库存需求与相关库存管理.ppt

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1、v第一节库存需求预测v第二节相关需求的库存管理v第三节供应链中的库存管理第三章第三章 库存需求与相关库存管理库存需求与相关库存管理学习目标v了解预测在管理中的作用。v掌握不同的预测方法并能熟练应用v掌握相关需求的库存管理方法并能应用v掌握供应链管理的库存管理技术模式及其关键问题第一节库存需求预测预测实际结果分析资源环境实际操作计划操作与结果管理者备选方案目标、限制条件等图3-1用于支持管理决策的预测最初的需求预测结果主观因素和其他方面因素调整历史数据最终的需求预测结果预测模型参数、变量以及其他方面数据3-2进行预测所需要的信息知识点一、预测的分类二、预测判断三、时间序列法四、因果预测法五、射影

2、预测法六、计划预测一、预测的分类v预测考虑的因素所涉及的未来时间跨度可获得的历史数据物品种类需求的变化幅度预测结果所需的准确性及误差所产生的成本预测结果所能带来的预期收益能够用于支持预测工作的资金和时间一、预测的分类v按时间分远期中期短期v按定量、定性分类射影方式因果方式。0.5125年数量短期中期长期二、预测判断概念直观判断法是指预测者凭着已往的知识经验和综合分析能力，或依靠群众的智慧和经验进行预测的方法，是一种传统的预测方法，又称“经验判断法”。（一）预测判断的原因和依据无数据数据不可靠预测判断经验综合分析能力（二）预测方法特点预测方法预测构成过程特点优缺点个人看法专家个人预测依靠个人能力

3、、分析能力、经验决策最常用、简单，受主观偏好、经验能力、情绪等影响团队共识多个专家交流，达成共识比个人预测可靠系统偏差、可能难以达成共识市场调查从有代表性的抽样客户处收集数据，对整体作出预测能取得较好效果耗时、成本大历史推论法从产品生命周期进行预测找到与新产品足够贴近的产品静态的德尔菲法专家独立决策，再根据修正过的意见进行决策，36次合适的问题，合适的专家团队组合，合适的时间专家意见可能受本人的职责和意图来作决策三、时间序列法v定量分析的时间序列法模式常数序列趋势季节性v估测数学模型实际需求=潜在模式+随机干扰误差的衡量四、因果预测法v线性回归y=a+bx+v决定系数r2v相关系数rv多元线性

4、回归五、射影预测法v简单平均法需求长期稳定v移动平均法历史数据的权重相同只适用于相对稳定的需求模式v指数平滑法：数据越远，权重越小简单平均移动平均指数平滑法六、计划预测第二节相关需求的库存管理知识点一、独立需求法的局限性二、库存管理系统发展进程三、物料需求计划MRP库存控制技术四、MRP五、ERP系统六、准时制运作一、独立需求的局限性v独立需求库存方法的优点：灵活适用v独立需求库存方法的局限性需求互相关联未来数据和历史数据无关，或者难以通过模型描述假设存货总是大于零该预测和生产计划的互换性。先期规划没有历史数据订货至交货周期、需求数量及成本的可变性成本并非固定适用模型并不能确定。二、库存管理系

5、统发展进程MRP：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。概念发展历程vMRP阶段20世纪60年代初，包括采购、销售和生产（单向无反馈）计算机开始在库存管理中获得应用进入库存管理符合生产管理要求的物料MRP阶段主要应用于订购阶段涉及企业与市场的界面，没深入企业主要缺陷资源缺乏保证缺少反馈市场需求市场购买企业MRP产品市场要素市场发展历程v闭环MRP阶段，即MRP阶段20世纪70年代：包括采购、销售和生产及生产后的反馈（形成闭环）。包括生产能

6、力需求计划、车间作业计划、采购作业计划。是一个计划实施评估反馈计划的封闭循环过程。统一了生产计划的诸多子系统解决了“在什么时候需要什么物料”问题缺点：仅涉及物流系统，未涉及资金流、信息流。MRP与MRP流程比较发展历程vMRP阶段(ManufacturesResourcesPlanning)20世纪80年代MRP：MaterialRequirementsPlanning包括MRP和财务管理（资金流）和模拟能力（信息管理）、工程管理（项目管理）局限性：MRP仅限于企业内部。发展历程vERP阶段20世纪90年代拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统此为供应链思想包括了供应商、MRP、客户

7、。涉及到金融业、通讯业、高科技产业、零售业融合离散生产型和流程型生产，强调企业间的合作、柔性生产和及时生产。发展历程三、物料需求计划MRP库存控制技术：目标和原理vMRP的目标：成本最小化生产系统负荷达到均衡控制库存水平v约束条件交货期生产的负荷v管理行为确定恰当的订货时间采购恰当数量的零部件确定产品的生产优先顺序（二）MRP的组成vMRP的组成主生产进度计划：指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。库存记录，它把每个物料品目的现有库

8、存量和计划接受量的实际状态反映出来。提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。（三）MRP与独立需求法比较vMRP的基本任务编制零件的生产计划编制采购计划vMRP计划方法与独立需求法的区别（图示）：库存比较正常存货水平t0t1t1t2t2正常存货水平货物送达生产开始生产结束生产开始生产结束货物送达（四）MRP的运行vMRP的输入MPS（主生产计划）为主输入输入时间段通常以“周”为单位。也可以日、旬、月为单位MPS是独立需求计划。MPS来自于客户合同+市场进行预测。MPS成为展开物料需求计划的主要依据起到综合计划向具体计划过渡的作用BOM（产品结构与物料清单）MRP要正确计算出物料需求（特别是相

9、关需求）的数量和时间，即产品结构图。把产品结构图转换成规范的数据格式，即为物料清单。产品结构用树形表示（四）MRP的运行库存信息物料：产品、零部件、在制品、原材料统称为“物料”或“项目”。库存量=本期起初库存量+本期到货量本期需求量净需求量=总需求量计划入库量现有库存量vMRP的输出订货数量、时间所需产品的数量和时间是否需要改变是否需要取消产品的需求MRP系统自身的状态库存变动记录、效益报告为远期计划决策提供指导的计划报告。（五）MRP系统的发展vMRP的缺陷未考虑生产企业生产能力。未考虑采购的有关条件的约束。缺乏反馈信息对计划进行调整的功能。vMRP发展成闭环MRP，即，在MRP中加入：生产

10、能力需求计划车间作业计划采购计划vMRP发展成MRP，在MRP中加入资金流和信息流（双向闭环信息流）vMRP发展到ERP，在MRP中加入从制造领域延伸到整个企业应用到非制造企业四、MRPv思想：集成，即把生产、销售财务、采购等各个子系统集成为一个一体化系统，即MRP。v组成简单：一个主生产计划、一份物料清单、库存和采购记录、每个配件的生产周期。（一）MRP系统的组成v基础数据管理：对各类数据进行定义，并建立它们之间的关系。产品结构数据工艺路线工时定额数据工作中心数据物料需求信息成本信息（一）MRP系统的组成v库存管理ABC库存管理批量模型：固定、直接、经济v经营计划管理子系统，主要进行计划的制

11、定，主要含销售计划管理主生产进度计划管理v主生产进度计划管理系统根据经营规划和生产规划自动编制编制主生产进度计划编制粗能力计划：可行性判断选择最佳主生产进度计划调整与维护主生产进度计划（一）MRP系统的组成企业经营计划(BusinessPlannng,BP)是企业的战略性计划，主要说明企业销售目标和利润目标。生产规划或生产计划(ProductionPlanningPP)是对经营计划的细化，用以说明企业在可用资源下生产什么产品及产品的数量等。年份1995199619971998销售目标(万元)200230270300产品类123456789101112合计A1201030502530403040

12、201015320A2152015102015252020304020250汇总月353045604545655060505035570（一）MRP系统的组成v能力需求计划（能力需求计划（CRP）：CRP(CapacityRequirementsPlanning)是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。能力需求计划将生产计划和各种生产资源联系起来管理和计划，一方面能对设备和人力进行充分利用，另一方面能减少加工等待时间，缩短周期，为生产管理人员提供能力与负荷的信息。在能力需求计划中主要进行生产能力与负荷的平衡工作，包括生产能力计算，生产负荷计算，生产能力与生产负荷平衡及作出能力平衡计

13、划。（一）MRP系统的组成v生产能力计算：生产能力计算：生产能力计算主要对生产设备和人员的能力进行计算。设备能力设备数量设备有效工作时间设备利用率人员能力人员数量有效工作时间工时利用率v生产负荷计算生产负荷计算计划负荷需设备能力计划产量单位产品台时定额计划负荷需人员能力计划产量单位产品标准工时定额v生产能力与生产负荷平衡生产能力与生产负荷平衡生产能力生产负荷正数(能力多余)生产能力生产负荷负数(能力不足)综合平衡：当通过计算知道生产能力不足生产负荷时，这时超负荷。对超过的部分进行负荷调整，如延长工作时间，进行外协加工，转移设备或选择替代工作，添加设备，这样使得负荷与能力之间反复进行平衡最后得到

14、满意的计划方案。（一）MRP系统的组成v物料管理对库存及资金占用进行分析，生成与下达采购单。对采购单跟踪处理到货验收入库。对供应商进行管理v车间作业管理(PAC)(PAC)：是短期计划管理的核心部分 作业分配作业排序 作业修改 作业监控（一）MRP系统的组成v物料采购供应产品合同确定后，汇总对标准件与材料的需求量。产品投产时，及时掌握标准件与材料的需求量及库存情况，并并行供应商管理。v成本核算与财务管理MRP（二）MRP与MRP的比较vMRP的核心是MRPvMRP只是个物料需求计划，MRP是一个全面的生产管理系统。在制定物料需求计划时，还制定出能力需求计划。保证了两者平衡。将库存文件改为库存管

15、理，提供库存状态数据、物料出入库登记、库存更新和库存统计工作v对MRP执行功能的延伸进入车间管理和物料采购几乎企业的年度生产计划功能经营计划功能财务计划功能信息反馈功能。（三）MRP的主要特点v基本思想：系统化、信息化v主要特点适合制造业的生产管理特点是一种计划方法数据共享性是物流、信息流、资金流的统一将产品成本控制引入管理系统，含事前、事中、事后控制。动态反馈性。五、ERP系统v20世纪90年代，在MRP基础上发展起来v背景：随着经济全球化，社会消费水平、消费结构和消费市场发生了深刻变化。产品呈现多样化、个性化、系统化和国际化特征网络技术的迅速和广泛应用柔性生产注重售后环节供应链管理ERP流

16、程图（一）ERP基本思想v基本思想系统性：企业内部的系统性，企业之间的系统性集成化信息化动态化v应用范围：相对MRP大为扩展离散型制造业流程行业混合型制造业商业、服务业为精益生产和敏捷制造提供了理论基础。（二）ERP的功能vMRP的功能v质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货管理、分销与运输管理、人力资源管理、定期报告系统等多种功能。v应用范围突破了传统制造业格局，延伸到金融、通信、零售业等行业。v把企业内外部资源整合了在一起。（三）MRP、MRP、ERP比较六、准时制运作（精益生产）准时制（精益生产）精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统

17、能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。（一）JIT简介v与传统库存管理的区别传统库存管理经济批量的确定带有假设性JIT库存按需确定v日本丰田公司首倡。也称精益生产（LeanProduction，简称LP）（二）JIT生产系统的目标（二）JIT生产系统的目标v准结费与准结时间准结时间指准备和结束的时间，其长短与批量选择无关准结时间接近于0，意味着批量生产的成本优势不复存在。库存费用=仓库保管费+准结费批量小会增加准结次数，准结费增加；准结时间

18、趋于0，则准结成本趋于0，则准结次数的增加增加成本很少，于是可能采取极小批量。v准结费原理是柔性、小批量生产实施的基础。（三）JIT运作图图1：拉动式生产：拉动式生产（三）JIT运作vJIT生产和传统生产（ERP以前）的区别传统生产信息流和物流不同步，工序之间不存在信息流，JIT生产实现了信息流和物流的同步，内部生产的信息流通过看板来实现。传统生产在计划做出后，由原料推动半成品，半成品推动成品（在制品存货）的顺序进行。JIT由需求拉动制成品、制成品拉动半成品、半成品拉动原材料的顺序进行（由此看出：原材料的采购时间要能迅速做出反应）JIT物料是以小批量方式进行（不是无限细分连续进行），相比传统推

19、动式生产，存货的数量小得多。看板（卡片或者可见记录）：是JIT生产信息传递与控制的关键。物料运输的标准化。运作的系统平衡（整个运行系统的流水线操作）第三节供应链中的库存管理学习要点一、供应商管理库存模式VMI二、联合库存管理（JMI）模式三、协同规划、预测和补给CPFR模式一、供应商管理库存模式VMIvVendorManagementInventory，即VMI（一）VMI定义供应商库存管理是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式。本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补

20、货的传统做法。（一）VMI概念v在持续改进的供应链体系中，目标框架也会经常性的修改。v供应商与客户之间实现信息共享，信息代替了库存。最佳的信息可以达到最小的库存。v信息共享增强了预测的准确性。v供应商不再根据订单交货，而是根据需求发货。v供应商和需求方之间追求系统的利润最大化。v需求方节省了库存管理成本，供应商能及时补货，降低了缺货成本。（一）VMI概念供应商客户供应商客户订单模式基于预期的订单客户需求信息货物送达按需求发货（二）供应商管理库存模型JIT配送制造企业原材料供应商原材料供应商原材料供应商v下游厂商降低库存成本（0库存）v上游厂商（供应商）扩大市场份额v系统优化：排除或减少了存货风

21、险。v具有集成化管理和营销的功能（三）供应商管理库存的优点1、对供应链上游供应商的好处v供应商受益表现v通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作；v结合当前存货情况，使促销工作易于实施；v减少分销商的定货偏差，减少退货；v需求拉动透明化、提高配送效率以有效补货避免缺货；v有效的预测使生产商能更好地安排生产计划。2、VMI对下游客户的好处（分销商和消费者）v提高了供货速度；v减少了缺货；v降低了库存；v将计划和订货工作转移给供应商，降低了运营费用；v在恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效；v供应商更专注地提升物流服务水平。3、共同好处v通过计算机互联通讯，减少了数据差错；v提高了整体

22、供应链处理速度；v从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益。v真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；v长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。（四）供应商管理库存实施的具体内容v签订供应商和需求方合作协议v权利转让和组织机构调整需求方库存中的货物所有权v构建信息系统v建立完整的物流系统v为最终客户建档v建立监督机制二、联合库存管理（JMI）模式联合管理库存JMI(JointlyManagedInventory，JMI)联合管理库存是一种风险分担的库存管理模式。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(

23、供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象(牛鞭效应)。库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心（一）联合库存管理理念（一）联合库存管理理念v克服VMI系统的局限性和规避传统库存控制中的牛鞭效应。vJMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。vJMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。vJMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心。v库存连接的供需双方以供应链整体的

24、观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。（一）联合库存管理理念vJMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制。v建立合理的库存管理风险的预防和分担机制。v建立合理的库存成本与运输成本分担机制。v建立与风险成本相对应的利益分配机制。v通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。（二）联合库存管理的优点v实现了供应链的同步化v降低了“牛鞭效应”提高了供应链的稳定性v联合库存成为供需双方信息枢纽，有利于供应链管理水平的改进。v为实现零库存管理、JIT采购和

25、精细供应链管理创造了条件。v供应链管理实现了资源的共享和风险的分担。（三）联合库存管理的实施策略v建立供应链协调管理机制。建立供应链共同目标建立联合库存的协调控制方法建立利益的分配、激励机制v建立信息沟通渠道所有的供应链信息与供应商的管理信息同步条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来。v发挥第三方物流系统的作用。v选择合适的联合库存管理模式集中库存模式无库存模式三、协同规划、预测和补给模式CPFR概念CPFR(合作计划、预测和补给合作计划、预测和补给)CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整

26、个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。VMI、JMI、CPFR模式的发展单方负责联合分担全面合作卫星国合作平等友好合作全面战略伙伴关系v合作方式从单一库存从全面合作发展v责任风险从单方承担向共同承担方向发展（一）协同规划、预测和补给模式的产生vCPFR要解决的根本问题是零售商与生产商的单兵作战，CPFR提倡零售商与生产商协同作战，共同满足最终消费者的需求。v这个概念源自零售业，在上世纪九十年代初由宝洁与沃尔玛率先应用，现在仍然以零售业为主要战场，当然也适用于非零售环境。v传

27、统合作方式是，零售商给生产商下订单，生产商履行订单，订单是双方的主要信息、关系载体。一方面，零售商在猜测消费者的需求，另一方面生产商在猜测零售商的需求。供应链里存在多重预测，预测精度不好。结果是要么生产商、零售商库存积压，要么大家断货。（二）CPFR的本质vCPFR的本质是供应链供需双方的合作从库存领域拓展为全方位的合作，包括：规划、预测和补给。超越了VMI和JMI仅在于库存方面的合作。（二）CPFR的本质v协同：JIT属单方面战略，须建立在信任和承诺基础上。v规划：协作规划和协作财务，协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和终止计划以及仓储分类计划等。v预测：协同做出最终预测，并参与预

28、测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动。v补给销售预测转化为订单预测协同运输例外情况处理潜在的分歧处理（三）CPFR的实施沃尔玛向宝洁公司反馈市场和消费沃尔玛和宝洁的经典合作模式（三）CPFR的实施（四）CPFR的实施案例说明v共享信息，例如零售商共享销售点的信息（PointofSales;POS-各销售点的库存信息等，生产商共享生产能力、自己的库存等。v实施中存在的问题（案例）某个零售商预测今年的流行色是粉红色，他并不一定愿意很早告诉服装生产商备料，因为服装生产商服务多家零售商，有可能透露给别的零售商。再比如零售商在与多家生产商周旋，尽管他对总的预测销售量有很好的了解，但他并不一定愿意及早告诉某个生产商其产品的预测。四、作业v分组：三人一组，要求讨论形成论文。分组：三人一组，要求讨论形成论文。v小论文：小论文：ERP与供应链关系及库存模式的与供应链关系及库存模式的选择选择（要求有一个案例分析，（要求有一个案例分析，800字以上）字以上）五、参考书v物流与供应链管理（英）克里斯托弗（著）何明珂等译2012v精益制造：009库存管理（日）小林俊一（著）张舒鹏译2012