战略人力资源管理(第四章战略招聘管理).ppt

《战略人力资源管理(第四章战略招聘管理).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略人力资源管理(第四章战略招聘管理).ppt（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、学习目标战略招聘管理的概念、特征战略招聘与传统招聘的区别战略招聘的原则企业战略与招聘的关系战略招聘的目标招聘实施的思路招聘实施的流程招聘计划的编制招聘渠道的选择战略招聘的评价与保障第四章 战略招聘管理第一节 战略招聘管理概述一、战略招聘管理的概念 战略招聘管理是指从企业战略和企业文化出发，在战略的高度上来制定人力资源招聘战略，建立和完善招聘工作流程体系，用战略眼光、整体观念、纵深维度去对待企业的招聘工作，使所招聘的人才适应动态环境下企业的发展与成长战略。二、战略招聘管理的特征(一)战略性(二)高效性(三)高风险性(四)前瞻性(五)系统性(六)动态适应性(七)竞争性(八)差异化的招聘手段和方法(

2、九)企业文化认同（一）战略性（一）战略性战略性是战略招聘区别于传统招聘策略的根本所在，它决定了企业要从企业发展战略的高度来对待招聘问题。战略招聘的对象与企业的战略、经营目标、工作紧密联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，整个招聘甄选过程以企业战略框架为基础，使企业核心人员及其素质得到重视和强化。（二）高效性（二）高效性也称有效性。战略招聘将改变企业传统招聘的低效模式，在招聘的各个环节上避免有限招聘成本的浪费，最终做到效益的最大化。（三）高风险性（三）高风险性因为战略招聘将注重应聘者的文化认同及适应性技能培训、人才储备库的建设及招聘渠道的深入挖掘等，这些将需要较高的前期投入，虽然从长远来

3、看有利于企业的持续发展，但高投入势必带来高风险，这也是企业实施战略招聘时不得不和临时性招聘结合的原因所在。（四）前瞻性（四）前瞻性战略招聘着眼于未来，是为了满足企业发展战略对人才的需要而展开工作的。在招聘过程中，企业不仅关心人员能否胜任当前的工作，而且更加关注企业的长远战略规划，关注所招聘人员能否支持企业战略发展目标的实现。组织的长远发展和竞争优势的获取来源于关键员工。因此，招聘工作者要本着为组织挖掘核心人才的态度来筛选应聘者，保持核心员工与普通员工的适当比例。（五）系统性（五）系统性战略招聘是一个系统性的工作，它是战略人力资源管理体系中人力资源获取体系的一个子系统，与一般的招聘体系相比具有很

4、强的系统性。战略人力资源管理依赖其他人力资源管理实践的支持与配合，把招聘当成是由企业各部门、各层次的人员共同参与的和其它人力资源管理实践相互配合的系统性工作，而不仅仅是人力资源部门的事情，或是一件独立于其它人力资源管理实践的单独的实践活动。（六）动态适应性（六）动态适应性一方面，招聘计划应该根据实际情况的变化，及时作出调整。另一方面，招聘计划不仅要考虑静态的人员状况，还要考虑到现有人员的流动情况。（七）竞争性（七）竞争性战略招聘既强调核心人才与普通员工的恰当比例，又强调核心人才的关键作用。因此，可以保持组织内部员工长期竞争，带来内部竞争优势。组织把工作重点放在能招聘到为组织带来持久竞争优势的关

5、键人才上，由此会带来组织外部竞争优势。内部竞争优势为外部竞争优势提供保障。（八）差异化的招聘 手段和方法战略招聘根据人员与战略的关系密切程度，将企业人员分成不同的种类。针对不同类型人力资源的不同特点以及对企业的重要程度，分别采取不同的招聘方法和策略。在招聘面试、团队组建、招聘渠道选择、人才的吸引和保留等方面均根据不同人才的特点有针对性地选择不同的方法和策略。（九）企业文化认同（九）企业文化认同一个企业只有具有共同认同的企业文化和核心价值观，才能在竞争中处于优势地位。战略招聘将企业的文化以及核心价值观作为招聘标准的重要部分，使所招聘的员工在企业文化和价值观上与企业保持高度一致性。三、战略招聘与传

6、统招聘的区别(一)关注重点不同(二)招聘工作导向不同(三)招聘手段与方法不同(四)与其他人力资源工作的结合性不同(五)企业文化的认同标准不同（一一）系统性）系统性（二二）计划性）计划性（三三）合法性）合法性（四四）差异性）差异性（五五）协调性）协调性（六六）发展性）发展性（七）可操作性（七）可操作性（八）收益最大化（八）收益最大化（九）适合性（九）适合性（十）双向选择性（十）双向选择性（十一）针对性（十一）针对性(一)系统性(二)计划性战略招聘要在战略人力资源规划的基础上，制定出切实可行的招聘计划，以此指导招聘工作，提高招聘工作效率，减少招聘的盲目性。（三）合法性在招聘过程中，企业应严格遵守劳

7、动法及相关的劳动法规，坚持平等就业、相互选择、公平竞争，反对种族歧视、性别歧视、年龄歧视、信仰其歧视，对弱势群体、少数民族和残疾人等应该予以保护和关心。严格控制未成年人就业，保护妇女儿童合法权益。由于用人单位的原因订立无效劳动合同或违反劳动合同，企业应承担责任。（四）差异性差异性原则强调的是企业自身情况的差异。战略人力资源管理的招聘针对不同类型人力资源的不同特点以及对企业的重要程度，分别采取不同的招聘方法和策略，在招聘面试团队组建、招聘渠道选择、人才的吸引和保留等方面均根据不同人才的特点有针对性地选择不同的方法和策略。另外，处于不同发展阶段的企业，在进行战略招聘时要有所侧重，量力而行，不能盲目

8、照搬其它企业的成功做法。（五）协调性协调性主要表现在三个层次的协调。首先，当企业的战略招聘策略和其它的人力资源规划子战略存在冲突时，就要注意彼此间作用发挥的协调。其次，当战略招聘依据的人力资源规划与其它部门的战略规划存在不和谐时，就要努力促成它们的协调。再次，战略招聘策略有时候会间接或直接影响到企业的总体战略，这时候就需要根据情况对某一项或多项都进行调整，促成他们的协调。（六）发展性对于招聘的储备人才，不仅要观察其当前所具备的知识技能，还应关注冰山之下的价值观、品质、动机等隐性因素，一旦发现综合素质较好且具备潜质的人选，经过培训和锻炼，可以很快成为组织所需要的人才。（七）可操作性 从战略招聘的

9、基本内容及实现流程看，战略招聘的思想难免抽象。但它不应该仅仅是一种思路、理念，而是具有可操作的实现流程，能为解决实际问题提供具体、可行的方案。（八）收益最大化简单地理解收益就是收入和成本之差。战略招聘的特征之一高风险性意味着企业在战略招聘策略的实施过程当中不得不考虑战略管理成本、战略运行成本。（九）适合性标准要求是具体的、可衡量的,以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标准。人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。所谓的标准即指：企业目前需要什么样的人？岗位需要什么样的人？只有掌握了标准,招聘人员才能作到心中有数,才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。（十）双向选择性树立“双向选

10、择”的现代人才流动观念,与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流,双向考察,看彼此是否真正适合。一个合格的企业会在整个招聘过程中实事求是地向应聘者作客观的介绍。（十一）针对性每一个企业根据自身战略意图和愿景，从自身核心竞争力出发，寻找适合自己企业长期发展的人才资源。首先要对人才市场的供求状况进行跟踪调查，同时，要知道自己到底需要什么样的人员。其次，了解竞争对手的人力资源状况。第三，人力资源部门应该与用人部门一同参与招聘工作。明确以上三点，企业才能有针对性地确定招聘的时间、地点以及招聘策略。五、战略招聘的目标(一)提高企业核心竞争力(二)提高企业知名度,树立企业的良好形象(三)结合员工的职业生

11、涯发展,激发企业人才潜能(四)使招聘双方在企业战略以及核心价值观方面更加匹配一.战略与招聘的统一第二节第二节 企业战略与招聘的关系企业战略与招聘的关系（一）采取不同战略的企业，招聘对象、方法、策略各不相同。（二）招聘服从于企业核心能力与价值观。二二.基于不同战略的招聘基于不同战略的招聘（一）基于总体战略的招聘（二）基于竞争战略的招聘(一)基于总体战略的招聘1.基于增长战略的招聘 企业需要根据扩张后的生产、结构、资金实力等各方面的因素选择招聘战略。例如，可以考虑选择完全外部获取战略。2.基于稳定战略的招聘 采用稳定战略的企业的组织一般不会调整，人力资源战略也会相对稳定，不会出现大量的招聘或裁员等

12、行动，重点转向保留核心员工和重视员工的职业生涯发展和精神激励。3.基于收缩战略的招聘 收缩型战略是一种以退为进的战略。由于组织面临大幅度的调整，那么人力资源战略也要作相应调整。采取此战略的企业的招聘工作很少。(二)基于竞争战略的招聘1.基于成本领先战略的招聘 追求成本领先体现在人力资源管理方面就是追求高的生产率，即提高人均产出，通常减少员工数量，少招聘或不招聘，即使外部招聘，也多为基层职位，招聘对象是经验少、薪资要求低的人员，并主要从内部招募保障组织发展。同时，从人力资源管理的各个环节降低成本，包括简化招聘程序从而减少招聘的费用。2.基于差异化战略的招聘 由于实施差异化战略的企业主要以独特创新

13、的产品、服务、技术等与对手竞争，人力资源战略需要培养员工具有高度的创造性与协作精神，重点则是外部招聘员工，甚至不惜一切代价引进专家，从而决定其招聘行为是以高投入、挖墙脚引进各领域的精英，来满足组织发展的需要。3.基于集中战略的招聘 集中战略是以上两种战略在特定市场的应用，因此与集中战略匹配的招聘战略要视企业是采用以上哪一种战略而定。采取集中型战略的企业通常具有规范的职能型组织结构、集权的层级指挥系统以及标准化的运作程序。集中型战略要求招聘战略强调企业维持组织中已经存在的现有技能。第三节 企业战略招聘的实施一、招聘实施的思路招聘实践活动也必须在组织战略的指导下进行，并为组织实现战略目标服务。战略

14、体系包括企业使命、愿景、任务、战略目标以及企业的核心能力和价值观念等，是招聘系统设计的出发点和依据，战略招聘管理的体系设计如图4.2所示。二.招聘实施的流程（一）人员需求分析（二）招聘信息发布的时间和渠道（三）招聘小组人选（四）应聘者的考核测评方案（五）招聘的时间安排（六）费用招聘预算（一）人员需求分析主要包括招聘的职务名称,人数,任职资格要求,职位说明书等内容。人员需求发生情况一般有三种情况：人力资源规划中明确的人员需求信息；因在职员工离职而造成的职位空缺；部门经理递交推荐的招聘申请，并经相关领导批准。（二）招聘信息发布的时间和渠道根据具体的人力资源战略及各子战略的进度安排，结合相关成本和预

15、期收益等，确定招聘信息发布的时间和渠道，可采用报纸、电视广告、广播、杂志等媒介作为信息发布的渠道。同时，可以自行制作或者以外包形式制作招聘广告样式。招聘渠道，可以选择内部招聘和外部招聘（猎头公司、校园招聘、人才市场、网络）的方式，也可以两者结合，视公司具体情况而言。（三）招聘小组人选确定招聘小组中的招聘人员的名称、职位、数量等，并明确分工职责，以实现责权一致。（四）应聘者的考核测评方案包括考核场所、时间、题目设计者等，考核方案包括心理测试、职业能力倾向测试、文件筐测试等对应聘人员进行全面彻底的科学测试，针对不同职位的应聘者采用不同的考核测评方案，确保为职位找到合适的员工，为员工找到合适的岗位。

16、（五）招聘的时间安排具体包含考核时间、招聘的截止时间、新员工上岗时间等具体的时间安排进度表，尽可能详细，方便彼此交流协作，严格按照计划定期完成。（六）招聘费用预算包括资料费、广告费、人才交流会费用等，预算出支明细尽可能标清，以便于对账。三、招聘计划的编制招聘计划是指企业的人力资源管理部门根据企业战略和业务发展的要求，在人力资源规划的基础上，对招聘目标、时间、人数、标准、具体行动安排以及经费预算等进行详细的描述，有效地指导招聘工作的实施。招聘计划的编制以企业战略人力资源规划为基础。招聘计划与企业战略、人力资源战略、人力资源规划的关系如图4.3所示。（一）编制招聘计划的基本思路p首先，要明确企业的

17、未来经营发展战略对人才数量和质量的要求；p其次，要结合企业的各类相关计划如销售计划、生产计划等，对未来经济发展态势和人力资源供求状况有一个科学预测，形成基于企业战略的人力资源规划；p再次，依据企业的人力资源规划确定要招聘的人员数量和要求，同时根据企业战略的特点和企业文化、员工素质模型的要求，选取合适的招聘渠道并做好招聘经费的预算；p最后，人力资源部根据以上的要求编制出企业招聘计划。（二）招聘计划的主要内容1.招聘人数2.招聘基准3.招聘经费预算4.招聘的行动计划（三）编制招聘计划的注意事项1.参与编制招聘计划的人员不能仅仅局限于人力资源部门，必须要有企业中高层管理人员的参与和把关，2.招聘计划

18、与企业战略规划、人力资源规划的时间一致性。3.人员类型与企业战略类型的匹配性。4.差别化。战略招聘管理的重点是与企业战略直接相关的核战略招聘管理的重点是与企业战略直接相关的核心人才，招聘团队组建的重点是用合适的人去招聘这心人才，招聘团队组建的重点是用合适的人去招聘这些符合企业战略需要的核心人才。些符合企业战略需要的核心人才。在招聘企业的核心人才时，招聘团队的成员除了在招聘企业的核心人才时，招聘团队的成员除了需要具有良好的沟通能力、分析能力以及较强的团队需要具有良好的沟通能力、分析能力以及较强的团队合作精神之外，还要对本行业的特点及人才市场的状合作精神之外，还要对本行业的特点及人才市场的状况有所

19、了解，更重要的是洞悉本组织的长、中、短期况有所了解，更重要的是洞悉本组织的长、中、短期战略目标，深谙本组织的文化和价值观。战略目标，深谙本组织的文化和价值观。招聘团队招聘团队组建必须确立以人力资源部为主要组织组建必须确立以人力资源部为主要组织协调者，以部门经理或高层领导为主体的协调者，以部门经理或高层领导为主体的模式。模式。五、招聘渠道的选择五、招聘渠道的选择（一）内部招募内部招聘是指在企业内部获得企业所需人才的招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有人力资源的一种模式。（二）外部招募外部招聘是指管理者通过对企业人事资料的检索，查明和确认在职员工中没有能胜任和填补职位空缺时，而从社会中招聘和

20、选择员工。（三）采取不同战略的企业招聘渠道选择在内外渠道选择上，采用不同战略的企业，对招聘的渠道应该作出不同的决策。在外部渠道的类型选择上，不同的战略类型也要作出不同的选择。（四）基于企业发展时期战略人力资源的招聘渠道选择1.创业期2.成长期3.成熟期4.衰退期企业在初创期，实力较弱，各方面发展均不成熟，缺企业在初创期，实力较弱，各方面发展均不成熟，缺少相应的基本制度与企业文化，组织结构为直线型，企业少相应的基本制度与企业文化，组织结构为直线型，企业发展战略的目标是求得生存与发展。发展战略的目标是求得生存与发展。企业吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作企业吸引人才的手段主要依靠良好的职业

21、前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬低，弹性好，有较大的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬低，弹性好，有较大的增长空间。但是企业资金不充裕，招聘费用较低，多采的增长空间。但是企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并且

22、越来越复杂；企业面临的和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并且越来越复杂；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层间开始出现分歧，跟不上企业步主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层间开始出现分歧，跟不上企业步伐的员工主动辞职，员工的流动性较大。伐的员工主动辞职，员工的流动性较大。人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有，吸人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有，吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。近或以上的薪酬。这时企

23、业有一定的招聘费用，以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才这时企业有一定的招聘费用，以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头以建立广泛而灵活的招聘渠道。人员甄选主要依赖于用的招聘上开始引入猎头以建立广泛而灵活的招聘渠道。人员甄选主要依赖于用人部门的部门经理进行判断，要根据业务的发展进行人力资源需求预测，用人人部门的部门经理进行判断，要根据业务的发展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。开始有一定的计划性，对招聘时间和招聘效率的要求高。此阶段企业规模大，资金充盈，制度和结构也很此阶段企业规模大，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能够得到有效

24、实施。在此阶段，人员晋升完善，决策能够得到有效实施。在此阶段，人员晋升困难，人员规模相对稳定。困难，人员规模相对稳定。这一时期人才需求不多，外部招聘数量少，吸引这一时期人才需求不多，外部招聘数量少，吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象以及领先于行业人才的手段主要依靠企业实力和形象以及领先于行业平均水平的薪酬。企业招聘费用充裕，高级人才的招平均水平的薪酬。企业招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。企业市场占有率下降，整体竞争能力和获

25、利能力企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，危机出现。全面下降，资金紧张，危机出现。对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级以对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级以内部竞聘为主，无对外招聘。吸引人才的手段主要依内部竞聘为主，无对外招聘。吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。招聘经费锐减，但由于靠利益分享机制和操作权限。招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此主要以招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此主要以猎头公司为主。猎头公司为主。1.1.渠道选择要与企业的长期人力资源规划配套，渠道选择要与企业的长期人力资源规划配套，支持企业总体战略

26、的实现。支持企业总体战略的实现。2.2.针对战略规划和阶段性目标形成的人力资源针对战略规划和阶段性目标形成的人力资源需求，抓紧储备、培训、锻炼、培养人才。需求，抓紧储备、培训、锻炼、培养人才。3.3.要将外部招聘和内部招聘有机结合。要将外部招聘和内部招聘有机结合。第四节 战略招聘的评价与保障 战略招聘管理系统是包含从人员的招募到人员的甄选和评价的一系列工作过程。可通过招聘工作的有效性评价来考察招聘系统的有效性。（一）战略招聘结果的有效性评价（二）战略招聘成本的有效性评价（三）基于新员工的质量来评价招聘的有效性（四）基于招聘渠道和方法来评价招聘的有效性二、企业战略招聘实施的保障（一）设计类似企业战略招聘领导小组作为保障机构（二）强化企业的法律保障体系，合理规避法律风险。首先，要建立健全员工招聘、录用管理规章制度。其次，为减少企业与员工间因知情权所产生的争议，防范相应的法律风险，企业应树立证据保存意识。在招聘、录用员工的过程中，企业应积极采取书面方式保存告知行为的证据。再次，要注意防范员工可能带来与原单位有关的法律风险。