某某乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书.ppt

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1、Business and Systems Aligned.Business Empowered.TMXXXX乳业绩效管理体系和薪资乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书架构设计项目建议书2002年年11月月24日日本文内包含的资料属于 毕博管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密,一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对 毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果 毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数

2、据的使用授权的情况。版权由 毕博管理咨询公司所有。目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长平均年增长率：9平均年增长率

3、：-1.4产量(万吨)n世界排名前20位的乳业品牌全部进入了中国市场n其中若干家在中国建立了自己的奶源基地与生产基地：瑞士雀巢日本森永意大利帕玛拉特等n部分跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌(如：达能)发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化长远来看，中国的乳品业具有光明的前景长远来看，中国的乳品业具有光明的前景肉类产肉类产品品禽蛋类禽蛋类产品产品奶制品奶制品产品产品占占 世世 界界总总 产产 量量的比例的比例26422年年 均均 增增长长236万吨95万吨36万吨世世 界界 排排名名超过平均水平发达国家水平14

4、8中国的乳品业需求潜力巨大中国的乳品业需求潜力巨大资料来源：中国统计年鉴中国乳品业增长迅速中国乳品业增长迅速中国原料奶产量中国原料奶产量(万吨万吨)中国奶牛存栏量中国奶牛存栏量(万头万头)年均增长年均增长36.6736.67年均增长年均增长38.6538.65中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点大型乳品企业以及各大食品巨头和社会大型乳品企业以及各大食品巨头和社会资本共同加入规模化扩张的行列资本共同加入规模化扩张的行列上海光明上海光明建立

5、呼伦贝尔乳品生产基地收购法国达能乳品厂，出让股份 在北京顺义工业开发区新工厂 北京三元北京三元收购海拉尔乳品厂设立满洲里扎莱诺尔乳品公司收购北京卡芙 伊利股份伊利股份 建设华北乳业基地收购上海不凡帝食品公司 新希望集团新希望集团 先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华西等地方乳业进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望的“长江乳业带”与河北天香乳业、浙江美丽健乳业、双峰乳业等进行合作维维集团维维集团销售额前销售额前1010位的乳业企业占据奶粉市场位的乳业企业占据奶粉市场的的3333和液体奶市场的和液体奶市场的6262(2000(2000年年)资料来源：ISI采用采用OEMOEM方式进行方式进行“轻

6、资产轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障光明乳业的光明乳业的“轻资产轻资产”扩张扩张杭州桥司杭江乳品厂浙江金华佳乐乳品公司天津梦得思露乳品公司上海波密公司山东德州乳品公司青岛开开加管理制度管理制度治理模式治理模式信息技术信息技术流程体系流程体系人力资源人力资源管理输出管理输出通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段

7、和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点战略分析战略分析战略执行反馈战略执行反馈计划和预算计划和预算业务绩效报告业务绩效报告业务提高方案业务提高方案平衡计分卡平衡计分卡绩效评估绩效评估个人目标设定个人目标设定激励体系激励体系员工发展员工发展战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分分这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功

8、因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长面学习和成长面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评估我们用什么样的指标来评估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系y共同目标语言共同目标语言y优先事项沟通优先事项沟通y产产品品/客户成本客户成本/利润利润 y决策支持决策支持y绩效指标绩效指标y预算责任人预算责任人y目标目标/奖励一致性奖励一致性y员工满意度员工满意度y战略性焦点战略性焦点/反馈反馈

9、y基准评估基准评估/最佳实践最佳实践y平衡计分卡平衡计分卡y目标模型目标模型y提高业务水平的项目提高业务水平的项目方向方向激励激励信息信息该绩效管理方法从三个该绩效管理方法从三个主要方面主要方面为为企业增进价值企业增进价值目录目录毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论项目小组结构与初步时间安排附录一：毕博管理咨询公司简介附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系绩效管理体系设计设计核心管理、业核心管理、业务流程评估务流程评估企业战略和组织现企业战略和组织现状评估状评估毕博管理咨

10、询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案项目管理项目管理/质量保障质量保障变革促成变革促成123456首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议改进建议薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织

11、现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n战略理解和评估-对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是乳制品行业的发展状况和趋势-在了解市场趋势的基础上，理解光明乳业的企业和业务战略-评估并确认公司的基本使命、竞争优势和业务目标-确认业务发展的方向和企业价值定位n了解组织现状并提出必要微调建议-整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步分析评估-访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题-通过与竞争对手的比较来评估

12、光明乳业的组织绩效-提出组织评估建议-和光明乳业管理层、部门领导一起审核成果n乳制品市场行业评估和发展趋势分析报告n公司战略理解和评估报告n组织变革能力调研报告分析n相关行业组织建设最佳实践报告n组织现状差距分析和微调建议保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求低低高高市场增长市场份额市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位组织化的建设信息化的建议在哪里竞争？在哪里竞争？如何竞争？如何竞争？完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题完善的

13、公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题波特的竞争力分析模型波特的竞争力分析模型法规法规n市场进入n环境n法规/开放宏观经济宏观经济nGDPn汇率技术技术n生产技术n产品技术n信息技术卖方力量卖方力量买方力量买方力量新进入者威胁新进入者威胁替代威胁替代威胁竞争决定因素竞争决定因素n行业增长n固定成本/增值n间歇性供过于求n产品差异n品牌n变换成本n集中和平衡n信息复杂性n竞争者多样性n退出障碍进入障碍进入障碍n规模经济n所有权产品差异n品牌n变换成本n资本需求n绝对成本优势n政府政策 替代威胁决定性因素替代威胁决定性因素n替代的相对价格表现n变换成本n对替代的买方倾向买方力量的决定

14、性因素买方力量的决定性因素卖方力量的决定因素卖方力量的决定因素n行业中卖方和公司的变换成本 n卖方集中度n量对卖方的重要性n行业中相对于全部采购量的成本n行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁议价工具n买方集中度 vs.公司集中度n买方量n买方变换成本 vs.公司变换成本n买方信息n向后整合的能力n替代产品价格敏感性n价格/全部采购量n产品差异性n品牌n对质量/表现的影响n决策者动机n买方利润行业内部竞争行业内部竞争分析框架示意分析框架示意通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素小小小小大大大

15、大目标目标4 4目标目标6 6目标目标8 8目标目标3 3目标目标5 5目标目标7 7目标目标1 1目标目标2 2市场规模市场成长性速度确定相应的细分市场和细分客户确定相应的细分市场和细分客户项目成果示意项目成果示意需改进平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定的直接客户群客户服务质量信息系统光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业321光明乳业312光明乳业321项目成果示意项目成果示意并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较1.1.公司使命公司使命2.2.优先发展的优先发展的

16、业务业务3.3.成长目标成长目标:-综合性的综合性的-各业务领域的各业务领域的4.4.竞争优势竞争优势（WHATWHAT）5.5.关键能力关键能力6.6.如何如何 （HOWHOW）业务设置:策略联盟 自制/收购/联盟(网络)业务流程和主要流程的行业最佳业务实践技术信息战略方针组织定义:宏观结构-人员规模/主要能力7.7.行动方案行动方案8.8.预期成果预期成果项目1项目 2项目 3项目 n业业务务目目标标运营目标运营目标在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合营销战略优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标战略目标(市场

17、份额，各业务部门的销售指标)内部目标客户(市场分类，CSI)IT发展目标价值定位与竞争者的区别产品/服务市场定位(品牌、定价)产品种类和产品生命周期规划最终理解并确定光明乳业的业务战略这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下最终理解并确定光明乳业的业务战略这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属领域和目标属领域和目标分析框架示意分析框架示意A.A.市场如何演变？市场如何演变？1.中国食品和乳制品市场以及细分市场的预测是什么？未来市场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策和竞争态势将产生怎样的影响？2.客户预期的需求是什么？3.中国食品、乳制品行业的发展趋势4.中国的竞争环境会怎

18、样演变（参与者、联盟、合并等）？食品行业和乳制品企业的财务表现如何？在中国，现在和将来的食品相关行业的市场份额将会怎样演变？5.行业的关键成功因素是什么？6.光明乳业的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业的主要优势和劣势是什么？7.光明乳业应成长到多大规模(例如：销售收入，按品种来分的规模目标)？8.光明乳业的目标细分业务是什么？9.光明乳业应该提供什么样的产品和服务？是否要多元化经营？规模多大?10.光明乳业应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关系和客户服务？11.光明乳业的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的

19、？销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？公司整体组织设计的最佳方案是什么？12.光明乳业应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？13.光明乳业是否应该利用核心能力来发展零售业，如果是，需要如何发展？14.光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？15.光明乳业实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？16.光明乳业对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？B.B.光明乳业有竞争力吗？光明乳业有竞争力吗？表现在哪里？表现在哪里？C.C.光明乳业的远景：光明乳业的远景：未来

20、的业务和市场定位未来的业务和市场定位D.D.光明乳业的远景：光明乳业的远景：食品行业公司未来运食品行业公司未来运作模式作模式E.E.光明乳业的远景：光明乳业的远景：投资战略和行动计划投资战略和行动计划变得更有竞争力：变得更有竞争力：这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题在组织评估方面，在组织评估方面，我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力分析框架示意分析框架示意地理位置产品流程功能市场领域组织

21、结构反映核心业务流程组织结构确保核心流程拥有者有管理、运作和改进该流程的权利组织结构确保各组织单元有分权的权利组织结构确保各组织单元间的良好协作组织结构简化各组织单元间的沟通组织结构是扁平的组织结构支持企业文化组织结构确保控制的范围是可调整的组织结构确保在一个组织单元中每个核心流程受到集中控制注：注：注：注：HHMMLLN/AN/A很好地符合标准很好地符合标准基本符合标准基本符合标准不符合标准不符合标准不适用不适用并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足分析框架示意分析框架示意1.高效率管理 2

22、.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况主要组织建设实践主要组织建设实践2行政协调式GMSSSBBBB采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应展阶段相适应战略经营单位GMBS总经理职能部门3战略经营单位方式GMBBBB单位 A单位 BSS1集权式GMSSBBB单位 A单位 B单位C充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践分析框架示意分

23、析框架示意组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。优点优点n 消除组织缝隙n 改进合作与协调n 缩短响应时间n 增加可信度n 增强以客户为核心的概念n 丰富工作内容缺点缺点n 经常需要重新设计设施n 需要变革传统的部门文化n 需要重新研究传统的纵向职业发展道路n可能比传统的功能性组织架构成本更高产品开发客户关系管理营销管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会总经理总经理客客户户基础架构和支持流程零售管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变

24、革建议从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务部业务部/运营单位运营单位事业部事业部最高管理层和总部职能中心最高管理层和总部职能中心职责职责各级组织各级组织n制定事业部策略 n获取和分配资源n协调事业部，业务部和运营单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施事业部的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最

25、大限度地增加资本收益各级组织的分工各级组织的分工考核考核最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制运营成本并确定明确的各级组织单元分工和职责并确定明确的各级组织单元分工和职责项目成果示意项目成果示意从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议提出改进建议薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业

26、战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n对现有管理和业务流程进行深入分析-总部各主要管理、业务流程-总部与分支机构之间的关键管理、业务流程-总部主要的企业运作支持流程n差距分析与建议改进方向n流程的改进和调整建议-制作业务流程图-核心流程衡量指标的确定-资源需要的明确与界定n光明乳业的关键业务流程的理想模式与说明n总部各主要业务流程n总部与分支机构之间的关键业务流程n总部主

27、要的企业运作支持管理流程n核心流程相对应的衡量指标在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践在对现有流程的进行充分理解和评估的基础上，基于对世界一流企业的管理理念和最佳实践的理解，确定各业务流程功能的定位的理解，确定各业务流程功能的定位现有的功能定位现有的功能定位未来的功能定位未来的功能定位功能差异分析功能差异分析n处理一般人事事务工作，主要负责公司的人力资源管理，如招聘、劳动合同的签订等n上级理念的传达与执行者n组织设计执行者n推动部分技术专业人员培训n人力资源制度专业经理人、咨询者及执行者n变革的动力n配合公司策略，不断培养与提升企业核心竞争力n激励与

28、管理员工绩效n引进先进、科学的人力资源管理概念，建立起规范的各项人力规划、运用和发展的制度体系并向各部门提供专业咨询n积极推动组织变革管理；以人员技能的程序培养和更新为目的，塑造“以市场为导向，以客户为中心”的新企业文化n培育员工技能，包括技能的确认、取得与发展；活化人力运用；经验、技术交流n依各部门业务特性，制定有效、适用的绩效评估方式与标准，包括薪资、奖金制度以取得员工的共识与认同；逐步加强员工指也生涯规划与咨询功能，鼓励员工的积极表现项目成果示意项目成果示意及其强调的设计原则和设计重点及其强调的设计原则和设计重点管理流程设计重点管理流程设计重点人力资源管理流程流程 3.1人力规划 3.2

29、 招募 3.3 培训 3.4 薪资规划 3.5 晋升管理项目成果示意项目成果示意3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培训项目

30、正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议提出有针对性的，强调各部门之间协调和相互支持的核心管理、业务流程改进建议项目成果示意项目成果示意和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障和必要的流程步骤说明，作为进一步实施的有力基础和保障项目成果示意项目成果示意通过对核心管理、业务流程的调整，将内

31、部职能部门与行业价值链有机地结合起通过对核心管理、业务流程的调整，将内部职能部门与行业价值链有机地结合起来，冲破传统的部门藩篱来，冲破传统的部门藩篱总经理总经理产品规划产品规划客户服务客户服务销售管理销售管理配送配送产品开发产品开发营销推广营销推广采购采购生产生产产业营销产业营销产品规划与开发产品规划与开发采购采购生产和物流管理生产和物流管理销售管理销售管理财务财务人力资源人力资源信息系统与支持信息系统与支持财务管理与决策支持财务管理与决策支持人力资源管理人力资源管理信息技术支持信息技术支持客户服务客户服务一体化的企业运作计划与管理一体化的企业运作计划与管理项目成果示意项目成果示意在明确对战略

32、、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应在明确对战略、组织和流程体系的理解和初步建议基础上，设计同企业发展目标相适应的绩效考核体系的绩效考核体系薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计薪资体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计绩效管理体系设计核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程核心管理、业务流程评估评估评估评估企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状企业战略和组织现状评估评估评估评估项目管理项目管理项目管理项目管理/质量保障质量保障质量保障质量保障变革促成变革促成变革促成变革促成1 12 23 34 45 56 6主要工作主

33、要工作阶段性项目成果阶段性项目成果n评估当前的绩效考核体系n确定绩效考核体系的基本原则n明确绩效管理初步架构和关键成功要素n设计绩效评估指标体系n制定绩效考核方法n进行充分讨论和沟通，并组织对有关人员的培训n制定进一步的实施计划，供管理层参考n对目前绩效评估考核体系的评估意见n绩效考核的基本原则及总体架构n绩效考核评估指标体系n绩效考核评估考核方法n绩效考核体系的后续实施计划我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系我们将按照下述方法论系统、高效地设计适合光明乳业业务需求的绩效管理体系从战略出发，从战略出发，确定绩效设计确定绩效设计指导原则指导原则确定相应的关确定相

34、应的关键成功要素键成功要素KPI体系设计体系设计确定实施计划确定实施计划绩效考核体系培训绩效考核体系培训从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则从企业战略和发展目标出发，确定绩效管理体系设计的指导原则交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n分析评估企业和业务战略对绩效体系的具体要求和希望达成的目标n分析评估组织设计原则对绩效体系的要求n分析评估流程体系对绩效管理体系提出的相应要求n综合评估分析，确定绩效管理体系的设计原则和制定标准草案n同管理层进行沟通，确认提出的设计原则和标准草案，并将其作为指导下一步工作的基础和出发点n从战略和组织要求出发，制定光明乳业

35、的绩效管理体系的设计原则n战略和组织对绩效考核体系的要求n绩效体系的设计原则和制定标准从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩效目标n建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值n掌握达到策略目标的各各关关键键绩绩效效指指标标，并了解

36、各关键指标与策略目标间的因因果果关关系系，使企业能借关键指标而达到最终的策略目标绩效绩效管理体系设计原则管理体系设计原则绩效管理体系的设计需紧紧围绕绩效管理体系的设计需紧紧围绕光明乳业光明乳业的策略目标，确保各部门的绩效评估标准的策略目标，确保各部门的绩效评估标准与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上项目成果示意项目成果示意整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略面策略面n企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效

37、率流程面流程面n建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)n绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力n整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标n完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效n强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面组织文化面n确认与绩效管理有关的重要技能n清晰定义绩效管理的重要单位及其角色n创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术面n信息技术必须能有效地储存，

38、分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和信息技术面技术面除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力财务面财务面客户面客户面内部运营面内部运营面学习和成长面学习和成长面适合企业内适合企业内外部用户使外部用户使用的财务指用的财务指标标客户评估企

39、客户评估企业使用的指业使用的指标标对客户满意度对客户满意度影响最大的内影响最大的内部运营管理绩部运营管理绩效指标效指标在市场和企业内在市场和企业内部持续创新和提部持续创新和提高的能力高的能力指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终终的财务目标的财务目标学习与成长面n员工生产力n员工满意度n信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面n供应商管理改善n生产流程改善客戶面n客

40、户满意度n品牌市场价值财务面n净资产回报率n销售净利率n总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)正面影响(+)(+)(+)项目成果示意项目成果示意并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标并提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的确保各组织之间的目标协调一致目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成

41、功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成功成功因素因素/指标指标关键关键成

42、功成功因素因素/指标指标项目成果示意项目成果示意n并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励n要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标n对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多n在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：-“顾眼前“和”看长远“，看”结果的”和“看过程的”-“小范围的绩效”和“全局的绩效”n绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及

43、能够度量:-专注於目标的:与企业目标与策略紧紧相连-具竞争性的:能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力-可度量的:绩效指标可以量化的方式计算-整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的-可沟通的:能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容-有影响力的:无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力-可定期收集结果:可依规范的周期收集并统计进度绩效指标的制定原则绩效指标的制定原则而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的而最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效领域和指标对光明乳业实现整个企业的策略目标起着至关重要的作用策略目标起着至关重要的作用

44、项目成果示意项目成果示意在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素在确定设计原则之后，还有深入分析并找出那些对企业经营成败最重要的关键成功要素和与之相对应的关键绩效领域和与之相对应的关键绩效领域交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n确定同企业键成功要素相对应的关键绩效领域从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n从业务战略和组织流程要求出发，确定企业在日常经营过程中各层面的关键成功要素n分析关键成功要素，按照其影响因素和对企业的影响程度分成财务、客户、内部运营和学习与成长这四个平衡

45、记分卡层面n初步确定在上述四个层面同关键成功要素相对应的关键绩效领域n同管理层进行沟通，确认上述关键绩效领域，并作出必要修订合补充n影响企业经营业绩的关键成功要素n同关键成功要素相对应的关键绩效领域学习与成长面学习与成长面实施变革计划以提高经营效果培养掌握多种技能的员工队伍建立信息系统内部营运面内部营运面制造出质量一流的产品实施一流的生产系统和生产工序提高开工率提供满足市场需求的产品保持生产设施的运营效率关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业关键绩效领域不仅仅是财务层面，而应该能够包括客户、内部运营和学习与成长等企业发展需要的不同层面的关键成功要素发展需要

46、的不同层面的关键成功要素客户面客户面增加客户满意度和忠诚度保持带来利润的客户财务面财务面提高利润率增加营业额减少库存关键绩效领域的制定关键绩效领域的制定n这些领域是否代表了实现企业目标的这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？关键成功因素？n这些领域是否和企业的市场价值定位这些领域是否和企业的市场价值定位一致？一致？n衡量这些领域内的成效是否能帮助企衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？业评估其运作与策略目标的一致性？n请在平衡卡的每个方面定义出请在平衡卡的每个方面定义出3 3个关个关键绩效领域键绩效领域项目成果示意项目成果示意从设计指导原则和关键绩效领域出发，

47、制定具体的从设计指导原则和关键绩效领域出发，制定具体的KPI指标体系指标体系交付的成果交付的成果步骤的目的步骤的目的具体的任务具体的任务n从绩效体系的制定原则和关键绩效领域出发，制定KPI指标体系从战略出发，确定绩效设计指导原则确定相应的关键成功要素KPI体系设计确定实施计划绩效考核体系培训n根据绩效体系设计指导原则和关键绩效体系，制定符合企业发展需要的整体绩效指标体系n根据绩效指标体系和各个部门地职责定义，将指标体系分解到主要部门和核心岗位n就提出的KPI指标体系草案同有关人员进行充分磋商讨论，就体系本身、权重和考核频次等要点达成一致n设计相应的绩效考核管理流程和相关制度和重要表单等，作为进

48、一步实施的基础n同管理层进行深入讨论，最终确定KPI指标体系和分解方案nKPI指标体系n绩效考核体系的重要管理制度和相应表单n绩效考核办法草案绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标递进，以最终实现企业战略和中长期发展目标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良

49、好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.4项目成果示意项目成果示意在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等在确定关键绩效指标的同时，进一步制定指标描述，计算方法、频度以及数据来源等项目成果示意项目成果示意还要将这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位还要将

50、这些指标进行进一步分解，落实到具体的部门和核心岗位关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自终端甲渠道的销售收入增加来自终端乙渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端甲平均销售收入终端乙平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入终端甲销售收入终端乙销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当期来自新渠道的销售收入出口产品销售收入增加销售收入1.1.1关键绩效指标1.1.1.11.1.1.21.1.1.31.1.1.41.1.1.51.1.1.61.1.1.