差距-中国一流企业离世界一流企业有多远1.ppt

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1、差距差距差距差距中国一流企业中国一流企业中国一流企业中国一流企业离离离离世界一流企业有多远世界一流企业有多远世界一流企业有多远世界一流企业有多远支撑企业长期持续的根本动力支撑企业长期持续的根本动力1.1.源泉原理源泉原理 源源不断的持续增长力量源源不断的持续增长力量是因为获得源源不断的动力之是因为获得源源不断的动力之源。无源之水，必然衰竭源。无源之水，必然衰竭支撑企业长期持续的根本动力支撑企业长期持续的根本动力只有灵魂才能提供源源不断的力只有灵魂才能提供源源不断的力量，这就是信念量，这就是信念 企业要将人性化的管理与商业企业要将人性化的管理与商业化的赢利目的成功地融为一体化的赢利目的成功地融为

2、一体2.2.生长原理生长原理 人们并不拒绝改变，人们并不拒绝改变，但人们拒绝被改变但人们拒绝被改变3.3.承诺原理承诺原理 员工对企业的承诺是一种价员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力来得到那么不要用命令或压力来得到 一旦人们从理念和情感上认一旦人们从理念和情感上认同你所讲述的东西，那他们会同你所讲述的东西，那他们会自愿地并创造性完成目标，但自愿地并创造性完成目标，但不能强迫不能强迫 “天令其亡，并令其狂天令其亡，并令其狂”没有对内心价值公理的谦卑，没有对内心价值公理的谦卑，就会放纵个人

3、对权谋和地位的就会放纵个人对权谋和地位的迷恋，以为可以靠高超的骗术迷恋，以为可以靠高超的骗术同权术来创造奇迹同权术来创造奇迹 人就是人，人都具有太多局限性，承人就是人，人都具有太多局限性，承认自己的无力，弱小和谦卑认自己的无力，弱小和谦卑 许多企业领导人都有自己的远景，但许多企业领导人都有自己的远景，但大多企业家却没有致力于建立大家共同大多企业家却没有致力于建立大家共同认可的价值体系和制度体系认可的价值体系和制度体系4.4.遵从原则遵从原则 没有任何一个企业能够通过某个没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业的持续发展和强大，人的力量获得企业的持续发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从

4、的所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果结果用什么来衡量企业是长盛不衰还用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现是昙花一现从持续发展的角度看，你今天赚多从持续发展的角度看，你今天赚多少钱意义并不大，你赚的钱只有再少钱意义并不大，你赚的钱只有再你未来的目标背景下才有意义你未来的目标背景下才有意义面对很好的机遇，企业抓不住是因面对很好的机遇，企业抓不住是因为它不能够，而不是不想抓为它不能够，而不是不想抓一切扩张与多元化，如果不是基于一切扩张与多元化，如果不是基于核心竞争力就很危险核心竞争力就很危险四个基本问题（持续发展战略底线）四个基本问题（持续发展战略底线）凭什么凝聚人心凭什么凝聚人心凭什么来指导我

5、们的业务发展凭什么来指导我们的业务发展凭什么获得比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势凭什么获得持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势凭什么凝聚人心凭什么凝聚人心-思想底线思想底线 企业持续战略的设计就是企业持续战略的设计就是对商业法则和价值公理的遵从过程对商业法则和价值公理的遵从过程 凝聚人心战略的三个要点凝聚人心战略的三个要点建立企业的远景建立企业的远景-企业未来想成为企业未来想成为什么样的公司什么样的公司 建立核心价值观建立核心价值观-人的目标，商业人的目标，商业的目标，工作的目的到底为了什么的目标，工作的目的到底为了什么 建立战略目标建立战略目标-即商业目标，即商业目标，在年在年月日时常份额，

6、营业额等指标的达成月日时常份额，营业额等指标的达成标准标准 远远 虚虚 实实 结结 合合 近近虚虚 凝凝 聚聚 人人 心心 实实 具具 商商 体体 业业 化化 化化 战略目标战略目标远景远景核心价值观核心价值观回答了长远的目标回答了长远的目标与动力问题与动力问题解决灵魂需求解决灵魂需求 商业目标商业目标 解决物质需求解决物质需求 安排业务线重要的就是要回答你今安排业务线重要的就是要回答你今安排业务线重要的就是要回答你今安排业务线重要的就是要回答你今天，明天，后天的钱从哪里来？天，明天，后天的钱从哪里来？天，明天，后天的钱从哪里来？天，明天，后天的钱从哪里来？答案：精心安排兼顾以下三层业务链答案

7、：精心安排兼顾以下三层业务链答案：精心安排兼顾以下三层业务链答案：精心安排兼顾以下三层业务链 今天（核心业务）今天（核心业务）今天（核心业务）今天（核心业务）明天（增长业务）明天（增长业务）明天（增长业务）明天（增长业务）后天（种子业务）后天（种子业务）后天（种子业务）后天（种子业务）凭什么来指导我们的业务发展凭什么来指导我们的业务发展 核心业务核心业务核心业务核心业务 影响近期业绩，提供现金流，维持企业影响近期业绩，提供现金流，维持企业影响近期业绩，提供现金流，维持企业影响近期业绩，提供现金流，维持企业 存在的那些业务存在的那些业务存在的那些业务存在的那些业务-优先考虑优先考虑优先考虑优先考

8、虑 目的是目的是目的是目的是-要今天的钱保证今天的繁荣要今天的钱保证今天的繁荣要今天的钱保证今天的繁荣要今天的钱保证今天的繁荣 持续增长的业务框架持续增长的业务框架 增长业务增长业务增长业务增长业务 目的是回答明天的钱如何获得，它是目的是回答明天的钱如何获得，它是目的是回答明天的钱如何获得，它是目的是回答明天的钱如何获得，它是崛起的新业务，具有高成长性，有代崛起的新业务，具有高成长性，有代崛起的新业务，具有高成长性，有代崛起的新业务，具有高成长性，有代替第一层面的潜力，并将最终代理第替第一层面的潜力，并将最终代理第替第一层面的潜力，并将最终代理第替第一层面的潜力，并将最终代理第一层面一层面一层

9、面一层面 长远种子业务长远种子业务长远种子业务长远种子业务 需要精心培育，重点选择，种子需要精心培育，重点选择，种子需要精心培育，重点选择，种子需要精心培育，重点选择，种子 才能长大，开花，结果才能长大，开花，结果才能长大，开花，结果才能长大，开花，结果对人才文化的不同要求对人才文化的不同要求核心业务核心业务-现金流现金流需要管理型人才需要管理型人才增长业务增长业务-为明天赚钱做准备为明天赚钱做准备需要市场开拓型人才需要市场开拓型人才 种子业务种子业务-风险投资风险投资 需要企划型人才需要企划型人才 凭什么获得比较竞争优势（外在）凭什么获得比较竞争优势（外在）客观标准：对业务清理，集中在核心客

10、观标准：对业务清理，集中在核心业务，竞争地位高的安全区业务，竞争地位高的安全区微观标准：对竞争对手的判断，底线微观标准：对竞争对手的判断，底线是三维指标（产品，地域，客户），是三维指标（产品，地域，客户），这三个方面做得好，你就会比对手做这三个方面做得好，你就会比对手做得好得好l ll产品难度：产品难度：产品难度：产品难度：侧重哪些产品？目前的结侧重哪些产品？目前的结侧重哪些产品？目前的结侧重哪些产品？目前的结构合理吗？要不要开发新产品？构合理吗？要不要开发新产品？构合理吗？要不要开发新产品？构合理吗？要不要开发新产品？l ll地域难度：地域难度：地域难度：地域难度：地域分布合理吗？今后发地域

11、分布合理吗？今后发地域分布合理吗？今后发地域分布合理吗？今后发展的重点区域在哪里？展的重点区域在哪里？展的重点区域在哪里？展的重点区域在哪里？l ll客户难度：客户难度：客户难度：客户难度：如何细分客户群？客户对如何细分客户群？客户对如何细分客户群？客户对如何细分客户群？客户对服务的吸引力有多大？重点客户在哪里服务的吸引力有多大？重点客户在哪里服务的吸引力有多大？重点客户在哪里服务的吸引力有多大？重点客户在哪里？三维指标三维指标l l 只做一部分，不做全部只做一部分，不做全部l l 有选择地做，才能获得战略主动性有选择地做，才能获得战略主动性 核心竞争力是团体中根深蒂固的核心竞争力是团体中根深

12、蒂固的核心竞争力是团体中根深蒂固的核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列技能，知识和经验的组合，凭一系列技能，知识和经验的组合，凭一系列技能，知识和经验的组合，凭一系列技能，知识和经验的组合，凭这种能力才能获得一流水平的表现这种能力才能获得一流水平的表现这种能力才能获得一流水平的表现这种能力才能获得一流水平的表现凭什么获得持续的竞争优势凭什么获得持续的竞争优势核心竞争力核心竞争力-持续（内在）持续（内在）核心竞争力是企业内部集体学习核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大能力而不是外在资源的强大核心竞争力是人的能力而不是物品核心竞争力是人的能力而不是物品或可继承的资产或可继承的资产核心

13、竞争力是为客户创造价值的核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势能力而不是相比对手的优势核心竞争力两大标志核心竞争力两大标志l l 价值性：能为客户创造价值价值性：能为客户创造价值l l 它的释放能够大大降低对手的竞它的释放能够大大降低对手的竞争争 优势，即优势，即“不战而屈人之兵不战而屈人之兵”做长盛不衰企业的要点做长盛不衰企业的要点如果远景、核心价值观、战略目标如果远景、核心价值观、战略目标与业务链，核心业务，核心竞争力与业务链，核心业务，核心竞争力不匹配，那么就不可能持续发展不匹配，那么就不可能持续发展做长盛不衰企业的要点做长盛不衰企业的要点如果三层业务链不纳入平衡管理的如果

14、三层业务链不纳入平衡管理的轨道，那么持续的繁荣将不可能轨道，那么持续的繁荣将不可能,三层业务链纳入平衡管理，实际上三层业务链纳入平衡管理，实际上是文化的创新、包容性是文化的创新、包容性如果不集中力量在核心业务上形成如果不集中力量在核心业务上形成比较优势，而是到处出击，那么企比较优势，而是到处出击，那么企业将面临资金链压力导致的崩溃业将面临资金链压力导致的崩溃如果核心业务不能从三维（产品，地如果核心业务不能从三维（产品，地域，客户）获得比较竞争优势，那么域，客户）获得比较竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机企业将面临对手攻击导致的衰亡危机如果业务扩张不是建立在核心竞争如果业务扩张不是建

15、立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将力的基础上，那么持续的增长将不可能不可能如果目前的繁荣不是建立在内在的如果目前的繁荣不是建立在内在的能力上，那么外在的支撑失去之时，能力上，那么外在的支撑失去之时，就是企业的衰败之日就是企业的衰败之日 不仅表面上我们工作在一起，而不仅表面上我们工作在一起，而不仅表面上我们工作在一起，而不仅表面上我们工作在一起，而且内心对企业目标与道理的理解上大且内心对企业目标与道理的理解上大且内心对企业目标与道理的理解上大且内心对企业目标与道理的理解上大家获得统一。家获得统一。家获得统一。家获得统一。战略解决的就是大家思想一致，战略解决的就是大家思想一致，战略解决的就是

16、大家思想一致，战略解决的就是大家思想一致，步调一致的问题。步调一致的问题。步调一致的问题。步调一致的问题。企业做战略的根本目的企业做战略的根本目的l l 战略的重视战略的重视=对企业内部人员的对企业内部人员的因因 素的重视素的重视l l 企业主要矛盾企业主要矛盾 “以老板为驱动力以老板为驱动力”的机会型发展的机会型发展 VS VS “以制度，文化为驱动力以制度，文化为驱动力”的战略的战略型型 发展发展战略的组成战略的组成战略的分析战略的分析战略的规划战略的规划 战略的实施战略的实施战略的分析战略的分析 l l 用波特用波特“五个力五个力”（供应商，客户，替代（供应商，客户，替代 产品，新进入者

17、，竞争程度）理论来分产品，新进入者，竞争程度）理论来分 析行业竞争环境析行业竞争环境我们可以做什么？我们可以做什么？（mightmight）用用SWOT SWOT SWOT SWOT 模式来分析企业内部竞争力与外模式来分析企业内部竞争力与外 部环境关系部环境关系我们能够做什么？我们能够做什么？（cancan）战略的规划战略的规划l l 用基于价值链的业务模型用基于价值链的业务模型 我们我们“只做什么只做什么”（有所为有所为）或）或“不不 做什么做什么”（有所不为有所不为）以谋取核心竞争力，来实现未来的目标以谋取核心竞争力，来实现未来的目标战略的实施战略的实施 l l 用基于管理流程的实施模型用

18、基于管理流程的实施模型 我们如何做才能保证目标的实现？我们如何做才能保证目标的实现？通过文化建设、变革来营造一种公司通过文化建设、变革来营造一种公司 战略实施的基础；通过业务管理系统战略实施的基础；通过业务管理系统 实现业务目标；通过人力资源管理系统实现业务目标；通过人力资源管理系统 培育，激励人才成长。培育，激励人才成长。任何一个新的战略都是争对前任何一个新的战略都是争对前一个战略的，战略是建立在一一个战略的，战略是建立在一个连续的过程之上的个连续的过程之上的业务增长机制可以逐渐淘汰业务增长机制可以逐渐淘汰建立在个人基础上的成功模式建立在个人基础上的成功模式上下认同，不做一切与核心上下认同，

19、不做一切与核心竞争力无关的赚钱业务竞争力无关的赚钱业务建立一套知识管理系统使建立一套知识管理系统使新加入的员工能力超水平发挥新加入的员工能力超水平发挥l l 流程是唯一能够将战略转化为行流程是唯一能够将战略转化为行动的渠道动的渠道l l 执行能力低，为什么？执行能力低，为什么？企业家的个人水平太高了，而流程能力企业家的个人水平太高了，而流程能力企业组织化制度化的能力被忽视了企业组织化制度化的能力被忽视了 企业产生的根本原因是什么？企业产生的根本原因是什么？企业能够节省市场交易费用，企业能够节省市场交易费用，从而能够比市场更有效从而能够比市场更有效 企业为什么节省交易费用？企业为什么节省交易费用

20、？通过合约，企业内部的人结合成一个整体，通过合约，企业内部的人结合成一个整体，交易时，不必像外部那样讨价还价，结果是交易时，不必像外部那样讨价还价，结果是 效率提高，比单个人的市场行为更有效效率提高，比单个人的市场行为更有效权力是在别人反对你的时候，权力是在别人反对你的时候，你也能够让对方按你的意志行事你也能够让对方按你的意志行事 管理管理 把握事物运行规把握事物运行规律的技术，需要权术律的技术，需要权术增加综合协调的能力增加综合协调的能力，出发点是事的顺序，出发点是事的顺序，中国没有适用于独，中国没有适用于独立组织的管理，有把立组织的管理，有把该干的事情干好的能该干的事情干好的能力力权术权术

21、 把握人际关系把握人际关系的技巧，将企业的技巧，将企业运行变成个人利运行变成个人利益的游戏，出发益的游戏，出发点是人的服从，点是人的服从，只有适用于官僚只有适用于官僚体系的权术体系的权术公司的持续发展是以制度化和独公司的持续发展是以制度化和独文化的建立，巩固为标志的！文化的建立，巩固为标志的！在利益的制衡下，企业管理的规范化与企在利益的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设，是一步步地界定与鼓励各业文化的建设，是一步步地界定与鼓励各 方争取自己的正当利益，一点点地将企业方争取自己的正当利益，一点点地将企业与员工之间的双赢过程制度化，原则化，与员工之间的双赢过程制度化，原则化，组织化，首先是利

22、益，然后是原则，最后组织化，首先是利益，然后是原则，最后是个人，这是企业在持续化过程中的一个是个人，这是企业在持续化过程中的一个基本原理基本原理l l 启蒙启蒙脱离自己的不成熟状态脱离自己的不成熟状态 不成熟状态不成熟状态不经别人的指导，自己不经别人的指导，自己便不知道怎么办，没有别人的指导，自己就便不知道怎么办，没有别人的指导，自己就缺乏勇气和决心的状态缺乏勇气和决心的状态中国企业现存问题中国企业现存问题缺乏有针对性的经营计划/预算 依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗缺乏明确的岗位责位与职能分工 依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人缺乏对经营过程的制度化管理 依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管

23、理经营中国企业现存问题缺乏一套科学、有效的绩效考核办法 依靠老板的感觉、权威与亲情而不是靠 制度和文化凝聚人当我们选择在制度基础上建立规范化管理的企业时，不能寄托于某个人身上。宁愿牺牲眼前高效以获制度化的持续进入WTO的2002年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。对于不愿直面末来的人，脚下就是悬崖，不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位。反之，不论一个人的职位多么低下，如果他从整体出发思考，负起责任，他就可以列入高级管理员 -管理大师：彼得。德鲁克对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习，而是忘记：一个人

24、过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难目前中国公司在持续发展问题上面临的主要矛盾，是依靠某个人获得繁荣还是依靠制度，赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。核心竞争力是组织内部集体学习能力对内体现为两点：1、预见性：有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”2、实施能力：表现为组织性的使用资源或技术的学习能力或应用能力核心竞争力是组织内部集体学习能力对外体现 为两点：1、能够为客户创造价值2、这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵如果思维都不国际化，业务的国际化是有危险的“多元化”的成功需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑

25、战一般性普遍卖掉一切不想做的专注特殊性充满陷井优异制度结构特殊才能专业化多元化要求代表诺基亚流程再造不仅在“企业层次上”，而应当定义在制度化的战略实施层面上一个领导者的首要任务并不是去做决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过公司的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景都有清晰的认识，特别是在面对危机时，能够将远景与战略保持在执行层长远发展的公司都是远景型公司不强调利润，强调的是对未来的把握形象

26、的比喻经营高速发展的公司就像骑在虎背上，老虎的速度很快，而且时常使性子，骑在上面很危险但是跳下虎背，更危险极有可能被老虎吃掉唯一的出路是学会驾驭老虎持续是什么？持续是一种平衡，是企业内部运营系统能力与市场动作系统能力之间的平衡远景型公司并不把它们的生存价值与注重实效当成“二挑”的那种选择，而且将其作为一种寻求有效解决方案的动力，并且所有的行为都必须与它的价值观一致对中国企业获得持续的增长动力而言：是企业管理层经营企业的指导思想领导层重要的任务不仅是指出业务道路的方向，更重要的是去构筑一个发挥人才才能的机制与平台，建立起凝聚人心的企业文化战略性胜利内在核心竞争力与外在竞争优势之间形成互补关系的胜

27、利战略性思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑优势比较优势是容易丧气的，真正支撑企业的长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力企业应对变革的集体学习能力，优劣公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不是外在的繁荣或危机报酬只有与员工认同的理念相一致，才会产生激励作用只要公司明确指明了方向，公司的经理和员工就会有足够的动力和能力去实现目标可口可乐的承诺可口可乐的存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益和精神振奋理念：当我们能使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这

28、就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”几乎所有的世界优秀公司，都会将它的现念价值观视为支撑企业长期持续的源泉，当作企业的立身之本（为什么？）当做永不变的原则为什么？对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认人，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能使员工真正承担起内在的责任比较竞争优势：相对于对手而言的外部优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等等，是很容易获得的如高技术往往已经固化在一些芯片或设备上，只

29、要引进或买来即可，规模主要体现在投资上，只要加大投资即；成本主要体现在劳动力上，只要将工厂建在劳动力素质高但价格便宜的地区即可；品牌主要体现在广告推广上，只要有钱并找到一个好的广告公司即可。所以，技术已经固化到设备或芯片上的行业中，如计算机、手机、家用电器、VCD等行业，国内企业很容易购买技术而抵消西方的竞争优势。国外高科技企业的优势并不都体现在外在的优势上，如中国的软件业发展很大程度上是受制于大型项目中对合作的管理能力，而与资金、个人技术水平没有很大关系。所以国内很多科技成果很难转化为生产力。原因也在于我们的企业缺乏培养种子业务的机制与应用技术的工艺能力（制度与文化）可口可乐核心竞争力体现在

30、1、对消费趋势的把握能力（对消费者忠诚）-根2、与竞争对手形成健康产业结构-林结论：企业要做好，靠好企业家企业要持续，靠制度和文化创新！惠普之道：-惠普发展的动力系统一、“以员工为导向”的企业价值群策群力，迎接挑战，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能惠普之道：-惠普发展的动力系统二、追求高品质的企业目标：贴上惠普的商标，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格、高品质的象征惠普之道：-惠普发展的动力系统三、不断进取、精益求精的经营方式和管理方式：惠普发明了走动式管理，目标式管理及开放式管理，十步业务计划法、全面

31、品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取精益求精的代名词。惠普之道：-惠普发展的动力系统四：高科技与顾客导向的企业文化：惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普称之为IU3N，“通过想象理解顾客来满足的需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，精细的产品工艺设计，强调对顾客新需求的把握。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼顾技术与顾客知识的发明能力是最关键的。一只背着金子在飞的鸟，以为自己很“福欲”，殊不知真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富很可能恰好就是飞不过大海的原因最基的“组织性”认同用什么来凝聚

32、员工思想？用什么安排持续增长的业务线？用什么驱动组织竞争？什么才是公司持续增长的动力源？公司的基本底线上重塑公司的制度，文化与战略!散步管理概念质量就是时刻关注每一个细节，组织中的每个人都想做好本职工作，仅靠书面规章制度是不够用的，个人事务要求频繁、友好、分散焦点必没有固定时间，但并非无意义的管理。既然其首要目标是得到人们的想法和意见，那就需要缌地倾听。惠普的政策和措施都来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造，只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好 -创始人比尔。休利特通过激发员工的创造性，改善公司的组织与制度体系来适应未来的公司。不采用严密之军事组织方式，而应赋予全体员工

33、充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。成为CEO的条件1、有能力形成远景，同时能将远景执行出来。2、具有把观念目标围成具体行动的能力。3、要有在科技产生成功历练，大公司任职的经历利润中心要有战略方向经营策略与企业目标保持一致并充分体现公司的核心价值观没有战略的结果是资源巨大的浪费!突出战略主线与核心业务!核心价值观念之一 “信任与尊重”互相信任和互相尊重是一种非常好的价值观。不再是你同意我同意才可以做，而是说我相信你的专业能力，你做了决定，我们就跟随你。我们相信别人可以做一个好的决定企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营为”和“核心竞

34、争力”并不在一个层面上创新精神 是对资源、机会、变化的把握，两者之间的结合不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正高于挑战 关键点。典型的失败例子皆源于公司认为成长就必须放宽限制500强获得竞争优势演化过程 19101920年强调规模效益 19201930年强调科学管理(岗位设计，专业分工)19301940年强调人际关系管理(人性化)19401950年强调组织功能结构(专业化)内 部 因 素500强获得竞争优势演化过程19501960年强调战略规划(战争的启发)19601970年强调经济预测(目标化)战 略 竞 争500强获得竞争优势演化过程19701980年强调市场战略与组织设计199

35、0之后强调全球化，信息技术，人力资源战略组织文化，学习型组织，知识管理等19801990年强调战略业务单元(SBU)，全面质量管理顾客导向组织，平衡计分卡与附加价值(EUA)，波士顿矩陈。多 元 化 全 球 化面对外在的变化，唯一能够适应变化“以不变应万变”的企业的机制，知识技能体系与企业独特的文化，这一切要能成功持续竞争优势的源泉，唯一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集体学习能力”-这就是核心竞争力，所有的扩张战略只有建立在核心竞争力的基础上，才有可能获得企业持续的增长。面对外在的变化，唯一能够适应变化 如果把你的制造连同设备与外包给其他厂家，为你做的OEM，那么你怎么设计你

36、的发展战略？-思考的核心对我们是否超过竞争对手不兴趣。真正的考验是：即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？战略思考是什么？如果失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，能够找到并拥有下一个“武器”来继续获得竞争优势，那么就是有战略的。战略的意义企业就像你手中抉的小鸟，是死是活全在于你对它的未来的判断与选择GE的业务管理系统一季度：全球运营经理大会(BOCA)新举措和新战略的实施启动1月：召开全球600名运营经理的：运营经理“会议讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划2月：公司上下全力实施新战略3月：公司召开执行官会议(35位CEO和公司高层)这是每季

37、度末都要召开的业务质询会。一季度主要工作内容：检查顾客和市场反应并检查实施战略所需的资源是否足够GE的业务管理系统二季度：C阶段 实施进度监督和效果4月：在互联网上对11000员工进行一次不提名的CEO调查。5月：GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，内容包括：1、业绩2、人才使用与员工的目标承诺，3、绩效评价（20%优。70%一般。10%淘汰）6月：召开二季度公司执行官会议重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响。GE的业务管理系统三季度S战略规划阶段：提出新举措7月：战略规划主题是分析经济环境、竞争环境。讨论总体的财务回报状况，提出新举

38、措或新战略，并对实施中需要的资源进行分析，先在业务层面层面讨论。8月：非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案9月：执行官会议，围绕战略方案讨论三个重要的内容：1、优秀表现的标准2、学习其他公司的优秀经验3、总结重大实施措施中的优秀经验，并分析客户对实施过程的影响。GE的业务管理系统四季度：s2运营计划阶段：落实新举措10月：全球150位高层经理召开“全球运营经理大会”主题是：1、下一年度运营计划的重点2、每个运营经理提出关键举措的成功之处3、所有业务部门讨论上一年工作中的经验和启示11月：要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划。12月：执行官会

39、议主要议题是为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过务业务部提出的关键行动措施要点GE业务管理系统图S2就是将战略规划转化为可实施的运营计划三季度s1战略规划二季度C阶段实施监督四季度s2运营计划一季度BOCA实施启动GE业务管理系统业务主题1、BOCA全球运营经理大会；新举措和新战略的启动前二个月业务经理执行系统启动新一年的战略实施计划全力实施新战略后一个月CEO的会议质询系统检查顾客和市场对新举措的反应，并检查战略实施把需的资源是否足够GE业务管理系统业务主题2、C阶段检查实施进度和效果前二个月业务经理执行系统对业务经理的人力资源考核后一个月CEO的会议质询系统总结实施中的优秀经验，质询

40、实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响GE业务管理系统业务主题3、S1战略规划阶段：提出新举措前二个月业务经理执行系统通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析后一个月CEO的会议质询系统提出优秀表现的标准，学习其它公司的优秀经验，总结重大实施措施中的优秀经验（甩有业务范围内），并分析客户对实施过程的影响。GE业务管理系统业务主题4、S2运营计划阶段，落实和举措前二个月业务经理执行系统提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划后一个月CEO的会议质询系统为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过务业务部提出的关键行动措施要点。诺基亚之道一、诺

41、基亚管理：特点是：“以事实为基础”事实包括三要素：1、清晰的目标2、共同的管理原则工具3、共享的标准化流程诺基亚之道诺基亚认为：建立在事实上的管理，是商业操作战略实施，计划与组织，变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提诺基亚之道诺基亚的硬件：共同的远景、组织、流程、原则诺基亚的软件：精神、信任、激情、价值观诺基亚之道二、诺基亚领导：特点是“以价值为基础”价值包括四要素：1、客户满意2、尊重个体3、进取4、不断学习诺基亚之道诺基亚认为：建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序等文化因素得以不断优化的前程诺基亚之道有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管

42、理”创造了：自觉（带来快速行动能力）激情（带来对组织目标的自主承诺）无所畏惧（带来勇于承担责任）的文化！诺基亚之道为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造最高的商业价值，而不是技术本身诺基亚之道服务创造竞争优势的逻辑，基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备使用效率的能力，可以形成持续竞争优势诺基亚之道战略转型所造就的就是“战略管理者”找到新的发展方向是战略运用信信息化、流程化、程序化的管理方式经营从而在运营上“增收节支”诺基亚之道趋势：近10年来的竞争优势主要是通过价值创造，也就是通过战略选择了改善内部组织能力的方法获得竞争优势诺基亚之道重要的结论：

43、专业化的企业要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），企业之间的竞争差别也将从资源性（资源使用能力）转向企业的内在（核心竞争）市场政治家利用人性的弱点来征服他人权谋以权威谋略为中心以人际谋略为中心职业化以事实和数据化为中心以事情发展逻辑为中心战略管理者职业能力狐狸太聪明失败于太聪明刺猬迂笨发展正确的能力抓住机会后的持之以恒战略管理精力在抓重大获利机会国家质量奖：七个方面评价1、领导能力2、战略规划3、顾客与市场重点4、信息及其分析5、人才资源重点6、流程管理7、运营业绩战略管理者的六条脚1、基于核心竞争的战略规划；这就是你的竞争优势是基于

44、能力而不是完全是外在资源2、基于变革的领导力，团队与沟通；这就使你的组织基于未来而不完全是现在。3、基于战略实施的绩效管理；这就使你的激励是基于战略而不完全是战术战略管理者的六条脚4、基于价值链的品牌与营销；这就使你的竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。5、基于一致性的业务流程与公司管理控制；这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙。6、基于核心价值观的企业文化；这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化战略与战术战略模型：防御战进攻战侧翼战游击战企业先找到自己的战略形式并在此基础上进行战略规划1、防御战供市场领导者采用领导者应不断地创新，提高竞争门

45、槛，让竞争对手难以瞄准和攻击。还应该对竞争对手进行阻击。2进攻战适合市场第二、第三位的企业。首要原则：避开领导者强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点如果你的产品中采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。企业先找到自己的战略形式并在此基础上进行战略规划3、侧翼战适合于避开主战场的小新企业侧翼战意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。侧翼战是借助一个新概念出来的4、游击战适合于小企业首要原则：找到一块“小到足以守得住”的细分市场切忌自大并随时准备撤退战略与战术战术是如何进入顾客心智，是一个有竞争差异的心智切入角度战略不是目标，它是企业一致性的经营方针。战略的一致性是指始终指

46、向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品，价格、分销、广告所有的一切，以促使战术的实现。战略与战术战略一经设定就不应该改变。战略目的就是配置企事业资源去促成战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限性。当战术达成，战术优势转化为战略优势，我们就说：企业战略实施成功、战略源于战术，战略规划总是从战术寻找开始！什么是战略战略应该是竞争导向而不是顾客导向，在顾客心智中建立定位必须做到差异性。攻占一个强敌据守的山头无异于自杀，秘决在于创造竞争差异，第一个进入心智开创不同的“第一”优于跟进做到“更好”如果竞争对于已占据心智地位，凭借做得“更好”无助于获胜什么是战略正因

47、为“成为第一”是如此重要，屈居后位的企业应该通过创建新的产品品类而成为该产品品类第一什么是战略战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤。战略是买你的产品而不是你竞争对手的理由。战略是规划，指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前调动军队进入最具优势的位置。三条法则：一、“聚焦法则”指企业要集中精力做好一样业务，从而在顾客心智中拥有一个概念。一旦企业在此方面占得先机，别人就永难超越，因为顾客的认知很难发生改变，战略力量来自聚停焦。三条法则：二、“牺牲法则”也即是有舍有得，领先者应该不断加强自己的定位，提防自负到以为自己能做好任何业务三条法则：三、“延伸法则”：原本是一个提供高品质服务的品牌

48、去兼容经济型的低服务是“品牌延伸错误”首要定位法则：开创新品类成为第一，胜过推出更好的产品。什么是战略战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。竞争林立，殊者生存什么是战略战略就是生存之道，战略是个军事术语，如果你想占据“最具优势的位置”，你必须首先研究，明白并掌控这个阵地，阵地即是“顾客和潜在顾客的心智”！什么是战略战略就是建立认知。认知即事实，商战于脑，定位就是如何在顾客的心智中实施区隔使品牌登入其中，占据一席之地。心智只接受与其现有的知识或经验相符的信息，而对其他的一律排除所以要定位在“数一数二”上。什么是战略企业有了全新产品之后，告诉顾客该产品不

49、是什么比告诉他们是什么还有效（争对老产品定位）汽车不用马拉的车商场如战场“战场”即顾客的心智！顾客心智里的认识即“事实”（非真相）心智厌恶混乱，缺乏安全感，拒绝改变。企业降低5%的顾客流失率能至少增加25%的利润！如果人们视你为领导者，他们会相信你所有的话。企业的目标是将品牌概念打顾客心智，建立认知。企业围绕差异化概念整合传播，如广告、宣传册、网站、销售说辞等方方面面必须反映差异化。更重要的是，企业从此可以沿着此一方向重新整合所有资源，配称运营，最终使差异化形成核心竞争力。战略就是打败对手战略战术可以普通平常极富差异性有时间概念脱离于时间范畴以外达成保持竞争优势的规划竞争优势企业内部范畴独立于产品、服务、和企业之外以产品、服务或企业为导向以传播为导向让顾客简单、明确的价值定位接受概念冲突及产生原因需求目标与价值的不同动机、陈述、行动与实际情况的不同期待不同的结果：喜欢或不喜欢不愿意通过争论、合作或协调来解决问题冲突（弱）武断托马斯解决冲突二维模式合作妥协强制真正解决问题回避克制