全面预算管理体系和实施（PPT106页）glgm.pptx

《全面预算管理体系和实施（PPT106页）glgm.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理体系和实施（PPT106页）glgm.pptx（106页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 王景江王景江分析过去 控制现在 规划未来中国注册会计师中国注册会计师 和君创业高级财务顾问和君创业高级财务顾问中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授清华大学对外交流中心客座教授清华大学对外交流中心客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员 中国税务通网络客座教授中国税务通网络客座教授首都经济研究会理事首都经济研究会理事1 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 总经理总经理首席管理咨询顾问首席管理咨询顾问中国注册会计师中国注册会计师 王

2、景 江 教授 EMILEMIL：WJJCPA163.COMWJJCPA163.COM 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所理、首席管理咨询顾问，北京同道会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联究会理事，中国企业发展研究中心、中国企业联合会、国家经贸委培

3、训中心、国家会计学院、中合会、国家经贸委培训中心、国家会计学院、中国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对国税务通网络客座教授，和君创业、清华大学对外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新外交流中心、视野咨询中心、新加坡华点通、新加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、加坡华新世纪管理研究院、亚美信、迅通诚信、上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和上海益德等数十几家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问高级顾问，十几家大型企业常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授

4、，北京道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询为中国几十家大中型企业提供财税和管理咨询,为上百家企业提供内部培训服务为上百家企业提供内部培训服务,在全国数百场高在全国数百场高级财税研讨会上演讲级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾班主讲嘉宾,全国全国CPA考试辅导主讲教授，多家考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。机构卫星转播课程主讲。2 全面预算

5、管理体系和实施全面预算管理体系和实施 目 录v企业全面预算管理体系企业全面预算管理体系v盈利规划与预算目标确定盈利规划与预算目标确定v预算编制程序和方法预算编制程序和方法v预算执行和分析预算执行和分析v预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理摩根斯坦利的摩根斯坦利的华尔街首席分析街首席分析师曾曾经这样说，“投资人最看中投资人最看中公司的是它公司的是它预测未来的能力和预测未来的能力和兑现承诺的能力，兑现承诺的能力，就是这两条。就是这两条。3 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施案例启发巨人集团：巨人集团：巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营汉卡。年更名巨人公司于年创立注册资本万元，主要经营

6、汉卡。年更名珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。珠海巨人高科技集团公司，注册资本亿元，当年获利万元。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。年以来巨人集团投资亿元兴建巨人大厦，同时进入生物工程产业。由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集由于大厦投资大量占用生物工程经营积累的资金，加之分公司财务失控，造成巨人集团财务危机，最终宣告破产。团财务危机，最终宣告破产。秦池酒厂：秦池酒厂：1996年年11月月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以

7、酒厂以3.2亿元人民币的亿元人民币的“天价天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届眩目的连任二届“标王标王”。1995年该厂曾以年该厂曾以6666万元人民币夺得万元人民币夺得“标王标王”。中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入亿元；头两个月秦池销售收入就达就达2.18亿元，实现利税亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。至年的总和。至6月底，月底，订货已排到了年底。订货已排到了年底。1996

8、年秦池酒厂的销售也由年秦池酒厂的销售也由1995年只有年只有7500万元一跃为万元一跃为9.5亿元。亿元。1998年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。年秦池生产、经营陷入困境，亏损已成定局。亚细亚：亚细亚：年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年月日在郑州成立亚细亚商场，以商业文化而闻名全国。年末亚细亚濒临破产。年末亚细亚濒临破产。超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，超速扩张：以注册资本万元的企业，进行投资亿元的超极大扩张，在不到年的时间内建立家大型连锁百货。在不到年的时间内建立家大型连锁百货。4 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施.预算管理及其

9、作用预算管理及其作用企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算经营计划含义5 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 经营计划：经营计划：为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应为了实现企业经营方针和经营战略，使企业能够适应未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策未来变化的环境，正确地选择未来行为而作出的科学决策和统筹安排。和统筹安排。经营计划经营计划要预先确定：要预先确定：-未来要做什么？（目标）未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？

10、（责任）未来由谁去做？（责任）-未来何时做？未来何时做？（时间）（时间）-未来如何去做？（措施）未来如何去做？（措施）经营计划经营计划包括：战略分析、目标确定、中长期计划、包括：战略分析、目标确定、中长期计划、短期计划、预算管理等方面内容。短期计划、预算管理等方面内容。6 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施项目项目中长期经营计划中长期经营计划短期经营计划短期经营计划计划时间计划时间中期计划：三年；长期计划中期计划：三年；长期计划510年年通常为一年，可分解为通常为一年，可分解为季度、月份计划季度、月份计划计划内容计划内容中长期目标；经营方针；实现中长期目标；经营方针；实现目标的方案：

11、如研发、采购、目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；短期目标；计划措施；预算方案预算方案计划重点计划重点面对环境，应对挑战面对环境，应对挑战战略目标的落实战略目标的落实计划特点计划特点前瞻性和创新性前瞻性和创新性可行性可行性风险程度风险程度高高低低目标水平目标水平努力目标努力目标责任目标责任目标责任主体责任主体董事会、高层经理、财务总监董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人责任中心负责人失败挽回失败挽回很难挽回很难挽回容易挽回容易挽回7 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施项目项目内内容容历史与现状历史与现状企业宗旨、目标、价值

12、观、现状描述、产品或服务说企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明明环境分析环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略公司战略战略目标、竞争优势及策略战略目标、竞争优势及策略行动计划行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务经营财务预算预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算流量等方面的预算战略控制战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统资源分配、风险关注、融入管理系统附表附表计划分析表、预算表计划分析表、预

13、算表8 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施“预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算管理含义资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险目标目标9 全面预算管理体系和

14、实施全面预算管理体系和实施规划未来规划未来分析环境、确定目标、资源分配分析环境、确定目标、资源分配内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通控制现在控制现在作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段激励机制激励机制以预算标准作为激励依据以预算标准作为激励依据考评业绩考核部门或个人业绩10 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施案例分析预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信有人有人说，如果不是她四年前来到，如果不是她四年前来到亚信出任信出任CFO（首（首席席财务官），很可能官），很可能亚信就已信就已经成成为最早的网最早的网络经济泡泡沫，夭折在中国互沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。网高

15、潮的前奏中了。韩颖入主入主亚信之前，信之前，亚信在信在发展的前三年中根本就没展的前三年中根本就没有做有做过预算管理，算管理，这是是韩颖万万没有万万没有预料到的。料到的。1998年年6月月1日，当她跨入日，当她跨入亚信的第一天，信的第一天，还满怀兴奋的向田溯的向田溯宁宁(亚信当信当时的的CEO)索取上一年度的索取上一年度的财务报告，想了解告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正正是我是我们需要你的原因需要你的原因”。11 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施究其原因，就是以前究其原因，就是以前亚信根本没做信根本没做过预算。所

16、以没人知道花算。所以没人知道花了多少了多少钱，也没人去想做，也没人去想做这些事情能些事情能给亚信信带来什么、融来的来什么、融来的1800万美元什么万美元什么时候花完、花完了怎么候花完、花完了怎么办、能否、能否给投投资人人带来来什么回什么回报，以后能否吸引更好的投，以后能否吸引更好的投资等等等等这些些问题，好像大家都，好像大家都忙得忙得顾不上不上这些，但些，但这些恰恰是企些恰恰是企业运作中最核心的运作中最核心的问题。韩颖“拯救拯救”亚信，用的方法极其平常，就是信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多老百姓都多少明白点儿的企少明白点儿的企业财务预算管理。算管理。整个公司不断有新整个公司不断有新项目，

17、到目，到处都都显得忙忙碌碌，看上去公得忙忙碌碌，看上去公司很司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有信最初的印象就是如此。但是，当所有账目目结果出来后却果出来后却让她震惊，她震惊，亚信信账面上几乎都是面上几乎都是库存和存和应收收账款，款，亚信人眼中信人眼中辉煌的煌的1997年居然是年居然是亏损。12 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施2.2.预算管理框架及其模式预算管理框架及其模式预算目标预算目标集中集中型预型预算模算模式式分散分散型预型预算模算模式式折中折中型预型预算模算模式式预算循环预算循环编制预算编制预算预算考评预算考评预算调控预算调控预算执行预算执行下达下达反馈

18、反馈预算管理框架13 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施集中性预算管理模式集中性预算管理模式分散性预算管理模式分散性预算管理模式折中型预算管理模式折中型预算管理模式母公司母公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司母公司母公司子公司子公司编制方法编制方法自上而下自上而下自下而上自下而上上下结合上下结合责任内容责任内容编辑并下达编辑并下达预算；监督预算；监督预算执行；预算执行；考核预算管考核预算管理效果理效果负责执负责执行预算行预算审批下达；审批下达；结果考核结果考核负责编负责编制，执制，执行行确定预算目标确定预算目标和预算优先领和预算优先领域；协调并审域；协调并审批；过程控制；批；过程

19、控制；结果考核结果考核负责负责编制，编制，贯彻贯彻执行执行责任部门责任部门董事会及预董事会及预算管理委员算管理委员会审批，财会审批，财务部负责管务部负责管理理财务部财务部董事会及预董事会及预算管理委员算管理委员会审批，财会审批，财务部负责管务部负责管理理财务部财务部董事会及预算董事会及预算管理委员会审管理委员会审批，财务部负批，财务部负责管理责管理财务财务部部预算重点预算重点全面预算全面预算不做预不做预算算资本竞价与资本竞价与资本预算资本预算全面预全面预算算资本预算，重资本预算，重点业务预算点业务预算较全较全面预面预算算适用情况适用情况产品单一型集团公司；产品单一型集团公司；子公司经营责任明确

20、而子公司经营责任明确而且单一且单一资本型母子公司资本型母子公司产业型集团（混合型母产业型集团（混合型母子公司子公司)公司，且母公公司，且母公司具有控制力司具有控制力14 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算资产预算资产负债表负债表销售预算销售预算销货成本销货成本预算预算期间费用期间费用预算预算预算损益预算损益表表现金预现金预算算经营预算经营预算财务预算财务预算采购预算采购预算预算现金预算现金流量表流量表资本预资本预算算存货预算存货预算预算种类15 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施行业特点行业特点主要风险因素主要风险因素战略重点战略重点预算管理目的预算管理目的预算起点预算

21、起点企企业业发发展展周周期期进入期进入期外部市场存外部市场存在着很大的在着很大的不确定因素；不确定因素；市场投入很市场投入很大大产品定位及投产品定位及投资风险；融资资风险；融资风险风险市场调研，市场调研，营销渠道营销渠道建设建设保证产品销售保证产品销售成功成功资本预算资本预算成长期成长期产品在市场产品在市场初步得到认初步得到认同，市场投同，市场投入进一步加入进一步加大大产品销售经营产品销售经营风险；现金流风险；现金流负值产生的财负值产生的财务风险务风险市场占有市场占有率率落实营销战略落实营销战略;以销定产以销定产销售预算销售预算成熟期成熟期相对稳定的相对稳定的市场份额和市场份额和现金流现金流持

22、续经营压力持续经营压力与风险；成本与风险；成本下降压力和风下降压力和风险险技术创新技术创新和产品创和产品创新降低经新降低经营成本营成本实现目标利润实现目标利润成本预算成本预算衰退期衰退期市场萎缩，市场萎缩，产品逐渐退产品逐渐退出市场，但出市场，但具有大量的具有大量的应收账款应收账款退出壁垒风险；退出壁垒风险；新行业进入壁新行业进入壁垒风险垒风险调整企业调整企业投资方向，投资方向，寻求新的寻求新的经济增长经济增长点点保证现金流量保证现金流量得到合理利用得到合理利用现金流量管现金流量管理和控制理和控制预算起点16 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施3.3.预算管理组织及其协调预算管理组织

23、及其协调战略管理组织机构机构隶属关系隶属关系主要职责主要职责战略管理战略管理委员会委员会董事会董事会负责战略方案的审议、风险关负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、注、实施评估（审议批准权、评估权）评估权）战略战略管理部管理部经理层经理层负责战略分析、提出初步战略负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。方案、日常战略管理。战略管理战略管理原则原则三权分离：三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层实施：经理层17 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算管理委员会委员组成委员组成主要职责主要职责董事长或总经理董

24、事长或总经理任主任，由财务任主任，由财务总监、副总经理、总监、副总经理、主要职能部门负主要职能部门负责人等人员组成。责人等人员组成。审议通过有关预算管理制度；审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交董事会审批，董事会将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算；通过后下达正式预算；

25、检查、监督和分析预算执行情况，提出改善检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；措施；提出修订和调整预算的建议，对于预算执行提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。18 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施财务总监的主要职责的主要职责1参参与与公公司司经经营营战战略略的的制制定定，并并通通过过财财务务战战略略的的制制定定和和实实施施，支持经营战略目标的实现；支持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算控；通过建立全面预算管理体

26、系，进行盈利规划，实施预算控；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通通过过建建立立内内部部控控制制制制度度，监监督督公公司司遵遵守守国国家家财财经经法法令令、纪纪律律，以及董事会决议，通过经营效率；以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。组织财务分析和绩效管理工作。19 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算管理部预算管理部主要职责主要职

27、责独立设置或在独立设置或在财务部内设置财务部内设置（1 1）传传达达预预算算的的编编制制方方针针、程程序序、具具体体指指导导分分厂、部门预算案的编制；厂、部门预算案的编制；（2 2）根根据据预预算算编编制制方方针针，对对分分厂厂、部部门门编编制制预预算算草草案案进进行行初初步步审审查查、协协调调和和平平衡衡、汇汇总总后后编编制制集集团团公公司司的的预预算算案案，一一并并报报全全面面预预算算管管理理委委员会审查；员会审查；（3 3）在在预预算算执执行行过过程程中中，监监督督、控控制制分分厂厂、部部门的预算执行情况；门的预算执行情况；（4 4）每每期期预预算算执执行行完完毕毕，及及时时形形成成预预

28、算算执执行行报报告告和和预预算算差差异异分分析析报报告告，交交全全面面预预算算管管理理委委员员会审议；会审议；（5 5）遇遇有有特特殊殊情情况况时时，向向全全面面预预算算管管理理委委员员会会提出预算修正建议；提出预算修正建议；（6 6）协协助助全全面面预预算算管管理理委委员员会会协协调调、处处理理预预算算执行过程中出现的一些问题。执行过程中出现的一些问题。预算管理部门20 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算责任中心责任中心责任中心主要职责主要职责投资中心投资中心利润中心利润中心成本费用中心成本费用中心各各责责任任中中心心第第一一负负责责人人对对本本中中心心预预算算承承担担第第一一

29、责任。责任。（1 1）提供编制预算的各项基础资料；）提供编制预算的各项基础资料；（2 2）编制本责任中心预算草案；）编制本责任中心预算草案；（3 3）监监督督本本单单位位部部门门预预算算的的执执行行情情况况并并及及时时反馈；反馈；（4 4）根根据据内内部部和和外外部部环环境境变变化化提提出出预预算算调调整整申申请；请；（5 5）协协调调本本单单位位部部门门内内部部资资源源及及单单位位部部门门之间的预算关系；之间的预算关系；（6 6）定定期期分分析析和和考考核核本本单单位位部部门门预预算算执执行行情情况。况。21 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施交流沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是

30、部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）22 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施战略 行动方案 进销存活动 衡量指标 预算管理 关注战略、方案、活动以及非财务指标“物流、人流、资金流、信息流脱节 只关注过程，不关注结果 战略 目标 预算 衡量指标 行动方案 进销存活动延伸与

31、衔接延伸与衔接23 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 韩颖：韩颖：传统的企业职能划分，企划部将发展计划给传统的企业职能划分，企划部将发展计划给CEOCEO，财务部将数据资料，财务部将数据资料反馈给反馈给CEOCEO，营运部将营运问题告诉，营运部将营运问题告诉CEOCEO，由，由CEOCEO自己去解决数据的出入，去解决自己去解决数据的出入，去解决计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的计划与可行性的差距，那么实际看来对于一个优秀的十分有经验的CEOCEO来讲呢，来讲呢，是是CEOCEO把把CFOCFO的工作作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部的工作

32、作了，那么这是好一点的结果；而坏一点的结果是三个职能部门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。门各自为政，使企业的整体价值目标在没有执行前就已经被这个计划本身分解了。更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划更何况作企业的人都知道，这三个部门沟通的成本是很高的。在企业经营中计划和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如和财务是绝对不能分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企果没有计划将会非常茫然，因为你无法知道企业在每一阶段

33、的发展措施，那么企业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。业的现金流计划，投资计划，融资计划将无法作出。财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过财务和计划的职能融合在一个人身上，制定计划，执行计划，并且在这个过程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不程中一切以股东价值、企业价值为中心，对于正面作用于这个价值的行为企业不断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。断的提供支持，而负面作用于这个价值的行为将慢慢的被减少投资，直至取消。将企业的企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副将企业的

34、企划部门、财务部门、运营部门和计算中心设在一个部门，设置执行副总裁兼总裁兼CFOCFO来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于来统一领导，这样将会大大提高经营的效率，因为计划和财务统一于企业的价值目标。企业的价值目标。24 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 4.4.预算管理存在问题分析预算管理存在问题分析项目项目问题分析问题分析预算体系预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。不健全。预算目标预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算

35、松弛现象。预算编制预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。系不健全。信息技术信息技术会计核算软件不支持预算管理体系会计核算软件不支持预算管理体系25 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施读书要从头读到尾，管理企读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切有规划了未来，然后集中一切资源去实现，才能运作出一个资源去

36、实现，才能运作出一个好企业。好企业。中国企中国企业 目 录v企业全面预算管理体系企业全面预算管理体系v盈利规划与预算目标确定盈利规划与预算目标确定v预算编制程序和方法预算编制程序和方法v预算执行和分析预算执行和分析v预算考核与绩效管理预算考核与绩效管理26 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施目标利润方案方案营业利润率营业利润率资产周转次数资产周转次数权益乘数权益乘数权益利润率权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率资产负债率=11/权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率-A-A方案：方案：50%50%；B B方案：方案：50%C50%C方案：方

37、案：70%70%1.1.目标利润和盈利分析目标利润和盈利分析27 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.8权益乘数权益乘数2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=5700万元万元固定成本固定成本=3000万元万元目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责

38、任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。28 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施指标指标因素因素分析分析销售利润率销售利润率销售增长；销售成本销售增长；销售成本营业费用；管理费用营业费用；管理费用财务费用；税负财务费用；税负资产周转资产周转次数次数存货周转率、帐款周存货周转率、帐款周转率、固定资产利用转率、固定资产利用率率权益乘数权益乘数资产负债率资产负债率盈利分析 盈利因素分析盈利因素分析29 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施行业行业竞争竞争管理管理垄断垄断欺诈欺诈偷税偷税

39、关系关系其他其他电信电信房地产房地产医药医药家电连锁家电连锁酒业酒业盈利形成分析盈利形成分析30 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 盈利模式：盈利模式：企业在市场环境中逐步形成的特企业在市场环境中逐步形成的特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。商务结构商务结构是企业外部环境所选择的交易对象、是企业外部环境所选择的交易对象、内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。内容、规模、方式、渠道、环境、对手等。业务结构业务结构是满足商务结构需求的企业内部从是满足商务结构需求的企业内部从事研发、采购、生产、储运事研发、采购、生产、储运 、营销等等方面

40、。、营销等等方面。前者是内部资源整合的对象及目的；后者是前者是内部资源整合的对象及目的；后者是穷内部资源配置情况。穷内部资源配置情况。盈利模式分析盈利模式分析31 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施要素要素关键问题关键问题客户选择客户选择为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利为那些客户创造价值？可以从哪些客户获利？放弃那些客户？放弃那些客户？价值获取价值获取如何为客户创造价值？如何盈利？如何为客户创造价值？如何盈利？差别化差别化/战战略控制略控制客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手客户为何选择本企业产品？企业与竞争对手的差异？用哪些手段控制竞争对手？的差异？用哪些手段控制竞争对手？

41、业务范围业务范围向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？向客户提供那些产品？从事那些辅助业务？那些业务外包或外购？那些业务外包或外购？采购政策采购政策如何采购？与供应商的关系？如何采购？与供应商的关系？32 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施制造或设备制造或设备产品自制或外包的结构？制造成本优势？采产品自制或外包的结构？制造成本优势？采用何种设备（普通或先进）？用何种设备（普通或先进）？资本密集度资本密集度选择资本密集、固定成本高的经营系统，还选择资本密集、固定成本高的经营系统，还是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统是选择资本密集度较低、更灵活的经营系统？产品及研发产品及研发自行开发

42、，还是外部采购？注重加工流程，自行开发，还是外部采购？注重加工流程，还是注重产品？是否注意精明的选择项目？还是注重产品？是否注意精明的选择项目？开发速度如何？开发速度如何？销售机制销售机制销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如销售渠道如何选择？如何扩大销售渠道？如何管理销售渠道？何管理销售渠道？组织结构组织结构集中管理与分散管理的选择？内部管理组织集中管理与分散管理的选择？内部管理组织形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度形式的选择？管理人员如何选聘？激励制度如何？如何？33 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施盈利模式要素盈利模式要素行业共性行业共性本公司本公司竞争对手竞争对手国外国

43、外客户选择客户选择价值获取价值获取战略控制战略控制业务范围业务范围采购政策采购政策制造和设备制造和设备资本密集度资本密集度产品及研发产品及研发销售机制销售机制组织结构组织结构酒业行业盈利模式对比分析酒业行业盈利模式对比分析34 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施项目项目情况情况项目项目情况情况所在行业中竞争者数量所在行业中竞争者数量行业产品线选择广泛性行业产品线选择广泛性所在行业是否被少数公司所在行业是否被少数公司垄断垄断顾客购买产品是否考虑顾客购买产品是否考虑价格高低价格高低前三名竞争者总的市场份前三名竞争者总的市场份额额顾客能否找到替代品顾客能否找到替代品新技术改变行业经营方式新

44、技术改变行业经营方式的周期（几年）的周期（几年）供应商对这个产业的影供应商对这个产业的影响是否很大响是否很大新竞争者进入行业障碍的新竞争者进入行业障碍的程度程度顾客是否有很大的讨价顾客是否有很大的讨价还价能力还价能力竞争对手脱离行业障碍的竞争对手脱离行业障碍的程度程度分销商在行业中是否发分销商在行业中是否发挥着主要作用挥着主要作用总的市场需求发展总的市场需求发展产品总成本变化产品总成本变化有无巨大而为开发的市场有无巨大而为开发的市场产品毛利高低产品毛利高低 行业发展情况分析行业发展情况分析35 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施盈利竞争力分析盈利竞争力分析项目项目定义定义范围范围风险

45、风险成本领先成本领先通过低成本地位获得通过低成本地位获得高于行业平均水平的高于行业平均水平的利润，而处于竞争优利润，而处于竞争优势势市场需求具有弹性、市场需求具有弹性、标准化通用产品、标准化通用产品、多数买主以相同方多数买主以相同方式使用产品，买主式使用产品，买主转换成本低转换成本低技术变革，技术变革，用户偏好转用户偏好转变为产品差变为产品差异，新产品异，新产品导入导入产品差别化产品差别化通过公司形象、产品通过公司形象、产品特性、优质服务、销特性、优质服务、销售网络、备件提供等售网络、备件提供等形式。形成特色形式。形成特色通过多种途径形成通过多种途径形成经营特色，顾客对经营特色，顾客对产品或服

46、务的需求产品或服务的需求具有多样性具有多样性差异导致售差异导致售价提高，竞价提高，竞争对手模仿争对手模仿特色特色目标集中目标集中满足特定用户群的特满足特定用户群的特定需求，或将主要精定需求，或将主要精力集中在有限区域市力集中在有限区域市场或产品（服务）的场或产品（服务）的特定用途的方式特定用途的方式有显著的购买群，有显著的购买群，没有竞争者进入这没有竞争者进入这一市场领域，企业一市场领域，企业资源有限资源有限竞争者参与竞争者参与竞争，买主竞争，买主偏好改变偏好改变36 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 2.2.经营及财务预测经营及财务预测销售预测根据市场占有率预测销售额根据市场占有

47、率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1%40%+5%30%+20010%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元37 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施利润预测目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动

48、成本率）变动成本率）固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500(158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325(158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500(158）1600290万元万元38 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施资金预测 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为5000

49、5000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性资，非变动性资产为产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性负，非变动性负债为债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润

50、率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额5325553255 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元39 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施 3.3.预算目标下达和分解预算目标下达和分解公司目标公司目标战略规划战略规划年度预算年度预算季度预算季度预算经营进度经营进度长期3-5年每年每季每天目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执行细分目标汇总达到公司长期目标目标管理40 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施预算