新经济环境下-员工激励方案与奖金模式设计.pptx

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1、20092009中智中智VIPVIP客户答谢会客户答谢会（NovNov,2009 上海上海）新经济环境下，员工激励方案与奖金模式设计 中智管理咨询中心中智管理咨询中心 Management Management Consulting CenterConsulting Center杨杨 冰冰中智人力资源管理咨询所涉及的领域2组织管理组织管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人才发展人才发展组织结构定岗定编工作分析岗位评估薪酬调研薪酬设计高管激励绩效评估奖金模式绩效反馈胜任力模型人才测评职业发展 目 录3基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计经济下行阶段的企业对于人力

2、资源管理采取的措施4在此期间，员工满意度呈整体下降趋势，其中，薪酬福利满意度下降最快50%10%20%30%40%50%60%70%80%薪酬福利绩效评估内部沟通员工发展及培训工作环境领导及管理效能24%41%58%48%66%56%46%54%72%56%75%58%51%57%68%58%74%62%2007200820092010年，薪酬激励策略的转变经典人力资源管理方法论在特殊阶段的灵活使用6基于市场差异化比照市场岗位、能力或绩效调薪公司、团队对个人回报的杠杆调节短期激励为主平衡使用短期与中长期激励工具传统的薪酬设计理念3P-M7市场市场（MARKETMARKET）流程流程流程流程1.

3、1.岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估岗位价值评估要素决定付薪要素评估分数决定岗位价值与等级岗位等级决定薪酬等级，从而体现内部公平性流程流程流程流程2.2.工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现工作绩效表现岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例职位职位（POSITIONPOSITION）人人（PERSONPERSON）绩效绩效（PERFORMANCEPERFORMANCE）流程流程流程流程4.4.人员进入薪资调整表人员进入薪资调整表人员进入薪资调整表人员进入薪资调整表人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准流程流程流程流程3.3.薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平参考外部同

4、类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准中智对于付薪理念的重新定义（MSC）基于市场的薪酬体系设计理念结合支付能力进行定位人才竞争下的薪酬竞争差异化市场竞争力兼顾水平与结构8市场战略人本基于战略与文化的薪酬管理模式灵活化管理体制及时调整激励导向薪酬绩效管理与人才发展的统一基于人本的薪酬操作方式基于能力的个人固定薪酬确定人性化改革时期的对接操作企业薪酬体系设计前需明确的几个问题9结构策略水平定位价值倾向 重点激励谁？核心员工的范围?什么形式？固定浮动比例?津贴?福利?什么水平？定位市场什么水平？外部竞争力与内部公平性的冲突10为什么会有冲突？如何解决？目 录11基于传统薪酬体系设计方法上的几点

5、新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计大多数企业推行绩效管理，但员工的满意度却只有32%，企业表现出对绩效管理的重视，但存在较大优化空间1265%的企业持续实施绩效管理但对于绩效管理的满意度却只有32%相对来讲，外资企业与民营企业的满意度较高，分别为45%和35%绩效管理效果欠缺的原因出在体系不专业、过程复杂、基础信息不完整等13常规绩效管理流程14方案设置指标设定评分与反馈查询与应用开始，基本信息导入HR绩效管理方案设置HR指标与目标分解回顾与调整考核与被考核者考核与被考核者评分确认检核结果查看与分析整体结果奖金核算绩效面谈结束考核与被考核者考核与被考核者考核与被考核者考核与被考核者HRHR

6、考核与被考核者考核与被考核者高层管理高层管理考核与被考核者考核与被考核者HR部门与岗位标准岗位上下级关系个人信息薪酬基本信息考核周期指标设置计分设置申诉流程等级设置奖金模式奖金核算业绩类指标与发展类指标工作记录指标调整自评评估下属确认/申诉检查与确认结果奖金模式设计与计算考核结果确认改善方案部门对比奖金总额 目 录15基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考绩效管理方案设置短期激励机制设计奖金核算设置：设定奖金基数、个人或公司奖金系数（目标奖金制）16个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效奖金基数奖金基数奖金水平奖金水平综合奖金系数综合奖金系数公司绩效公司绩效综合奖金系数综合奖金系数=（部门系数（部门

7、系数a%+a%+个人系数个人系数b%b%）公司系数公司系数权重权重依据不同的岗位类别，设置不同的部门系数与个人系数权依据不同的岗位类别，设置不同的部门系数与个人系数权重重a%a%和和b%b%岗位类别岗位类别公司系数公司系数权重权重部门系数部门系数权重权重a%a%个人系数个人系数权重权重b%b%中高层管理职中高层管理职100%100%0%职能管理职能管理100%30%70%技能职工人技能职工人100%0%100%举例：某管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标计划达成率举例：某管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标计划达成率120%(120%(公司系数公司系数=1.2)=1.2)，

8、部门，部门目标计划达成率为目标计划达成率为80%(80%(部门系数部门系数=0.8)=0.8)，个人系数为，个人系数为1.21.2，则综合奖金系数，则综合奖金系数=1.2100%=1.2100%（0.830%+1.270%0.830%+1.270%）=1.29=1.29（保留两位小数）（保留两位小数）（假设公司系数和部门系数分别由考核周期内目标达成程度确定）（假设公司系数和部门系数分别由考核周期内目标达成程度确定）综合团队与个人的绩效结果，而设置部门系数杠杆考虑到公司效益而设置的调节杠杆常见的提成奖金模式17设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算无限额递增的激励机制公平易于计算鼓

9、励实现超额目标提供差别的激励机制(阴影部分)对支付额可设上限 根据要求改变S线型形状优势优势 劣势劣势特点特点当明显不能或已达到目标，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性不存超额激励没有支付上限设计较复杂对曲线计算精确度要求高全额奖金或一无所有现实目标 挑战性目标100奖金按比率增长100奖金现实目标 挑战性目标S-曲线基本目标奖金现实目标 挑战性目标阶梯型增长现实目标 挑战性目标100奖金提供强有力动力去完成阶段性的目标设计不如s型曲线灵活简单易于操作针对不同类型的岗位特点设置灵活的可选奖金模式18对于不同类型的人员，应采取何种不同的奖金模式？对于不同类型的人员，应采取何种不同的奖金模

10、式？目标奖金制目标奖金制（即以固定工资为基数，结合考核结果核算个人奖金系数的奖金计算方式）提成制提成制（即以销售额或利润为基础，结合提成比例，核算业务奖金的计算方式）固定奖金制固定奖金制（一般为年底固定发放，如第13薪）计件奖金制计件奖金制（以工作完成数量核算奖金额度的方式）企业认为通过完善绩效汇报与考核指标是推进考核效果的主要举措。奖金核算作为绩效管理设计与推行的重点，也将成为平台功能的重要模块。对于不同类型岗位的特点，考核奖金模式各有差异。销售：提成奖客服：目标奖+固定奖研发技术：目标奖+固定奖行政管理：目标奖+固定奖基础操作：目标奖+计件奖浮动收入成本总额的弹性控制19销售收入人工成本奖

11、金总额奖金总额绩效考核奖金分配人事费用率企业在产品销售收入中用于人工成本的比例。基于市场行业人事费用率，核算公司合理人工成本，扣除固定收入及福利，得出标准奖金总额（公司奖金池总额）。或根据历史数据及公司盈利情况直接确定奖金总额。结合绩效考核机制，根据个人考核系数和公司考核系数核算个人奖金准备。公司奖金系数=公司奖金池总额/全员个人奖金准备经济波动时期如何保持短期激励的稳定性奖金池的运用20 每年提取的奖金池综合考虑行业薪酬增长率、物价上涨因素（C P I）、当年薪酬发放额预算等因素，设定最高发放上限P，其余部分留存，并继续滚存至下一年度短期激励奖金池；在业绩波动或整体经济形势较差造成奖金不足时

12、，可使用滚存的短期激励奖金池发放薪酬，达到薪酬稳定以留住关键人才的作用；长远来看，奖金池制度可以起到平滑器作用，以使金融周期对人力资源的影响尽可能的降低。当年可使用部分留存部分短期激励奖金池P%P%1-P%1-P%下年新增上年留存奖金银行计划（Bonus Bank）21第1年第2年第3年第4年当期获得的年终奖额度601000133+期初奖金池余额0409362=可付的奖金池余额6014093195x支付比例%33%33%33%33%=支付奖金20473164期末奖金池余额 409362131把把一定数量的奖金保留在奖金池中，平滑项目或业绩一定数量的奖金保留在奖金池中，平滑项目或业绩风险风险。我

13、们期待得到客户和市场的认同与信赖！22CIIC HR Management ConsultingCIIC HR Management ConsultingManagement ConsultingCenterManagement ConsultingCenter中智人力资源管理咨询公司中智人力资源管理咨询公司管理咨询中心管理咨询中心Integrate Integrate to Grow,Execute to to Grow,Execute to ExcelExcel！整合以稳健发展整合以稳健发展,执行以实现卓越！执行以实现卓越！ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030)联系人：杨冰TEL:(021)54594545-662813524251682FAX:(021)64475783E-mail: