市场步入了从生市场的变化，产品市场步入了从生 产者导向走向以顾客需求为导向的产者导向走向以顾客需求为导向的新的市场时代。新的市场时代。k管理科学和实践的变革管理科学和实践的变革 二、管理变革的内涵二、管理变革的内涵 管理变革就是创新，创新是企业生管理变革就是创新，创新是企业生存与发展的永恒动力存与发展的永恒动力“不变革，就死亡，任何企业，概不

3、变革，就死亡，任何企业，概莫能外莫能外”通过变革，使企业对变化万千的外通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势业能在激烈的竞争中保持优势管理变革不能等出了问题才实施，管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。而应在企业处于安乐时主动地进行。企业经营的外部环境发生了一系列企业经营的外部环境发生了一系列重大的变化。重大的变化。四、现代管理变革的内容 管理理念方面管理理念方面 ：从从“物本主义物本主义”向向“人本主义人本主义”转变；在科学理性转变；在科学理性管理中加入非理性因素；从内部管管理中加入非理性因

4、素；从内部管理为主向内部管理域外部管理相结理为主向内部管理域外部管理相结合，而且以外部管理管理为主的方合，而且以外部管理管理为主的方向发展；向发展；知识成为重要的资源知识成为重要的资源；学学习型组织。习型组织。组织制度方面：组织制度方面：（1 1）组织结构）组织结构 组织扁平化组织扁平化 ，网络，网络化，边界模糊化化，边界模糊化（2 2）企业制度）企业制度 从以资本为中心，资从以资本为中心，资本雇佣劳动，股东占有企业的传统本雇佣劳动，股东占有企业的传统模式将逐渐转变为以知识为中心，模式将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式。有企业的模

5、式。运作管理方面运作管理方面 ：企业流程再企业流程再造造(BRP)(BRP)、并行工程（、并行工程（CECE）、精）、精益生产（益生产（LPLP）、六西格玛质量）、六西格玛质量管理、准时化生产管理管理、准时化生产管理(JIT)(JIT)、现代集成制造系统（、现代集成制造系统（CIMSCIMS）等。等。管理策略方面：管理策略方面：提高核心竞争提高核心竞争力，树立全球化观念。力，树立全球化观念。企业文化方面企业文化方面 ：崇尚知识和创崇尚知识和创新尊重个人价值，追求民主和新尊重个人价值，追求民主和平等，重视团队精神。平等，重视团队精神。第三节第三节 中国企业管理创新中国企业管理创新 一、中国企业面

6、临的挑战经济制度体系变革的挑战经济制度体系变革的挑战知识经济和全球化的挑战知识经济和全球化的挑战企业制度变革的挑战企业制度变革的挑战现代运作管理方式的挑战现代运作管理方式的挑战技术创新能力薄弱的挑战技术创新能力薄弱的挑战二、中国企业管理变革的阻力 观念转变的阻力；观念转变的阻力；领导风格的阻力；领导风格的阻力；目标过高的阻力；目标过高的阻力；目光短浅的阻力；目光短浅的阻力；过度分析论证的阻力；过度分析论证的阻力；内部的阻力。内部的阻力。三、管理变革阻力的克服 观念创新；观念创新；领导风格的创新；领导风格的创新；实事求是的分析企业实际情况；实事求是的分析企业实际情况；变革计划的交流。变革计划的交

7、流。1.1.设计改善改善信息化的复合信息化的复合型管理型管理创新模式新模式 IEIE设备设备物料物料产品产品经营经营运行运行高效率高效率低成本低成本计划计划控制控制规划规划设计设计企业企业目标目标企业企业人力资源人力资源信息化与信息系统信息化与信息系统引导引导创新创新改善改善创新创新机制创新机制创新管理创新管理创新2.2.可可进行的具体管理行的具体管理创新方面新方面2.2.2.2.可可可可进进行的具体管理行的具体管理行的具体管理行的具体管理创创新方面新方面新方面新方面&技术创新；技术创新；&市场的创新；市场的创新；&企业文化的创新；企业文化的创新；&企业家的塑造。企业家的塑造。什么样的企业可称

8、作具有世界级水平？什么样的企业可称作具有世界级水平？美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪些区别？些区别？现代管理变革主要有哪些方面现代管理变革主要有哪些方面?企业在管理变革中会遇到哪些阻力？如何企业在管理变革中会遇到哪些阻力？如何解决？解决？我国企业面临着哪些问题？应如何应对我国企业面临着哪些问题？应如何应对？思考与训练【案例分析】通用电气公司的管理风格通用电气公司的管理风格 韦尔奇为通用电气公司创立了韦尔奇为通用电气公司创立了一种一种2121世纪公司仿效的、现代的管世纪公司仿效的、现代的管理新模式，积极引入提高质量计划，理新模式，积极引入提高质量计划，发放

9、优先认股权作为奖励措施。正发放优先认股权作为奖励措施。正是这种模式促使通用电气公司得到是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，在他离开公司之后，了迅猛发展，在他离开公司之后，仍然产生重大影响，促进公司发展。仍然产生重大影响，促进公司发展。杰克 韦尔奇 韦尔奇还比大多数人更懂得韦尔奇还比大多数人更懂得“突然突然”一词的价值。他每周都会突一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而出手写的告示，不时展示他醒目

10、而又整洁的手写体便条。又整洁的手写体便条。韦尔奇决定在公司进行韦尔奇决定在公司进行“六希格六希格玛计划玛计划”质量计划，这项计划能够质量计划，这项计划能够在在20002000年之前给通用电气公司增加年之前给通用电气公司增加数亿美元的净收入。然而，实行一数亿美元的净收入。然而，实行一项提高质量的计划需要进行大量投项提高质量的计划需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术，需要训各种数据的、严格的技术，需要训练所谓的练所谓的“黑带主管黑带主管”、“黑带选黑带选手手”和和“绿带选手绿带选手”。这项计划取得了惊人的成功，获这项计划取得了惊人的成功，

11、获得的利润远比韦尔奇当初想象的要得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。大。19971997年，年，“六希格玛计划六希格玛计划”在在提高生产率和利润方面赢得了提高生产率和利润方面赢得了3232亿亿美元，比韦尔奇当初美元，比韦尔奇当初1515亿美元的目亿美元的目标高出一倍还多。标高出一倍还多。19981998年，他估计年，他估计通用电气公司的纯利润可达通用电气公司的纯利润可达7575亿美亿美元。元。韦尔奇发现，不能从主观上迫使韦尔奇发现，不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总

12、后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。息，而且一有机会就加以强调。通用公司优先认股权原来只留给通用公司优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，在韦尔那些公司中最资深的官员，在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。大约有大了。大约有2.72.7万人万人约占公司约占公司被雇用的专业人员的被雇用的专业人员的1 13 3获得了这获得了这种认股权，其中包括种认股权，其中包括800800多名高级经多名高级经理以下的员工。理以下的员工。韦尔奇认为，必须充分了解韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便

13、信任他们，相信他属下，以便信任他们，相信他们的判断。韦尔奇凭外貌就能们的判断。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少叫出公司上层至少10001000人的名人的名字，知道他们负什么责任。字，知道他们负什么责任。【思考题】1、韦尔奇是如何在通用公司确定、韦尔奇是如何在通用公司确定其管理风格的？其管理风格的？2 2、通用公司的管理方式有什么特、通用公司的管理方式有什么特点？点？Thanks！第十七章第十七章 管理技管理技术与与创新新第一第一节 经济增增长与技与技术创新新 创新是现代经济增长的核创新是现代经济增长的核心力量。心力量。熊彼特熊彼特一、经济增长理论概述1.1.1.1.古典经济增长理论：古典经济增

14、长理论：古典经济增长理论：古典经济增长理论：亚当亚当.斯密（斯密（Adam.smith 1727-1790Adam.smith 1727-1790）的）的国富国富论论，特别强调土地在经济增长中的作用。，特别强调土地在经济增长中的作用。马尔萨斯：人口与经济增长。马尔萨斯：人口与经济增长。2.2.2.2.马克思的革命批判：马克思的革命批判：马克思的革命批判：马克思的革命批判：剩余价值学说剩余价值学说科学技术是生产力科学技术是生产力3.3.熊彼特的熊彼特的“创造性毁灭创造性毁灭”约瑟夫约瑟夫约瑟夫约瑟夫.A.A.A.A.熊彼特（熊彼特（熊彼特（熊彼特（J.A.Schumpeter,1883-J.A.

15、Schumpeter,1883-J.A.Schumpeter,1883-J.A.Schumpeter,1883-1950195019501950），在其发表淤），在其发表淤），在其发表淤），在其发表淤1912191219121912年的代表作年的代表作年的代表作年的代表作经济发展经济发展经济发展经济发展理论理论理论理论中首次明确的指出，创新是经济增长的核中首次明确的指出，创新是经济增长的核中首次明确的指出，创新是经济增长的核中首次明确的指出，创新是经济增长的核心力量。心力量。心力量。心力量。他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发他明确的将经济发展与

16、创新视同一物，称经济发他明确的将经济发展与创新视同一物，称经济发展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：展可以定义为执行新的组合。这一组合包括：采用一种新的产品；采用一种新的产品；采用一种新的产品；采用一种新的产品；采用一种新的生产方法；采用一种新的生产方法；采用一种新的生产方法；采用一种新的生产方法；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；开辟一个新的市场；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；掠夺或者控制原材料或者半成品的一种新的来源；掠夺或者控制

17、原材料或者半成品的一种新的来源；实现一种工业上的新组织。实现一种工业上的新组织。实现一种工业上的新组织。实现一种工业上的新组织。熊彼特的熊彼特的创新模型新模型4.新古典新古典经济增增长模型模型罗伯特罗伯特.索洛索洛(Robert.Solow)(Robert.Solow)的新古典经的新古典经济增长模型。济增长模型。强调资本深化强调资本深化(K/L)(K/L)和技术创新的作用。和技术创新的作用。5.新新经济增增长理理论主要代表人物：保罗主要代表人物：保罗主要代表人物：保罗主要代表人物：保罗.罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。罗默，卢卡斯，格鲁斯曼等。收益

18、递增增长模型的提出收益递增增长模型的提出收益递增增长模型的提出收益递增增长模型的提出知识是现代经济增长的主要源泉知识是现代经济增长的主要源泉知识是现代经济增长的主要源泉知识是现代经济增长的主要源泉第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。第一次把技术进步看成是经济增长的内生变量。由此，新增长理论也称为由此，新增长理论也称为由此，新增长理论也称为由此，新增长理论也称为“内生技术变革理论内生技术变革理论内生技术变革理论内生技术变革理论”。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然。把技术进步看成是经济体系的一种产出，

19、既然。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然。把技术进步看成是经济体系的一种产出，既然是产出，当然就需要投入。是产出，当然就需要投入。是产出，当然就需要投入。是产出，当然就需要投入。罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储罗默模型的另一个含义是：拥有较大人力资本储备规模的国家将会出现更快的增长。备规模的国家将会出现更快的增长。备规模的国家将会出现更快的增长。备规模的国家将会出现更快的增长。总结经济学界对经济增长所形成的共识（萨缪尔经济学界对经济增长所形成的共识（萨缪尔森）：无论穷国和富国，经济增长必须安装在

20、森）：无论穷国和富国，经济增长必须安装在四个轮子上：四个轮子上：1.1.人力资源：劳动力的供给、教育、纪律、激人力资源：劳动力的供给、教育、纪律、激励励2.2.自然资源：土地、矿产、燃料、环境质量自然资源：土地、矿产、燃料、环境质量3.3.资本：机器、工厂、道路资本：机器、工厂、道路4.4.技术：科学、工程、管理、企业家才能技术：科学、工程、管理、企业家才能总生产函数为：总生产函数为：Q=Af(K,L,R),AQ=Af(K,L,R),A代表经济中的代表经济中的技术因素。技术因素。二、技术创新的概念二、技术创新的概念1.1.技术创新的定义：是将新的或改进的技术创新的定义：是将新的或改进的产品、过

21、程或服务引入市场；是以构产品、过程或服务引入市场；是以构思新颖性和成功实现为特征的有意义思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续事件。的非连续事件。2.2.技术创新与非技术创新（组织创新、技术创新与非技术创新（组织创新、管理创新和制度创新）管理创新和制度创新）技术创新是基于技术的活动；技术创新是基于技术的活动；技术创新中的技术变动有较大的弹技术创新中的技术变动有较大的弹性；性；技术创新是技术与经济的结合。技术创新是技术与经济的结合。3.3.技术创新的分类：技术创新的分类：（1 1）按技术变革的程度分类：）按技术变革的程度分类：突破性创新（原创性创新）突破性创新（原创性创新）渐进性创新渐进性创新

22、（2 2）按技术变革的对象划分：）按技术变革的对象划分：产品创新产品创新 工艺创新工艺创新三、技术创新和工业浪潮三、技术创新和工业浪潮1.1.技术创新的技术推动说和需求拉动说技术创新的技术推动说和需求拉动说 科学科学技术技术市场市场2.2.长周期理论和工业浪潮长周期理论和工业浪潮创新的群集现象创新的群集现象 1818世纪末：水利、纺织和铁世纪末：水利、纺织和铁 1919世纪中期：蒸汽、铁路和钢世纪中期：蒸汽、铁路和钢2020世纪初：电、化工和内燃机；世纪初：电、化工和内燃机；中期：石油化工、电子和航空；中期：石油化工、电子和航空；2020世纪末：数字网络、软件和新媒体。世纪末：数字网络、软件和

23、新媒体。经济长波在缩短经济长波在缩短四、技四、技术创新与企新与企业家家硅谷成功的奥秘：硅谷成功的奥秘：1.1.企业家精神企业家精神2.2.风险投资机制风险投资机制3.3.管理模式管理模式 奖励冒险，但不惩罚失败；奖励冒险，但不惩罚失败；无比的自信和胆量，没有不可无比的自信和胆量，没有不可能的事，说干就干，且不羞于求助。能的事，说干就干，且不羞于求助。第二第二节 福特的装配流水福特的装配流水线和和大大规模生模生产亨利.福特及其所开创的时代为我们所留下的遗产，不仅仅是从流水线上“流”下来的产品。还有这些产品给我们生活带来的变化。一、工业革命中的欧洲和美国1.1.1.1.英国：英国：英国：英国：18

24、181818世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入世纪英国爆发工业革命，蒸汽机进入实际应用，大规模生产模式建立。实际应用，大规模生产模式建立。实际应用，大规模生产模式建立。实际应用，大规模生产模式建立。2.2.2.2.美国：到美国：到美国：到美国：到19191919世纪世纪世纪世纪80808080年代，美国在相当一些工业年代，美国在相当一些工业年代，美国在相当一些工业年代，美国在相当一些工业领域已经超过英国。美国当时的商业环境：领域已经超过英国。美国当时的商业环境：领域已经超过英国。美国当时的商业环境：领域已经超过英国。美国当时的商业环

25、境：平等精神平等精神平等精神平等精神反叛精神反叛精神反叛精神反叛精神企业家精神企业家精神企业家精神企业家精神制度创新制度创新制度创新制度创新技术创新技术创新技术创新技术创新高素质的劳动力高素质的劳动力高素质的劳动力高素质的劳动力黑奴和亚裔劳工的汗水黑奴和亚裔劳工的汗水黑奴和亚裔劳工的汗水黑奴和亚裔劳工的汗水二、美国的生产模式“制造业的美国模式制造业的美国模式制造业的美国模式制造业的美国模式”1.1.1.1.背景背景背景背景：（：（：（：（1 1 1 1）市场：较强的一致性和统一的）市场：较强的一致性和统一的）市场：较强的一致性和统一的）市场：较强的一致性和统一的大市场；（大市场；（大市场；（大

26、市场；（2 2 2 2）劳力：劳动力缺乏导致标）劳力：劳动力缺乏导致标）劳力：劳动力缺乏导致标）劳力：劳动力缺乏导致标准化运动和大量采用专用设备。准化运动和大量采用专用设备。准化运动和大量采用专用设备。准化运动和大量采用专用设备。2.2.2.2.美国生产模式的特征：美国生产模式的特征：美国生产模式的特征：美国生产模式的特征：互换性：规范零件外形尺寸和质量技术互换性：规范零件外形尺寸和质量技术互换性：规范零件外形尺寸和质量技术互换性：规范零件外形尺寸和质量技术标准。标准。标准。标准。专用的机床设备专用的机床设备专用的机床设备专用的机床设备以生产过程为中心以生产过程为中心以生产过程为中心以生产过程

27、为中心劳动分工劳动分工劳动分工劳动分工熟练的工人熟练的工人熟练的工人熟练的工人持续的技术创新持续的技术创新持续的技术创新持续的技术创新三、福特的汽车装配流水线 福特公司单件生产与大规模生产的工时对比福特公司单件生产与大规模生产的工时对比1913年秋单件生产方式（分钟）1914春大量生产方式（分钟）发动机594226磁电机205车 桥15026.5整车总装75093 福特福特福特福特T T T T型车的生产规模和价格（型车的生产规模和价格（型车的生产规模和价格（型车的生产规模和价格（1908-19161908-19161908-19161908-1916）年份年份零售价（美元）零售价（美元）T

28、T型车销售量型车销售量190819088508505986598619091909950950122921229219101910780780192931929319111911690690404024040219121912600600786117861119131913550550182809182809191419144904902607202607201915191544044035527635527619161916360360577036577036四、大规模生产模式的主要特征流水线生产低成本、低价格规模经济标准化产品专用设备和细化分工强调工作效率分层组织结构垂直集成五、大规模生产

29、模式的衰亡1.1.1.1.变革的动因：变革的动因：变革的动因：变革的动因：新的信息技术新的信息技术新的信息技术新的信息技术 更为残酷的竞争更为残酷的竞争更为残酷的竞争更为残酷的竞争 社会和顾客的需求社会和顾客的需求社会和顾客的需求社会和顾客的需求2.2.2.2.衰落的内在因素：衰落的内在因素：衰落的内在因素：衰落的内在因素：生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的生产职能：质量和生产率相对下降。（工人的原因）原因）原因）原因）研发职能：技术水平相对下滑。研发职能：技术水平相对下滑。研发职能：技术水平相对下滑。研发职

30、能：技术水平相对下滑。市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，市场职能：导致了不满意、不忠实客户的产生，部分产品退出细分的市场。部分产品退出细分的市场。部分产品退出细分的市场。部分产品退出细分的市场。财务财务财务财务/会计职能：注重短期利润，趋向于短期管会计职能：注重短期利润，趋向于短期管会计职能：注重短期利润，趋向于短期管会计职能：注重短期利润，趋向于短期管理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。理定位，在资金、员工和技术上缺乏长期投入。理定位，在资金、员工和技术

31、上缺乏长期投入。第三第三节 丰田的精益生丰田的精益生产和大和大规模定制模定制丰田生产方式是一种不做无用功的丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统。精干型生产系统。KaiZenKaiZen永无止境的改善（持续永无止境的改善（持续改善）改善）Lean ProductionLean Production精益生产精益生产一、什么是精益生产 1.1.单件生产、大规模生与精益生产单件生产、大规模生与精益生产单件生产大规模生产精益生产人员技术高度熟练的工人非熟练或半熟练的工人多面手设备通用设备专用设备通用性强、自动化水平高的设备产品单一、个性化产品少数、标准化产品多品种、个性化优势与劣势满足了个性化需

32、求；效率低、价格高效率高、价格低；不能满足顾客多样化需求兼顾二者优点，克服二者缺点1.1.1.1.大规模生产：目标大规模生产：目标大规模生产：目标大规模生产：目标“足够的好足够的好足够的好足够的好”可可可可以容纳一定的废品率，可以接受最大的库以容纳一定的废品率，可以接受最大的库以容纳一定的废品率，可以接受最大的库以容纳一定的废品率，可以接受最大的库存，可以限制产品的系列范围。存，可以限制产品的系列范围。存，可以限制产品的系列范围。存，可以限制产品的系列范围。2.2.2.2.精益生产：目标精益生产：目标精益生产：目标精益生产：目标“尽善尽美尽善尽美尽善尽美尽善尽美”零废零废零废零废品、零库存，不

33、断的降低成本，不断的产品、零库存，不断的降低成本，不断的产品、零库存，不断的降低成本，不断的产品、零库存，不断的降低成本，不断的产品变形。品变形。品变形。品变形。3.3.3.3.丰田的精益生产：丰田的精益生产：丰田的精益生产：丰田的精益生产：核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善核心理念：杜绝一切浪费，追求尽善尽美。尽美。尽美。尽美。基础实践：以人为本（顾客），不断基础实践：以人为本（顾客），不断基础实践：以人为本（顾客），不断基础实践：以人为本（顾客），不断改善（创新）。改善（创新）。改善（创新）。改善（创新）。二、二、战后日本后日本

34、轿车面面临的困境的困境1.1.市场：国内市场狭小，需求多样化市场：国内市场狭小，需求多样化2.2.员工态度和劳工法：员工讨价还价，对裁员工态度和劳工法：员工讨价还价，对裁员的限制员的限制3.3.资本：缺乏资金和外汇，不能大量购买西资本：缺乏资金和外汇，不能大量购买西方先进设备方先进设备4.4.竞争：欧、美的大规模制造商竞争：欧、美的大规模制造商 丰田的战略：以标准化产品为主要特征的丰田的战略：以标准化产品为主要特征的大规模生产不适于日本的汽车工业发展；大规模生产不适于日本的汽车工业发展；他们必须走一条新路，即开展多品种和小他们必须走一条新路，即开展多品种和小批量生产。批量生产。三、丰田生三、丰

35、田生产方式的方式的创新新（一）解决品种和批量的矛盾：（一）解决品种和批量的矛盾：（一）解决品种和批量的矛盾：（一）解决品种和批量的矛盾：“单一作业转换单一作业转换单一作业转换单一作业转换”即即即即“三分钟换模三分钟换模三分钟换模三分钟换模”；“模块化设计模块化设计模块化设计模块化设计”（二）对装配流水线思维定势的批判：（二）对装配流水线思维定势的批判：（二）对装配流水线思维定势的批判：（二）对装配流水线思维定势的批判：传统的思维定势：传统的思维定势：传统的思维定势：传统的思维定势：“装配流水线必须不装配流水线必须不装配流水线必须不装配流水线必须不停顿的流动，不停顿就是好停顿的流动，不停顿就是好

36、停顿的流动，不停顿就是好停顿的流动，不停顿就是好”。“不停顿的流动是极大的浪费不停顿的流动是极大的浪费不停顿的流动是极大的浪费不停顿的流动是极大的浪费”，应该尽，应该尽，应该尽，应该尽可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才可能的暴露问题，组织工作团队解决问题，才能从根本上解决产品缺陷问题。能从根本上解决产品缺陷问题。能从根本上解决产品缺陷问题。能从根本上解决产品缺陷问题。丰田的丰田的“五个为什么五个为什么”1.1.1.1.问：问：问：问：“机器为什么停啦？机器为什么停啦？机器为什么停啦？机器为什么停啦？”答：答：

37、答：答：“机器超负荷，保险丝断啦。机器超负荷，保险丝断啦。机器超负荷，保险丝断啦。机器超负荷，保险丝断啦。”2.2.2.2.问：问：问：问：“为什么会超负荷？为什么会超负荷？为什么会超负荷？为什么会超负荷？”答：答：答：答：“因为轴承润滑不充分。因为轴承润滑不充分。因为轴承润滑不充分。因为轴承润滑不充分。”3.3.3.3.问：问：问：问：“为什么没有充分的润滑呢？为什么没有充分的润滑呢？为什么没有充分的润滑呢？为什么没有充分的润滑呢？”答：答：答：答：“因为润滑油泵供油不足。因为润滑油泵供油不足。因为润滑油泵供油不足。因为润滑油泵供油不足。”4.4.4.4.问：问：问：问：“为什么会供油不足？

38、为什么会供油不足？为什么会供油不足？为什么会供油不足？”答：答：答：答：“因为油泵磨损已经摇晃啦。因为油泵磨损已经摇晃啦。因为油泵磨损已经摇晃啦。因为油泵磨损已经摇晃啦。”5.5.5.5.问：问：问：问：“为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？为什么磨损了呢？”答：答：答：答：“因为没有加过滤器，进去了粉尘。因为没有加过滤器，进去了粉尘。因为没有加过滤器，进去了粉尘。因为没有加过滤器，进去了粉尘。”（三）杜绝一切浪费（三）杜绝一切浪费1 1.企业的七种浪费现象：企业的七种浪费现象：企业的七种浪费现象：企业的七种浪费现象：生产过剩的浪费；生产过剩的浪费；生产过剩的浪费；生产过剩的浪费；

39、窝工的浪费窝工的浪费窝工的浪费窝工的浪费搬运的浪费；搬运的浪费；搬运的浪费；搬运的浪费；加工过程中的浪费；加工过程中的浪费；加工过程中的浪费；加工过程中的浪费；库存的浪费；库存的浪费；库存的浪费；库存的浪费；操作上的浪费；操作上的浪费；操作上的浪费；操作上的浪费；制成次品的浪费。制成次品的浪费。制成次品的浪费。制成次品的浪费。2.2.消除无效作业：工厂的所有作业都可以归消除无效作业：工厂的所有作业都可以归为三类：为三类：纯粹的浪费；纯粹的浪费；没有附加值的作业；没有附加值的作业；增加附加值的实质性作业。增加附加值的实质性作业。3.3.设备的可动率和开工率：设备的可动率和开工率：4.4.重视老设

40、备；重视老设备；5.5.”换一支手套换一支手套”降低成本是一座永远降低成本是一座永远挖不完的金山挖不完的金山（四）全员参与的管理如：质量小组活动（如：质量小组活动（如：质量小组活动（如：质量小组活动（QCQCQCQC）质量小组提出的建议通常采取以下步质量小组提出的建议通常采取以下步质量小组提出的建议通常采取以下步质量小组提出的建议通常采取以下步骤：骤：骤：骤：1.1.1.1.确认问题；确认问题；确认问题；确认问题；2.2.2.2.调查问题；调查问题；调查问题；调查问题；3.3.3.3.提出办法；提出办法；提出办法；提出办法；4.4.4.4.分析提出的解决办法；分析提出的解决办法；分析提出的解决

41、办法；分析提出的解决办法；5.5.5.5.提出改进建议。提出改进建议。提出改进建议。提出改进建议。（五）“准时制”（JIT）与“看板式管理”1 1.逆序拉动的逆序拉动的逆序拉动的逆序拉动的“三及时三及时三及时三及时”原则原则原则原则：“在恰当的时间、在恰当的时间、在恰当的时间、在恰当的时间、恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产恰当的地点、生产恰当数量的零件、部件和产品。品。品。品。”2.2.2.2.看板及其使用步骤：看板及其使用步骤：看板及其使用步骤：看板及其使用步骤：规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数

42、量，规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，规则一：后工序只能在必要的时候、按必需的数量，从前一工序领取必需的产品。从前一工序领取必需的产品。从前一工序领取必需的产品。从前一工序领取必需的产品。规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取规则二：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。的物品。的物品。的物品。规则三：不合格品决不能送到后工序。规则三：不合格品决不能送到后工序。规则三：不合格品决不能送到后工序。规则三：不合格品决不能送到后工序。规

43、则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则四：必须把看板上规定的数量减至最低程度。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。规则五：看板必须适应小幅度的需求变化。实施看板管理的三个前提条件：生实施看板管理的三个前提条件：生产的均衡化；合理的工序布局；设产的均衡化；合理的工序布局；设计标准作业。计标准作业。利用工业工程理论把技术和管理有利用工业工程理论把技术和管理有机的结合起来。机的结合起来。丰田的成功给我们的启示是：丰田的成功给我们

44、的启示是：管理没有奥秘，改善永无管理没有奥秘，改善永无止境！止境！四、大四、大规模定制（模定制（Mass Customization）（一）大规模定制的诞生（一）大规模定制的诞生（一）大规模定制的诞生（一）大规模定制的诞生大规模时代：大规模时代：大规模时代：大规模时代：产品：标准化产品：标准化产品：标准化产品：标准化市场：统一的市场：统一的市场：统一的市场：统一的产品的寿命周期和开发周期：比较长产品的寿命周期和开发周期：比较长产品的寿命周期和开发周期：比较长产品的寿命周期和开发周期：比较长一切都是有规律的一切都是有规律的一切都是有规律的一切都是有规律的今天今天今天今天产品：多样化和定制化产品：

45、多样化和定制化产品：多样化和定制化产品：多样化和定制化市场：多样化市场市场：多样化市场市场：多样化市场市场：多样化市场产品的寿命周期和开发周期：日益缩短产品的寿命周期和开发周期：日益缩短产品的寿命周期和开发周期：日益缩短产品的寿命周期和开发周期：日益缩短市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。市场变化迅速、竞争残酷、不确定性增强。（二）大规模定制的特点1.1.1.1.个性化产品的需求是不稳定的；个性化产品的需求是不稳定的；个性化产品的需求是不稳定的；个性化产品的需求是不稳定的；2.2.2.2.由于需求的变化，统一的大市场

46、已日益多元化；由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；由于需求的变化，统一的大市场已日益多元化；3.3.3.3.按以前的方式已不能保证原有的利润；按以前的方式已不能保证原有的利润；按以前的方式已不能保证原有的利润；按以前的方式已不能保证原有的利润；4.4.4.4.在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生在生产中建立丰富的多样化，不能通过专用的大规模生产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了产来

47、实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了产来实现，因而对制造过程中的灵活性和适应性提出了更苛刻的要求；更苛刻的要求；更苛刻的要求；更苛刻的要求；5.5.5.5.生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；生产模式必须改变，这是由市场和客户驱动的；6.6.6.6.由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一由于新产品在更大的程度上满足了客户的需求，所以一般可以索取一些额外的费用；般可以索取一些额外的费用；般可以索

48、取一些额外的费用；般可以索取一些额外的费用；7.7.7.7.由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度由于细分市场越来越小且不断变化，只有以更快的速度生产出更多样化的产品才能取得成功；生产出更多样化的产品才能取得成功；生产出更多样化的产品才能取得成功；生产出更多样化的产品才能取得成功；8.8.8.8.随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；随着产品开发周期的缩短，产品生命周期也在缩短；9.9.9.

49、9.为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断为了更大程度的满足客户的需求，产品和技术就要不断的改进和创新。的改进和创新。的改进和创新。的改进和创新。（三）与大（三）与大规模生模生产的的职能能对比比1.1.1.1.生产职能：生产职能：生产职能：生产职能：旧模式旧模式旧模式旧模式提高操作效率提高操作效率提高操作效率提高操作效率 新模式新模式新模式新模式以整个过程效率为中心以整个过程效率为中心以整个过程效率为中心以整个过程效率为中心2.2.2.2.研发职能：研发职能：研发职能：研发职能：旧模式旧模

50、式旧模式旧模式突破式创新突破式创新突破式创新突破式创新 新模式新模式新模式新模式渐进式创新渐进式创新渐进式创新渐进式创新3.3.3.3.市场职能：市场职能：市场职能：市场职能：旧模式旧模式旧模式旧模式推动式销售推动式销售推动式销售推动式销售 新模式新模式新模式新模式满足客户需求满足客户需求满足客户需求满足客户需求4.4.4.4.财务财务财务财务/会计职能会计职能会计职能会计职能 旧模式旧模式旧模式旧模式以对外财务报告为中心以对外财务报告为中心以对外财务报告为中心以对外财务报告为中心 新模式新模式新模式新模式把对管理者有用的信息放在首位。把对管理者有用的信息放在首位。把对管理者有用的信息放在首位