最新薪酬福利管理.ppt

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1、薪酬福利管理薪酬福利管理浙江大学经济学院浙江大学经济学院陈丽君陈丽君一下子就给员工加工资，是不是会一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？没东西好加了？削减员工工资就意味着降低成本了削减员工工资就意味着降低成本了吗？吗？。本章聚焦本章聚焦薪酬管理薪酬管理岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬调查薪酬计划薪酬计划薪酬结构薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的制定薪酬制度的调整薪酬制度的调整人工成本核算人工成本核算福利保险管理福利保险管理企业福利项目的设计企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计薪酬的本质薪酬的本质l企业根据员工劳动合同的规

2、定，对员工为企业企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的劳动，包括时间、体力、知识、技能所提供的劳动，包括时间、体力、知识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。和工作表现等而支付员工的相应报酬。P244l作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬和实物报酬）（货币报酬和实物报酬）l薪酬实质是一种交易和交换薪酬实质是一种交易和交换l劳动力的价格劳动力的价格薪酬的构成工作激励与薪酬关系l工作激励的成分工作激励的成分l选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力l薪酬的目标薪酬的目标薪酬的强度薪酬的

3、强度薪酬的持续性薪酬的持续性导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就25激励的原理激励的原理赫茨伯格的双因素赫茨伯格的双因素理论理论激励理论回顾：亚当斯的公平理论（O/I）a （O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a =（O/I）b（O/I）a （O/I）b当事人当事人参照人参照人不公平感不公平感公平感公平感负疚感负疚感高兴、不安高兴、不安减少贡献或要求减少贡献或要求增加报酬增加报酬

4、O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）公平的类型l程序公平程序公平l结果公平结果公平l程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用程序公平对最终的公平感发挥更重要的作用薪酬管理的目的l保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；l保障员工的基本生活；l对员工的贡献给予相应的回报，激励、发挥员工能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；l通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；l合理控制人工成本

5、，保证企业产品竞争力决定员工薪酬的主要因素决定员工薪酬的主要因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素劳劳动动绩绩效效职职务务或或岗岗位位技技术术和和培培训训水水平平工工作作 条条件件年年龄龄和和工工龄龄地地区区和和行行业业工工资资水水平平企企业业工工资资支支付付水水平平企企业业的的薪薪酬酬策策略略工工会会的的力力量量产产品品的的需需求求弹弹性性劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况生生活活费费用用和和物物价价水水平平薪酬调查薪酬调查 分析及审核薪酬调查分析及审核薪酬调查评估薪酬制度评估薪酬制度新岗位分析评价新岗位分析评价撰写工作

6、说明书撰写工作说明书劳动力市场预测劳动力市场预测企业人工成本预算企业人工成本预算实施薪酬政策实施薪酬政策传达信息传达信息1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份薪酬管理周期图薪酬管理周期图制定薪酬管理的原则l薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。对外具有竞争力原则（外部竞争性）对外具有竞争力原则（外部竞争性）对内具有公正性原则（内部一致性）对内具有公正性原则（内部一致性）对员工具有激励性原则（体现贡献性）对员工具有激励性原则（体现贡献性）薪酬成本控制原则薪酬成本控制原则几种不同薪酬模式与作用剖析职务工资制l根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资

7、制度。适合行政和事业单位适合行政和事业单位行政行政30级，技术级，技术18级，级，11类工资区类工资区职能工资制职能工资制l根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。管理工作管理工作技术工作技术工作事务工作事务工作结构工资制（组合式薪酬）l综合职务制和职能制等优点而成基础工资基础工资工龄工资（根据员工工作年限而定）工龄工资（根据员工工作年限而定）技能工资（根据员工工作能力定）技能工资（根据员工工作能力定）岗位工资（根据员工职务而定）岗位工资（根据员工职务而定）组合式薪酬l资历（工龄）l学识（学历）l职务（或职称）l特殊岗位l地区差异组合式薪酬的弱点l与组织业绩

8、的关联不密切l导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。可付酬的因素有可付酬的因素有哪些？哪些？与贡献关联的两大因素l岗位l产出基于绩效的激励式薪酬制度设计特征l l对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小l l进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬l l以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数工作评价分数传统薪酬模式图（2）工作评价工作评价分数分数年年薪薪比比率率传统薪酬模式图（3）年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价分数以岗位为基

9、础的薪酬模式图年年薪薪比比率率工作评价分数工作评价分数工作评价分工作评价分321654987121110151413181716薪酬设计的基本程序与关键环节l制定公司薪酬战略与原则l开展职务分析与职务设计l实施职务评价与职位序列l完成薪资调查与结构设计l确立薪资标准与计资方法l执行薪酬制度与奖励计划企业薪酬的制定模型个 人经 济报 酬工作定价组织的报酬政策、支付能力劳动力市场工薪调查生活费用工会、法规社会、经济职务分析职务评价工作表现经验、资历工作技能潜力其他影响和运气组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关创新、吸引关键人才，刺激键人才，刺激创业创业招

10、聘、培训招聘、培训保持一致性保持一致性奖励管理技奖励管理技巧巧减员管理、减员管理、强调成本控强调成本控制制经营战略以投资促进发以投资促进发展展以投资促进以投资促进发展发展保持利润、保持利润、保护市场保护市场收获利润、收获利润、开展新领域开展新领域投资投资风险水平高高中中低低中中-高高薪酬策略个人激励个人激励个体个体-集体激集体激励励个人个人-集体集体激激励励奖励成本控奖励成本控制制组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于

11、/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确第四单元第四单元薪酬结构薪酬结构l薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例的比例固定薪酬；浮动薪酬；津贴l不同员工薪酬构成项目的差异及结构比例不同员工薪酬构成项目的差异及结构比例研发人员、销售人员、生产工人高层管理者、中层管理者、基层员工l视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异视从事不同性质工作、不同等级比例有所差异薪

12、酬结构比例薪酬结构比例固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬固定薪酬按岗位评价按岗位评价按工作表现按工作表现按个人情况按个人情况静静动动人人50%40%10%结构结构依据依据状态状态比例比例各种薪酬结构比较各种薪酬结构比较以绩效为导向以绩效为导向的薪酬结构的薪酬结构以工作为导向以工作为导向的薪酬结构的薪酬结构以能力为导向以能力为导向的薪酬结构的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构l薪酬以定期劳动绩效决定薪酬以定期劳动绩效决定计件工资、薪酬额提成及效益工资l优点：良好激励结果优点：良好激励结果l导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞导致重量忽视质量、棘轮效应、短期行为、竞争性

13、行为等争性行为等l适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自控适合企业：任务饱满、超额工作、绩效能自控工作工作以工作为导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构l根据员工担任职务（或岗位）的重要程度、任职要根据员工担任职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定薪酬求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定薪酬l岗位工资、职务工资岗位工资、职务工资l优点：激发员工工作责任优点：激发员工工作责任l缺点：无法反映同一岗位员工因技术、能力等差异缺点：无法反映同一岗位员工因技术、能力等差异导致的贡献差别导致的贡献差别l适合责、权、利明确企业适合责、权、利明确企业以能力为导向的薪酬结构以能力

14、为导向的薪酬结构l根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬根据员工所具备的工作能力与潜力来确定薪酬l职能工资、能力工资（技能工资）、技术等级工职能工资、能力工资（技能工资）、技术等级工资资l优点：有利于激励员工提高技术、能力优点：有利于激励员工提高技术、能力l缺点：忽视能力的发挥；企业薪酬成本过高；适缺点：忽视能力的发挥；企业薪酬成本过高；适用范围小用范围小l适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、外适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、外部技术环境变化快、需要提高核心能力的企业部技术环境变化快、需要提高核心能力的企业组合薪酬结构组合薪酬结构l绩效绩效l技术技术l职务（岗位）职务（岗位）l工

15、龄工龄l年龄年龄l优点：全面考虑了员工对企业的投入优点：全面考虑了员工对企业的投入l缺点：。缺点：。新型薪酬结构新型薪酬结构l考虑不同层次人员特征，采用分层次不同薪酬考虑不同层次人员特征，采用分层次不同薪酬结构形式结构形式一般一般员工员工中层中层管理管理人员人员高层高层管理管理人员人员基薪 奖金 其他 长期激励为什么薪酬设为什么薪酬设计需要进行岗计需要进行岗位分析和岗位位分析和岗位评价？评价？关于岗位分析和评价l岗位评价概念：岗位评价概念：对企业所设岗位的难易程度，责任对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价大小等相对价值的多少进行评价。P177l岗位分析是对企业各个岗位的设

16、置目的、性质、任岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需要的任职资格条件等进行系统以及承担该职务所需要的任职资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程件的过程岗位评价目的功能和原则l岗位评价的目的岗位评价的目的发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位等，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。l岗位评价的功能岗位评价的功能在企业内部建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，具有预期相对性，符合平均水

17、平在一个企业内确认工作岗位间的薪酬差距及相对价值使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性l岗位评价的原则岗位评价的原则对岗不对人参与原则结果公开岗位评价的工作程序l根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成岗位说明书；l成立岗位评价小组；l选择岗位评价的方法进行岗位评价岗位评价方法l岗位排列法定限排列法（定限排列法（P168）成对排列法（成对排列法（P169）l岗位分类法l要素比较法l要素计点法岗位分类法l按假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，按假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别有明确的界限。每个类别有明确的界限。l工作程序工作程序确定岗位类别的数目对各岗位类别的各个级别进行明确定义将

18、被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位定位在合适的岗位类别的合适级别上完成岗位评价，作为薪酬等级基础要素比较法l根据工作说明书收集岗位评价的相关信息根据工作说明书收集岗位评价的相关信息l确定薪酬评价要素确定薪酬评价要素l选择选择15-25个个关键基准岗位关键基准岗位l根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序根据各岗位说明书，按照薪酬评价要素将关键岗位排序l根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定根据薪酬要素确定各岗位的工资率（赋予每个要素在确定归纳岗位工资水平时的权重）归纳岗位工资水平时的权重）l根据工资率将关键岗位排序根据工资率将关键岗位排序l根据排序结果选出不便于利

19、用的关键岗位根据排序结果选出不便于利用的关键岗位l确定岗位薪酬等级确定岗位薪酬等级l使用岗位比较等级使用岗位比较等级lP169-174薪酬要素薪酬要素l心理要求心理要求先天的心理特征后天的基础教育和专业知识l身体要求身体要求身体素质和身体状况l技术要求技术要求后天工作经验及解决问题能力，以及身体协调能力l职责职责操作责任、财务管理责任、经营获利责任、记录责任、监督责任l工作条件工作条件工作环境、工时等基准岗位（Benchmarkjobs）l从公司外部找到的，为所评价的公司内部的工作提供参考的分数。一般要求基准岗位具有下述特征：工作内容是大家是熟知、长期相对稳定、且被雇员工作内容是大家是熟知、长

20、期相对稳定、且被雇员认可的。认可的。是很多不同的雇员都从事的工作。是很多不同的雇员都从事的工作。代表公司被评价的一系列工作。代表公司被评价的一系列工作。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。（G。T。米尔科维奇和米尔科维奇和J。M。纽曼：补偿，纽曼：补偿，1996）要素计点法l确定要评价的岗位系列确定要评价的岗位系列l搜集岗位信息搜集岗位信息l选择薪酬要素选择薪酬要素l界定薪酬要素界定薪酬要素l确定要素等级确定要素等级l确定要素的相对价值确定要素的相对价值l确定各要素及要素等级的点值确定各要素及要素等级的点值l编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册四类岗位评

21、价方法的比较（重点）四类岗位评价方法的比较（重点）l优点优点l缺点缺点l适用的企业适用的企业l大致步骤和介绍大致步骤和介绍lP179薪酬等级的划分工作程序薪酬等级的划分工作程序l决定岗位是否分系列划分薪酬等级决定岗位是否分系列划分薪酬等级l划分薪酬等级划分薪酬等级将各岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级薪酬等级概述l以若干岗位等级作为薪酬等级的依据以若干岗位等级作为薪酬等级的依据将岗位评价结果接近的岗位定为一个等级l分层式薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级比较多，企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别呈金

22、字塔形排列，员工薪酬水平的提高随着个人岗位级别向上发展而提高。向上发展而提高。成熟、等级型企业成熟、等级型企业l宽泛式薪酬等级类型：宽泛式薪酬等级类型：企业包括的薪酬等级少，呈企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向平行形，员工薪酬水平的提高既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。不成不成熟、业务灵活性企业熟、业务灵活性企业（宽带工资）A级级B级级C级级D级级E级级宽带宽带A宽带宽带 B工作价值工作价值年年薪薪岗位评价与薪酬等级关系l岗位评价结果表现岗位评价结果表现分值式等级式排序式l线性关系

23、线性关系l非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于非线性关系：岗位等级低的，薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。岗位等级高的。第二单元第二单元薪酬调查薪酬调查薪酬市场调查薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查企业员工薪酬满意度调查确定调查目的确定调查目的整体薪酬水平的调查整体薪酬水平的调查薪酬差距的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查范围确定调查范围确定调查的企业确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的数据确定调查的时间段确定调查的时间段确定调查方式确定调查方式企业间相互调查企业间相互调查委托调查委托调

24、查调查公开的信息调查公开的信息问卷调查问卷调查统计分析调查数据统计分析调查数据数据排列数据排列频率分析频率分析回归分析回归分析制图制图薪酬市场调查工作程序l确定薪酬调查的目的确定薪酬调查的目的l确定调查范围确定调查范围确定调查的企业（可比性原则五类企业）确定调查的岗位(基准岗位、20%）确定调查的数据（内容）确定调查的时间段l选择调查方式选择调查方式企业间相互调查；委托调查；调查公开信息；调查问卷l统计分析调查数据统计分析调查数据统计数据的分析统计数据的分析（真实、可靠、科学）（真实、可靠、科学）l数据排列数据排列百分位数l频率分析频率分析记录各薪酬额度内各企业平均薪酬记录各薪酬额度内各企业平

25、均薪酬水平出现的频率水平出现的频率没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况l回归分析回归分析l制图制图薪酬满意度调查工作程序薪酬满意度调查工作程序l确定调查对象确定调查对象l确定调查方式（问卷式居多）确定调查方式（问卷式居多）l确定调查内容：对薪酬福利内容、薪酬福利结构、确定调查内容：对薪酬福利内容、薪酬福利结构、薪酬福利差距、薪酬福利发放方式等满意度薪酬福利差距、薪酬福利发放方式等满意度对工作本身、对工作环境等非财务酬赏满意度薪酬调查的作用薪酬调查的作用l市场水平和动态把握市场水平和动态把握l比照、分析本企业薪酬合理性比照、分析本企业薪酬合理性l分析对外竞争力的状况分析对外

26、竞争力的状况l员工薪酬感知度和期望员工薪酬感知度和期望l薪酬公平性认知薪酬公平性认知l问卷设计注意事项（问卷设计注意事项（P190-191）第三单元第三单元薪酬计划（薪酬计划（薪酬预算管理）薪酬预算管理）l制定薪酬计划的工作程序制定薪酬计划的工作程序通过薪酬市场调查，对薪酬作内外比较了解企业财务状况，根据HR战略，确定企业薪酬采取何种市场水平了解企业HR规划制作薪酬计划计算表（预计的薪酬计划额）根据经营计划预计业务收入和预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将此数据做内外比较部门薪酬计划制定汇总和上报制定薪酬计划的方法制定薪酬计划的方法l自下而上法自下而上法可行性高，不易控制人工成本l

27、自上而下法自上而下法可控制薪酬总体成本，但缺乏灵活性，准确性低第五单元第五单元薪酬制度的制定薪酬制度的制定l薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重薪酬制度是企业根据劳动的复杂、精确、繁重程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳程度、劳动责任的大小、能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度l薪酬设计的程序薪酬设计的程序薪酬调查；比较分析；增资实力；薪酬策略；薪酬结构；岗位评价；绩效考核；特殊津贴；长期激励；调资政策；评估调整薪酬制度的设计要点薪酬制度的设计要点（一）

28、薪酬水平与薪酬结构设计（一）薪酬水平与薪酬结构设计l三层次薪酬水平三层次薪酬水平能够吸引并保留适当员工所必要支付的薪酬水平企业有能力支付的薪酬水平实现企业战略目标所要求的薪酬水平l薪酬结构薪酬结构高弹性结构高稳定结构折衷类结构薪酬等级设计薪酬等级设计l岗位等级作为薪酬等级的依据岗位等级作为薪酬等级的依据l分层式薪酬等级分层式薪酬等级l宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级l同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员同一等级间薪酬档次的建立（反映同一等级员工能力的高低或绩效的差异）工能力的高低或绩效的差异）固定薪酬的设计固定薪酬的设计l薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差：不同薪酬等级之间薪酬

29、相差的幅度。确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系l级差反映岗位间差别级差反映岗位间差别级差不均等级差不均等l薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬档次：同等级的薪酬差别薪酬浮动幅度薪酬浮动幅度l指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与指在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距。最低档次之间的薪酬差距。l分层式薪酬等级分层式薪酬等级浮动小浮动小l宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级浮动大浮动大浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计l原则：与企业经济效益、部门业绩、个人业绩挂钩l确定浮动薪酬

30、总额：1）预计薪酬总额；2）测算总额对企业利润的影响，最终确定薪酬总额；3）确定固定薪酬总额；4）两者相减l确定个人浮动份额l按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；l根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；l确定企业发放对象及范围；l确定个人奖金计算办法Compen.BonusBased on PPBased on CPB.SalaryFixed Posi.Variable Al.BenefitsPersonal Compensation StructureFixed PartVariable Part各类人员薪资构成的权重分配各类人员薪资构成的权重分配绩效工资制度l以功绩制为基础的工

31、资制度以功绩制为基础的工资制度以绩定薪以绩定薪l功绩计划（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，功绩计划（绩效工资）：对雇员个人工资率的提升，基于雇员在前一工作时间的绩效水平。基于雇员在前一工作时间的绩效水平。绩效工资类型加入底薪加入底薪（a）功绩方案功绩方案（d）小团体诱因小团体诱因不加入底薪不加入底薪（b）计件工资计件工资佣金佣金（c）利润分享利润分享节流奖金节流奖金资料来源：美国科学院，绩效工资制，1991轨道/等级 1 2 3 4 5 6 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人 技术人技术人员轨道员轨道 员员1级级 员员2级级 员员3级级 员员4级级 员员5

32、级级技术带头技术带头 一般技术一般技术 高级技术高级技术 技技 术术 技术执技术执人轨道人轨道 带头人带头人 带头人带头人 主主 任任 行主管行主管技术管理技术管理 一般管一般管 高级管高级管 管管 理理 管理执管理执轨道轨道 理人员理人员 理人员理人员 主主 任任 行主管行主管西部电子公司的职业生涯图西部电子公司的职业生涯图过渡办法过渡办法l靠高不靠低靠高不靠低l调岗不降薪调岗不降薪l。第六单元第六单元薪酬制度的调整薪酬制度的调整l工资定级性调整工资定级性调整l物价性调整：时滞问题物价性调整：时滞问题l工龄性调整工龄性调整l奖励性调整奖励性调整l效益性调整效益性调整利润分享方案利润分享方案l

33、考核性调整考核性调整工资定级性调整的注意事项工资定级性调整的注意事项l员工工资定级时考虑因素员工工资定级时考虑因素员工生活费用同地区同行业相似岗位市场薪酬新员工实际工作能力l新老员工平衡问题新老员工平衡问题第七单元第七单元人工成本的核算人工成本的核算l人工成本核算程序人工成本核算程序核算人工成本基本核算指标l企业从业人员年平均人数、从业人员年人均工作时数、销售收入、纯收入、利润总额、企业成本总额、企业人工成本总额核算人工成本投入产出指标：销售收入与人工费用比率、劳动分配率企业人工成本的总额企业人工成本的总额l人工成本：企业在生产经营活动中，因使用劳动力而人工成本：企业在生产经营活动中，因使用劳

34、动力而发生的所有费用发生的所有费用l人工成本的构成人工成本的构成企业从业人员的劳动报酬总额社会保险费用福利费用教育费用劳动保护费用住房费用其他人工成本人工成本投入产出指标的核算人工成本投入产出指标的核算l销售收入与人工费用比率销售收入与人工费用比率l劳动分配率劳动分配率=人工费用人工费用/增加值（纯收入）增加值（纯收入）人工费用比率=人工费用/销售收入=增加值/销售收入X人工费用/增加值薪酬管理的主要内容l工资总额的管理l企业内部各类员工薪酬水平的管理按照贡献取酬l确定企业内部的薪酬制度工资结构管理（薪酬构成项目和其比例）工资结构管理（薪酬构成项目和其比例）工资支付形式管理（确定薪酬计算的基础

35、，是按照劳动工资支付形式管理（确定薪酬计算的基础，是按照劳动时间计算还是按照生产额、销售额计算）时间计算还是按照生产额、销售额计算）l日常薪酬管理工作开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整第三节福利管理第一单元福利总额预算计划l福利的本质内涵和构成福利的本质内涵和构成福利的本质是补充性报酬，福利的本质是补充性报酬，往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。l福利的项目福利的项目社会保险福利（法定福利）用人单位集体福利l全员性福利l特殊群体福利社会保险

36、福利社会保险福利l为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。福利措施。基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险间接经济报偿-福利（1）健康与安全福利l人寿保险l意外死亡与肢体伤残保险l其他医疗保险l病假l社会安全l附加失业保险l劳动保护l住院、外科和孕妇保险l保健组织l养老金计划l失业保险l解雇费l“金色降落伞计划”（高层管理者）（2）为雇员提供的服务l学费资助；信用联合会；l汽车保险；全面负债保险；l免费食品供应；班车；l交通和停车费补助；l工作服；法律和咨询服务；l子女入托；社会活动；l礼物赠送；体育锻炼设施；l搬家和工作调转补助；l旧设备购

37、买折扣l储蓄和短期储蓄计划l-（3）非工作时间报偿l假日、节日、报到时间、个人请假缺勤、不满意与谈判l休假年福利项目的设计原则l福利管理的主要内容：福利管理的主要内容：计算福利成本灵活福利制度福利沟通活动l福利设计的主要原则福利设计的主要原则严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费根据员工需要和企业特征提供多样化福利（自助餐式福利）将部分福利项目与员工业绩挂钩选择对员工行为有一定影响的福利项目（培训等）第二单元企业补充养老保险和补充医疗保险的设计l确定补充养老金的来源确定补充养老金的来源l确定每个员工和企业的缴费比例确定每个员工和企业的缴费比例l确定养老金支付的额度确定养老金支付的额度l确

38、定养老金的支付形式确定养老金的支付形式l确定实行补充养老金的时间确定实行补充养老金的时间l确定养老金基金的管理办法确定养老金基金的管理办法lP213薪酬管理的技巧薪酬管理的技巧l朝三暮四朝三暮四l两个鸡蛋两个鸡蛋l激励惯性：弗洛姆激励力量目标价值激励惯性：弗洛姆激励力量目标价值期望期望值值l望梅止渴望梅止渴技能薪金制l技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到技能薪金假设：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，应得到更多的报酬。更多的报酬。l技能工资方案组成成分：技能工资方案组成成分：1）识别所要完成的任务）识别所要完成的任务2）确定完成该任务需要什么技能）确定完成该任

39、务需要什么技能3）通过测试或测量确定某人是否已掌握这些技能）通过测试或测量确定某人是否已掌握这些技能4）根据每项技能对公司的价值为其定价）根据每项技能对公司的价值为其定价5）向雇员传播他们能学会的技能并告知可得多少报酬）向雇员传播他们能学会的技能并告知可得多少报酬l技能工资的优点技能工资的优点：促使员工提高技能；形成技能储备库促使员工提高技能；形成技能储备库增加员工的工作丰富性，提高满意感增加员工的工作丰富性，提高满意感有利于管理协作有利于管理协作系列的培训计划系列的培训计划l技能工资缺点：技能工资缺点：成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）成本高（做一项工作，而发好几项技能的工资）难以测

40、定技能难以测定技能奖励的标准能见度低奖励的标准能见度低案例l年月，小赵被某机械厂招聘为劳动合同制工人，双方签订了为期三年的劳动合同，试用期为个月，在试用期内每月工资元。三个月后，小赵了解到当地的最低工资标准是元，便找到老板，请求按照最低工资标准支付工资。老板认为小赵还在试用期内，不算企业的正式职工，最低工资不适用于试用期职工，拒绝按照最低工资标准发给小赵工资。l问题：企业的做法正确吗？l最低工资是指劳动者在法定工作时间内提供了正常劳动的前提下，其所在企业应支付的最低劳动报酬。关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见第条规定：“劳动者与用人单位形成或建立劳动关系后，试用、熟练、见习期间，在

41、法定工作时间内提供了正常劳动，其所在的用人单位应当支付其不低于最低工资标准的工资。”因此，尽管在试用期内，用人单位也必须执行国家关于最低工资的规定。l用人单位应当按照当地政府发布的最低工资标准支付小赵的试用期工资并补发小赵前个月的工资差额。l小赵可以向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，维护自己的合法权益。l某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。人。在创业

42、初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也老板一支笔。即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那没有人有怨言。然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了

43、解市场薪酬情况，但苦于没而是觉得内部不公平。于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力

44、资源部开展招聘工作时遇到困难。经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。空饼，不愿意到公司来工作。这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量

45、引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他金。在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣个人工资标准的超额浮动工资；绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工

46、资总额是不能突破公司的月除。但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。案例案例2：某：某IT企业的薪酬改革企业的薪酬改革l对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得门管理也有帮助。但是不久，新的问题出现了。当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资

47、标准是固定的，公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权生杀大权”。尽管通过一再的沟通与。尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也解释，员工仍然无法接受现实。而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也同事之间总是抬

48、头不见低头见，钱拿得多也不好意思。部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部优秀员工又得不到激励。所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心工资体系就这样失去了效应。虽然发牢

49、骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。根据里开始滋生。根据2/8原则，最大的产能是来自原则，最大的产能是来自TOP20的员工。我们的工资制度的员工。我们的工资制度到底该何去何从呢？到底该何去何从呢？经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资经历了这么一个过程，总结了经验和教训。公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励也充分发挥了它的作用。但是随着公司逐

50、渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动