管理学课件第六章组织要点.ppt

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1、第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织结构设计及其形式组织结构设计及其形式第三节第三节 职权分配职权分配第四节第四节 人员配置人员配置第六章第六章 组组 织织1案例：小狗斑马的故事与浙江经济案例：小狗斑马的故事与浙江经济案例：小狗斑马的故事与浙江经济案例：小狗斑马的故事与浙江经济P271P271n管理启示：分工合理、合作紧密是管理管理启示：分工合理、合作紧密是管理的要义之一，也是组织功能的体现。的要义之一，也是组织功能的体现。2第一节第一节 组织设计概述组织设计概述 1 1、掌握组织、组织工作、掌握组织、组织工作、组织结构等基本概念组织结构等基本概念 及其相互关系；及其相互关

2、系；2 2、理解组织工作的要点；、理解组织工作的要点；3 3、理解组织设计的原则；、理解组织设计的原则；4 4、掌握管理幅度概念及影响因素；、掌握管理幅度概念及影响因素；5 5、掌握高耸型和扁平型组织的优缺点。、掌握高耸型和扁平型组织的优缺点。3一、组织与组织工作（组织职能）一、组织与组织工作（组织职能）1 1、组织、组织1)1)组织是人们为了实现某一组织是人们为了实现某一特定的目的特定的目的而而形成的形成的系统集合系统集合。它有一个特定的目的。它有一个特定的目的,由一由一群人所组成群人所组成,有一个系统化的结构。有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采组织从本质上来说是

3、人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。用的一种手段或工具。2)组织的特征：组织的特征：n共同目标共同目标n有分工和协作有分工和协作n有不同层次的权力和责任制度有不同层次的权力和责任制度43）组织的分类组织的分类n按组织的形成方式分：按组织的形成方式分：正式组织和非正式组织正式组织和非正式组织n按组织的社会功能分：按组织的社会功能分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织经济组织、政治组织、文化组织、群众组织n按组织的基本性质分：按组织的基本性质分：营利性组织、非营利性组织营利性组织、非营利性组织正式组织是为了有效地实正式组织是为了有效地实现现组织目标组织目标，而明确规定，而明确规定组织成

4、员之间职责范围和组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具组织制度和规范对成员具有正式的约束力。有正式的约束力。非正式组织是人们在共同工非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以的兴趣和爱好，以共同的利共同的利益和需要为基础益和需要为基础而自发形成而自发形成的团体。的团体。52 2、组织工作、组织工作1 1）组织工作）组织工作是是指指根根据据一一个个组组织织的的目目标标，将将实实现现组组织织目目标标所所必必须须进进行行的的各各项项活活动动和和工工作作加加以以分分类类和和归归并并，设设计计出出合合理理的的

5、组组织织结结构构，配配备备相相应应人人员员，分工授权并进行协调分工授权并进行协调的过程。的过程。2 2）组织工作的要点）组织工作的要点v组织结构的设计和变革组织结构的设计和变革v组织内部相互关系的确定和维护组织内部相互关系的确定和维护人员的合理配置和使用、权力的分配协调人员的合理配置和使用、权力的分配协调63、组织设计理论、组织设计理论1）组织设计）组织设计组织设计（即组织结构设计）组织设计（即组织结构设计）是对组织结是对组织结构的组成要素和他们之间连接方式的设计。构的组成要素和他们之间连接方式的设计。72 2）各种组织理论的着重点）各种组织理论的着重点古典组织理论古典组织理论 韦伯韦伯行为组

6、织理论行为组织理论 利克特利克特 系统组织理论系统组织理论 巴纳德巴纳德结构因素结构因素行为因素行为因素环境因素环境因素主要秩序主要秩序因素稳定性因素稳定性组织目标组织目标标准化标准化规章制度规章制度相互之间的关系相互之间的关系群体参与群体参与非正式人际交往非正式人际交往激励激励组织的生命周期组织的生命周期组织规模组织规模技术技术外部环境外部环境其他其他8 管理人员一旦确定了组织的基本目管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。计划的有效实施创造条件。二、

7、组织设计的内容二、组织设计的内容9 管理人员在设立或变革一个组织管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。的工作。组织设计是管理者作出明确的组织组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。定的组织结构的建立。组织设计的成果：组织设计的成果：组织结构图和部门职能说明书组织结构图和部门职能说明书10（一）组织结构（一）组织结构1 1、定义、定义 组织结构是描述组织内各个有机组织结构是描述组织内各个有机组成部分发生相互作用的联结形式组成部分发生相互作用的联结形式的框架体系，

8、即基本架构，规定组的框架体系，即基本架构，规定组织中的隶属、分工与协作、组织与织中的隶属、分工与协作、组织与外部的联系方式等。外部的联系方式等。112 2、组织结构特性、组织结构特性1 1）复杂度：）复杂度：指组织内部结构的分化指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。也就越困难。2 2）正规度：）正规度：指组织依靠制定的工作指组织依靠制定的工作程序、

9、规章制度、规则引导员工行为程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。的程度。123 3）集权度：）集权度：是指组织在决策时正式权力是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。决在管理层级中的分布与集中的程度。决策高度集中在组织的上层，问题由下而策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，组织的集权化程度就较就较高；反之，组织的集权化程度就较低。低。管理者建立和改进一个组织结构时，管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配就是将

10、上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设合，以便创造出各式各样的组织设计。计。13（二）（二）组织设计的原则组织设计的原则1 1、工作专门化、工作专门化2 2、统一指挥、统一指挥3 3、权责对等原则、权责对等原则4 4、集权和分权相结合原则、集权和分权相结合原则5 5、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则6 6、层幅适当原则、层幅适当原则141 1、工作专门化、工作专门化-劳动分工劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。作效率越高。2

11、2、统一指挥、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。所以必须防止多头领导。153 3、权责对等原则、权责对等原则 职权职权(Authority)(Authority)指的是管理职指的是管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的位所固有的发布命令和让命令得到执行的这样一种权力。这样一种权力。职责职责(Responsibil

12、ity)(Responsibility)一个一个人得到某种人得到某种“权力权力”时，他也就承担时，他也就承担一种相应的一种相应的“责任责任”。4 4、集权和分权相结合原则、集权和分权相结合原则5 5、因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则166 6、层幅适当原则、层幅适当原则1 1）定义：）定义：管理幅度（跨度、宽度）管理幅度（跨度、宽度）指一个单位指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的的负责人能够直接而有效地管理的下属的人数。人数。管理层次管理层次指职权层级的数目，即一个指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的组织内部，从最高管理者到最低层职

13、工的管理层次数量。管理层次数量。17 假定幅度为假定幅度为4人人 层次层次 假定幅度为假定幅度为8人人 作业人员作业人员=4096 管理人员（管理人员（1-6层）层）=1365 作业人员作业人员 =4096 管理人员（管理人员（1-4层）层）=58512435671411664256102440968645124096182）高耸型组织高耸型组织 Vs扁平型组织扁平型组织管理大师汤姆管理大师汤姆比特斯（比特斯（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）超过个层级）超过西尔斯（西尔斯（1212个层级）公司的预见。个层级）公司的预见。19 高耸型组织（锥形）高耸

14、型组织（锥形）优点：优点：组织结构严谨周密，组织结构严谨周密，便于上级对下属实施严便于上级对下属实施严密控制。密控制。组织成员职责分明组织成员职责分明,分工明确。分工明确。上下级等级森严，有上下级等级森严，有利于统一指挥。利于统一指挥。组织的稳定性程度组织的稳定性程度高，纪律严明。高，纪律严明。弊端弊端：层次间和部门间协调层次间和部门间协调任务重，计划和控制工任务重，计划和控制工作复杂。作复杂。管理费用高。管理费用高。信息交流不畅易失真信息交流不畅易失真组织的决策民主化程组织的决策民主化程度不够。度不够。管理工作效率会降低管理工作效率会降低20扁平型组织扁平型组织优点：优点：节省管理费用开支。

15、节省管理费用开支。高层管理人员较易了解基高层管理人员较易了解基层情况。层情况。利于基层管理人员的成长利于基层管理人员的成长利于提高决策的民主化利于提高决策的民主化纵向沟通联系渠道缩短，纵向沟通联系渠道缩短，加快信息传递速度和减少信加快信息传递速度和减少信息失真。息失真。弊端：弊端：各级管理人员工作负各级管理人员工作负荷重，精力分散。荷重，精力分散。对各级管理人员的素对各级管理人员的素质要求相对较高。质要求相对较高。下属人员需要自动、下属人员需要自动、自发、自律，否则易失自发、自律，否则易失控。控。213 3）影响管理幅度的因素：）影响管理幅度的因素：v管理者的能力：管理者的能力：综合能力、理解

16、能力、表达能力；综合能力、理解能力、表达能力；v下属的成熟程度，即下级素质；下属的成熟程度，即下级素质；v工作的标准化程度；工作的标准化程度；v工作条件：助手、地点、信息手段；工作条件：助手、地点、信息手段；v工作环境：环境稳定性。工作环境：环境稳定性。22讨论题：讨论题：1.1.计算机技术的广泛运用，会对组织结计算机技术的广泛运用，会对组织结构的设计带来什么影响？构的设计带来什么影响？2.2.扁平型结构和高耸形结构，哪一种好扁平型结构和高耸形结构，哪一种好？为什么？为什么？3.3.组织工作与组织（结构）设计是什么组织工作与组织（结构）设计是什么关系？关系？23第二节第二节 组织结构设计及其形

17、式组织结构设计及其形式1 1、了解组织结构设计的步骤；、了解组织结构设计的步骤；2 2、掌握各种组织结构形式的、掌握各种组织结构形式的 优缺点及适用范围。优缺点及适用范围。24一、组织结构设计的基本过程一、组织结构设计的基本过程1、岗位设计：工作的专门化、岗位设计：工作的专门化2、部门化：工作的归类、部门化：工作的归类3、确定组织的层次、确定组织的层次职能、顾客、地区、专业、产品职能、顾客、地区、专业、产品251.1.职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制造经理制

18、造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理262.2.顾客部门化（服务对象）顾客部门化（服务对象）销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理273.3.地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任284.4.工艺流

19、程部门化（专业）工艺流程部门化（专业）工厂主管工厂主管工厂主管工厂主管浇铸部浇铸部浇铸部浇铸部经理经理经理经理冲压部冲压部冲压部冲压部经理经理经理经理制管部制管部制管部制管部经理经理经理经理精轧部精轧部精轧部精轧部经理经理经理经理检验部检验部检验部检验部经理经理经理经理295.5.产品部门化产品部门化 制造制造制造制造营销营销营销营销总裁总裁总裁总裁制造制造制造制造营销营销营销营销副总裁副总裁副总裁副总裁-燃燃燃燃料料料料副总裁副总裁副总裁副总裁-化工制品化工制品化工制品化工制品副总裁副总裁副总裁副总裁-润滑油润滑油润滑油润滑油制造制造制造制造营销营销营销营销 30二、组织结构设计应注意的问题

20、二、组织结构设计应注意的问题在有效实现组织目标的前提下，维持最少部门。在有效实现组织目标的前提下，维持最少部门。划分部门应随业务的需要而增减，组织机构要划分部门应随业务的需要而增减，组织机构要有弹性。有弹性。为了确保目标的实现，某一职能与两个以上部为了确保目标的实现，某一职能与两个以上部门有关联时明确规定某一部门应负责的部分。门有关联时明确规定某一部门应负责的部分。职务的指派应达到平衡，工作量分摊力求均匀。职务的指派应达到平衡，工作量分摊力求均匀。检查部门与业务部门分设。检查部门与业务部门分设。31副总裁（生产）副总裁（研究）副总裁（人事）副总裁（财务）公共关系主任总裁助理法律顾问秘书总裁总经

21、理（计算机软件）总经理（压力仪器）总经理（医疗仪器）总经理（实验设备）总经理（办公室机器）总经理（电子过滤）总经理（特殊项目）总经理（处理设备）总经理（系统）总经理（国外业务）总经理（科学仪器）32测量仪器公司测量仪器公司测量仪器公司董事长威廉测量仪器公司董事长威廉B B里奇曼向里奇曼向董事会说明他的组织安排，其组织图董事会说明他的组织安排，其组织图（如上），（如上），一位董事问里奇曼，是否考虑过向他汇报一位董事问里奇曼，是否考虑过向他汇报工作的人太多了，里奇曼回答说，工作的人太多了，里奇曼回答说，“我不相我不相信传统的控制或管理幅度原理，即经理人信传统的控制或管理幅度原理，即经理人员应该只有

22、员应该只有4-54-5个人向他汇报工作。这既个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。造成浪费又造成官僚主义。33 我们的下属都是素质良好的人，而且都知我们的下属都是素质良好的人，而且都知道他们自己应做什么。他们有问题时都会道他们自己应做什么。他们有问题时都会很快反映给我。因为他们接近最高层时刻很快反映给我。因为他们接近最高层时刻都感到与最高层关系密切。而且我要知道都感到与最高层关系密切。而且我要知道每个人工作的第一手情况，并能尽早地发每个人工作的第一手情况，并能尽早地发觉弱点和失误。觉弱点和失误。n此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理此外，如果说西尔斯的一个百货公司经理罗巴克能有罗巴克能

23、有25302530个人向他汇报工作，我就个人向他汇报工作，我就能掌握能掌握1919个人。另外，汇报工作太少就会个人。另外，汇报工作太少就会使主管人员工作任务不饱满，而我认为你使主管人员工作任务不饱满，而我认为你们聘用了我，我就要把整个时间给公司们聘用了我，我就要把整个时间给公司”。34讨论题讨论题你对里奇曼的论点有何看法？如果你对里奇曼的论点有何看法？如果你是该董事会成员，你对里奇曼先你是该董事会成员，你对里奇曼先生的做法有无异议？生的做法有无异议？35 三、三、组织设计的基本形式组织设计的基本形式（一）（一）简单结构简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是低复杂所谓为简单结构，就是指组织是低复

24、杂性、低正规化和集权化的。它是一种性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平扁平”结构，有一个松散的员工队伍，决策权集结构，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。与所有者为同一个人。36简单组织结构简单组织结构珍妮珍妮营业员营业员A A营业员营业员B B采购员采购员37优点优点：反应快速、灵活、运营成本：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。低、责任明确。缺点缺点：组织成长后，决策制定变得：组织成长后，决策制定变得缓慢；所有事情取决于一个人，风险缓慢；所有事情取决于一个人，风险极大。极大。适用范围适用范围：小型

25、组织：小型组织38n直线型组织结构，由垂直系统的各管理直线型组织结构，由垂直系统的各管理层次的主管人员执行统一指挥和管理职层次的主管人员执行统一指挥和管理职能，一般不设职能人员。能，一般不设职能人员。优点优点：结构简单、统一指挥：结构简单、统一指挥缺点缺点：管理缺乏分工、家长式领导方法：管理缺乏分工、家长式领导方法适用适用：规模较小、经营项目单一的单位：规模较小、经营项目单一的单位（二）直线型：军队式（二）直线型：军队式3940（三）职能型结构（三）职能型结构 职能型结构是在直线型组织基础上的职能型结构是在直线型组织基础上的一种以职能为导向的组织结构形式。一种以职能为导向的组织结构形式。它将技

26、能相似的专业人员集合在各自它将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作。围内分工合作。职能机构在职责范围内职能机构在职责范围内可以向下级发布命令。可以向下级发布命令。4142优点优点：获得专业化分工的好处，产生规模经：获得专业化分工的好处，产生规模经济，减少人员和设备的重复设置；减轻各级济，减少人员和设备的重复设置；减轻各级主管的负担。主管的负担。缺点缺点：多头领导；片面追求职能目标而看不：多头领导；片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益；各部门主管人员只涉及到全局的最佳利益；各部门主管人员只涉及部分职能，不利于高层管理人才的

27、培养。部分职能，不利于高层管理人才的培养。适用范围适用范围：在相当简单、稳定的环境中，职：在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。能型结构可能是最理想的选择。43n直线型与职能型的结合。直线型与职能型的结合。n在直线型的基础上，在主管人员之下设在直线型的基础上，在主管人员之下设置职能机构，协助主管人员工作，不对置职能机构，协助主管人员工作，不对下级直接指挥。下级直接指挥。（四）（四）直线职能型直线职能型n优点优点：管理专业化、统一指挥：管理专业化、统一指挥n缺点缺点：职能机构之间的横向联系较差，：职能机构之间的横向联系较差，容易脱节因而需要协调。容易脱节因而需要协调。4445（

28、五）事业部型结构（五）事业部型结构 独立核算（利润中心、成本中心）独立核算（利润中心、成本中心）它指组织面对不确定的环境，按照它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业业部，并由这些事业部进行独立业务经营的一种分权式结构类型。务经营的一种分权式结构类型。4647A.产品结构产品结构CEO公司经理公司经理洗洗衣衣机机事事业业部部照明事业部照明事业部电电视视事事业业部部产产品品事事业业部部职能职能48B.B.地域结构地域结构CEOCEO公司经理公司经理北部地区北

29、部地区中部地区中部地区南部地区南部地区地地 域域 事事 业业部部职能职能49C.C.市场结构市场结构CEOCEOCEOCEO公司经理公司经理公司经理公司经理大企业客户大企业客户大企业客户大企业客户小企业客户小企业客户小企业客户小企业客户个人客户个人客户个人客户个人客户市场事业部市场事业部市场事业部市场事业部职能职能职能职能50事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，分集中政策，分散经营散经营”的管理原则。的管理原则。优点优点：各事业部经理对各自的产品：各事业部经理对各自的产品负全部的责任，有利于负全部的责任，有利于高级管理人才高级管理人才的培养；各个事业部的贡献易于区分，的培养；各个事业部

30、的贡献易于区分，有利于有利于产品结构的调整产品结构的调整；使最高层管；使最高层管理者摆脱了日常管理事务，致力于理者摆脱了日常管理事务，致力于战战略管理略管理；集中；集中专业化专业化设备与人才设备与人才51 缺点缺点：各事业部有完备的职能部门，机：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，构重复，管理人员增多，管理成本增高管理成本增高。相互间支持与协调困难，出现各自为政的相互间支持与协调困难，出现各自为政的部门主义倾向部门主义倾向，损失总体利益，影响组织，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。长远目标的实现。适适用用范范围围：适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略

31、的的大大型型组组织织，或或者者组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且且规规模模较大。较大。52（六）矩阵型组织（六）矩阵型组织(Matrix StructureMatrix Structure)1.1.组织结构组织结构:由纵横两套管理系统组成由纵横两套管理系统组成纵向职能纵向职能管理系统和管理系统和横向项目横向项目系统。它系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。指挥链。5354 2.2.如何运作如何运作员工有两个上司员工有两个上司职能部门的经理和职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职项目组的经理，两位经理共同享

32、有职权。项目经理对项目小组成员行使有权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。年度评价的职权留给职能经理。55一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组H

33、RHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C563.3.优点与缺点：优点与缺点：优点优点：加强了各职能部门的横向联：加强了各职能部门的横向联系；机动灵活弹性较大；保留了将职系；机动灵活弹性较大；保留了将职能专家组合在一起所具有的经济性。能专家组合在一起所具有的经济性。缺点缺点：双重领导，造成了混乱，隐：双重领导，造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。藏着权力斗争的倾向。适用适用：工作环境变化较为频繁、需：工作环境变化较为频繁、需要专业技能高的工作要专业技能高的工作57（七）多维立体组织结构（七）多维立体组织结构P300n多维组织结构是由按产品划分的事业部、多维组织结

34、构是由按产品划分的事业部、按地区划分的管理机构和按职能划分的按地区划分的管理机构和按职能划分的管理机构三个系统相结合的一种管理组管理机构三个系统相结合的一种管理组织形式。织形式。n优点优点：委员会制，便于集思广益：委员会制，便于集思广益n缺点缺点：决策较为迟缓，管理机构庞大：决策较为迟缓，管理机构庞大n适用适用：跨国公司和大型跨地区公司：跨国公司和大型跨地区公司58（八）发展动态（八）发展动态网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂销售代理销售代理广告代理广告代理59“网

35、络结构网络结构”(Network Structure)(Network Structure)是一是一个组织为生产和销售某种产品而与供应商、个组织为生产和销售某种产品而与供应商、制造商和分销商结成的一系列战略联盟制造商和分销商结成的一系列战略联盟（契约、供应链）契约、供应链）。“网络结构网络结构”是一个组织从长远利益出发是一个组织从长远利益出发把资源（尤其是人）整合起来，以找出降把资源（尤其是人）整合起来，以找出降低成本、提高质量的新途径低成本、提高质量的新途径节省了运节省了运作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用作一个复杂组织结构的高成本（例如雇用大量管理人员）。大量管理人员）。60 对对小小企

36、企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术术、规模上无法与大企业相抗衡。规模上无法与大企业相抗衡。网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织织。如如耐克公司。耐克公司。网络组织的进一步发展是虚拟网络组网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。解散。61网络组织的优点和缺点：网络组织的优点和缺点：优优点点：全全球球性性的的竞竞争争能能力力；劳劳动动力力的的灵灵活活性性和和挑挑战

37、战性性；是是所所有有组组织织结结构构中中最精干的一种。最精干的一种。缺点：缺点：缺乏实际控制；缺乏实际控制；具有较高的不确定性；具有较高的不确定性；在在这这种种类类型型的的组组织织中中，员员工工忠忠诚诚度度可能较低。可能较低。62第三节第三节 职权分配职权分配1 1、掌握职权的基本含义、职权与权力的区别；、掌握职权的基本含义、职权与权力的区别；2 2、了解权力的主要来源；、了解权力的主要来源；3 3、理解授权的重要性，掌握授权的过程和基本、理解授权的重要性，掌握授权的过程和基本原则；原则；4 4、掌握分权的意义和衡量分权程度的标志。、掌握分权的意义和衡量分权程度的标志。63一、职权一、职权 2

38、0052005年年6 6月月1313日，摩根士丹利董日，摩根士丹利董事长兼首席执行官裴熙亮一纸辞职信事长兼首席执行官裴熙亮一纸辞职信宣告了他在这个公司失去往昔的辉煌宣告了他在这个公司失去往昔的辉煌与荣耀，带着高达与荣耀，带着高达62306230万美元的退休万美元的退休金，离开了他掌控八年之久的摩根士金，离开了他掌控八年之久的摩根士丹利。丹利。641、职权的概念职权的概念职权职权：管理职位所固有的发布命令和让命令得到管理职位所固有的发布命令和让命令得到执行的一种权力。它是履行某种职责的权限，主执行的一种权力。它是履行某种职责的权限，主要包括人力、物力、财力调度和工作安排的决策要包括人力、物力、财

39、力调度和工作安排的决策权、指挥权。权、指挥权。思考：思考：职权和权力有区别吗？职权和权力有区别吗？652、职权的来源、职权的来源权力的来源权力的来源职权的来源与权力来源的差异性职权的来源与权力来源的差异性正式的职位正式的职位个人的特质：话语权个人的特质：话语权专业技能专业技能社会的影响力社会的影响力66直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位

40、单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权参谋职权参谋职权3、职权的类型、职权的类型67直线权力直线权力：是组织中上级指挥下级工作的是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。权力，表现为上下级之间的命令权力关系。参谋权力参谋权力：是指组织成员所拥有的向管理是指组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。684 4、直线职权与参谋职权的关系：、直线职权与参谋职权的关系：参谋建议、直线指挥参谋建议、直线指挥一指直线人员

41、在进行重大决策之前要一指直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。先征询组织成员或参谋人员的意见。二指这两种权力之间的性质不同。参二指这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的。谋权力是咨询性的。69处理好直线权力和参谋权力之间处理好直线权力和参谋权力之间的关系的关系双方要明确两种权力之间的关系双方要明确两种权力之间的关系直线人员要注意倾听参谋人员的意见直线人员要注意倾听参谋人员的意见参谋人员要努力提高自己的工作水平参谋人员要努力提高自己的工作水平创造相互合作的良好气氛创造相互合作的良好气氛70二、授权二、授权71有效地授权有效地授权 刘民和王东分别是一个公司中两个不同刘民

42、和王东分别是一个公司中两个不同部门的经理。在某一天的交谈中，刘民特别部门的经理。在某一天的交谈中，刘民特别为两个助手头疼，他抱怨说：为两个助手头疼，他抱怨说：“这两个人刚进这两个人刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，况之前，不要对下属人员指手划脚。但是，不要对下属人员指手划脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来到现在都快一年了，他们还是什么事情都来72问我。例如，王大同上星期又拿一笔

43、不到问我。例如，王大同上星期又拿一笔不到10001000元的报帐单来问我，这完全是他可以元的报帐单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一自行处理的嘛！两周前，我交给孙文国一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属人员来帮忙。他们老是这样大小事情来属人员来帮忙。他们老是这样大小事情来找我，真是没办法。找我，真是没办法。”几乎与此同时，刘民的二位助手也在几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。谈论着自己的工作。73王大同说：王大同说：“上周，我找刘民，要他签发一上

44、周，我找刘民，要他签发一张报账单。他说不用找他，我自己有权决定张报账单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他，曾自己签。但在一个月前，我因找不到他，曾自己签发过一张报账单，结果被财务部退了回来，发过一张报账单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此我上原因是我的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”74 孙文国接着说：孙文国接着说：“你说他的工作毫无章法，

45、你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此我想得到一些人的并要我立即做好。为此我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会他们说除非得到刘民的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把还没有完成。他又要抓我的辫子了，又要把责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，责任推给我了。我认为，刘民是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子。他怕我们搞得太好抢

46、他的位子。”75讨论题：讨论题：问题出在哪里？你认为刘民与他的两问题出在哪里？你认为刘民与他的两个助手应如何改进他们之间的关系？个助手应如何改进他们之间的关系？76上级给予下级一定的权利和责任，使下上级给予下级一定的权利和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。而行动。授权者对被授权者有指挥、监督权，授权者对被授权者有指挥、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。务之责。1 1、授权的概念、授权的概念授权是指把履行某种职责或处理授权是指把履行某种职责或处理某些问题的权限授予下级。某些问题的权限授予

47、下级。77注意注意：授权并不是将职权放弃或让渡，授权并不是将职权放弃或让渡，授权者不会由于将职权授予别人而丧授权者不会由于将职权授予别人而丧失它，授出的一切职务都可由授权者失它，授出的一切职务都可由授权者收回重新授出。收回重新授出。782 2、授权的益处：、授权的益处：1)使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专使高层管理人员从日常事物中解脱出来，专心处理重大问题。心处理重大问题。2)可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。增进效率。3)可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。4)充分发挥下属的专长，以补救授权

48、者自身才充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。能之不足。793 3、授权的过程、授权的过程：明确哪些任务可以委派给下属明确哪些任务可以委派给下属决定将任务委派给哪些下属决定将任务委派给哪些下属给予受任者充足的资源给予受任者充足的资源实施委派的行为实施委派的行为做好必要时参与的准备做好必要时参与的准备建立反馈制度建立反馈制度 804 4、授权的原则：、授权的原则：明明确确授授权权的的目目的的。授授权权者者必必须须向向受受权权者者明明确确所所授授事事项项的的任任务务目目标标及及权权责责范范围围，使使其其能能十十分分清清楚地工作。楚地工作。职、权、责、利相当。职、权、责、利相当。不不可可越

49、越级级授授权权。越越级级授授权权会会造造成成中中间间领领导导层层工工作上的被动，扼杀他们的负责精神。作上的被动，扼杀他们的负责精神。正正确确选选择择受受权权者者。应应遵遵循循“因因事事择择人人，视视能能授授权权”，“职以能授，爵以功授职以能授，爵以功授”的原则。的原则。加强监督控制。加强监督控制。思考：思考：P27381三、集权和分权三、集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权821 1、集权与分权的概念、集权与分权的概念集权集权是指决策权在组织系统中较是指决策

50、权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。高层次的一定程度的集中。分权分权是指决策权在组织系统中较是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。低管理层次的程度上分散。832、集权、集权产生的原因产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政效率政策的统一与行政效率过度集权的弊端过度集权的弊端不利于合理决策不利于合理决策不利于调动下属的积极性不利于调动下属的积极性阻碍信息交流阻碍信息交流助长组织中的官僚主义助长组织中的官僚主义843 3、分权的意义、分权的意义分权有利于组织决策的合理化。分权有利于组织决策的合理化。分权有助于培养组织管理人才。分权有助于培养组织管理人才。分权