某电子集团薪酬体系设计.ppt

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1、0 某电子集团某电子集团 薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案1目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点2原则原则l薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担的职位所需薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担的职位所需具备的条件、在工作中表现出来的能力。在统一的架构下，依靠科学的价值评价，具备的条件、在工作中表现出来的能力。在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对不同的人员任职角色、

2、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。对不同的人员任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。l薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。行薪酬调整。l薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬的激励机制。l薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形

3、成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。3目目目目 录录录录薪酬结构图薪酬结构图薪酬决定要素薪酬决定要素薪酬总额构成薪酬总额构成一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点4薪酬体系薪酬体系薪酬结构图薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜

4、，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利5薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值对企业价值（薪点）薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期

5、权6薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额与企业整体经营状况挂钩与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、股票期权总额、特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额特殊奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额企业补充保险总额年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额年终奖总额由员工薪点数和固定薪点值决定。由员工薪点数和固定薪点值决定。国家规定福利

6、总额国家规定福利总额由员工的薪点数和绩效决定由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额自助福利总额薪薪酬酬总总额额7目目目目 录录录录任职资格等级制度任职资格等级制度职类职种划分职类职种划分职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点8任职资格等级制度任职资格等级制度l新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。任职资格等级制度

7、是新的人力资源管理模式的基础和切入格等级确定。任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。员工晋升和培训等，提供了依据。l任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求

8、。任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。l任职资格等级制度对任职者承担职位任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。工作的任职资格进行的制度性区分。根据某电子集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类根据某电子集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。9职类职种划分职类职种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素划分要素技术类技术类2作业类作业类3

9、市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。10职类职种划分职类职种划分管理类管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责

10、任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任

11、11职类职种划分职类职种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营营 销销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的

12、优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任12在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能

13、。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法l所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题13薪点表薪点表薪点表进入薪点表进入目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六

14、月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点14薪点表薪点表l员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。15薪点表薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 616薪点表薪点表4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等

15、差等的等差 4、5等的等差等的等差17薪点表进入薪点表进入l薪点表进入（方法一）薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取

16、值。标准工资数额介于薪级之间，就高取值。l薪点表进入（方法二）薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。18工资总额工资总额工资计提比例工资计提比例目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点19工资总额工资总额

17、l工资总额确定原则工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越成功、共担风险；企业经营效益好，员工收入高，反之则越少。少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。l标准工资总额的确定标准工资总额的确定年度标准工资总额年度标准工资总额=年度销售收入计划年度销售收入计划*工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额=年度标准工资总额年度标准工资总额/12l月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总

18、额月度实际工资总额=月度标准工资总额月度标准工资总额+（实际销售收入（实际销售收入计划销售收入）计划销售收入）*工资计提比例工资计提比例20工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度月度实际月度实际工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额固定工资固定工资总额总额21工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）浮动工浮动工资总额资总额固定工固定工资总额资总额固定工资

19、总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。22工资计提比例工资计提比例l工资计提比例的确定工资计提比例的确定方案一方案一 根据目前情况计算计提比例。根据目前情况计算计提比例。2002年员工月平均工资年员工月平均工资*2003年标准人数年标准人数*12/2003年计划销售收入年计划销售收入（月平均工资包括：岗位工资、专技津贴、年功工（月平均工资包括：岗位

20、工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费）方案三方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。角度确定每个企业的工资计提比例。23月工资结构月工资结构固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数员工薪点数调整员工薪点数调整固定工资固定工资浮动工资浮动工资目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点24月工资结构月工资结构l员工

21、的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。反映了员工收入的稳定程度。l按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现

22、正常。效表现正常。25工资结构工资结构l按职类设计工资结构按职类设计工资结构 说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。26固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数l员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数固定薪点数=薪点数薪点数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮动薪点数浮动薪点数=薪点数薪点数*浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占比如：固定

23、薪点数占70%，浮动薪点数占，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占，浮动薪点数占40%l固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力情况挂钩的紧密程度，即调

24、节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。的程度。27固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数l某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多工资总额多20%时时当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7：3的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在13%和和19%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固

25、定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在30%和和46%之间。之间。46%13%30%19%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3：728固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数l某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少工资总额少20%时时-39%-12%-17%-32%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3：7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20

26、%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7：3的员工，工资减少幅度在的员工，工资减少幅度在12%和和17%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资下降幅度在的员工，工资下降幅度在32%和和39%之间。之间。29员工薪点数调整员工薪点数调整l根据任职资格等级晋升（下降）根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、

27、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。他的薪点数也要做相应调整。任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考核晋升（降低）考核晋升（降低）考试等级晋升考试等级晋升破格等级晋升破格等级晋升30固定工资固定工资l固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不

28、受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。影响，只与员工的月度考勤挂钩。l固定工资计算固定工资计算某员工固定工资某员工固定工资=该员工固定薪点数该员工固定薪点数*固定薪点值固定薪点值*正常出勤天数正常出勤天数/标准出标准出勤天数勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。l固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营

29、状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取值取1。31浮动工资浮动工资l浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。l公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度实际工资总额月度固定工资总额月度固定工资总额l员工浮动工资计算员工浮动工资计算员工月浮动

30、工资员工月浮动工资=浮动薪点值浮动薪点值*员工个人浮动薪点数员工个人浮动薪点数*员工月度考核分员工月度考核分浮动薪点值浮动薪点值=月度浮动工资总额月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数（员工个人浮动薪点数*员工个人考核员工个人考核分）分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。中。32年终奖发放原则

31、年终奖发放原则年终奖发放方法年终奖发放方法目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点33年终奖发放原则年终奖发放原则l利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。得利润，则不应该发放年终奖。l分享原则分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权

32、分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。工对企业的承诺和忠诚。l公平原则公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重

33、要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。奖。34年终奖发放方法年终奖发放方法l年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额年终奖总额=年实际利润年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。l员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖员工年终奖=单位年终奖值单位年终奖值*员工薪点数员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分*个个人年度考核分人年度考

34、核分*计奖月数计奖月数单位年终奖值单位年终奖值=年终奖总额年终奖总额/（员工薪点数（员工薪点数*部门年度考核部门年度考核分分*个人年度考核分个人年度考核分*计奖月数）计奖月数）*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。35福利构成福利构成自助福利自助福利目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点36福利构成福利构成福福利利国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金企业自定企业

35、自定福利福利社会养老、医疗保险基数：员工薪点数社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险全体员工享有全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险住房基金提取基数：同住房基金提取基数：同社会保险基数社会保险基数住房基金住房基金自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额

36、度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。自助福利自助福利37自助福利自助福利l绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额员工享受的自助福利金额=福利薪点值福利薪点值*该员工薪点数该员工薪点数*该员工考

37、核结果该员工考核结果（良好以上）（良好以上）福利薪点值福利薪点值=自助福利总额自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员该员工考核结果）工考核结果）自助福自助福利总额利总额员工员工A可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工N可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工B可享受可享受自助福利金额自助福利金额考核结果达到良好的考核结果达到良好的员工的薪点数员工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果旅游旅游商业保险商业保险带薪假期带薪假期每个员工选每个员工选择喜欢的自择喜欢的自助福利项目，助福利项目，在自己可以在自己可以享受的自助享受的自助福利额度

38、之福利额度之内凭发票报内凭发票报销。销。38向员工传导企业的经营状况向员工传导企业的经营状况实现对人工成本的有效控制实现对人工成本的有效控制提高薪酬管理的弹性和灵活性提高薪酬管理的弹性和灵活性提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力增加组织整体的灵活性和可适应性增加组织整体的灵活性和可适应性用操作简便的体系达成诸多管理目标用操作简便的体系达成诸多管理目标目目目目 录录录录一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七年终奖年终奖八八福利福利九九职能工资制优点职能工资制优点39向员工传导企业

39、的经营状况向员工传导企业的经营状况l在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。担责任。l职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。经营状况的关注，增强对组织的责任意识。l员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不

40、能控制所有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。40实现对人工成本的有效控制实现对人工成本的有效控制l人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。着员工人数的增加，往往

41、会出现人工成本急剧上升以至于失控。l合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。作相应变化。l职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。础之上对所有员工进行合理的价值分配。41提高薪酬管理的弹性和灵活性提高薪酬管理的弹性和灵活性l市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变

42、化，员工的工作职责市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。l职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。l职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、

43、职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。42提高薪酬管理的弹性和灵活性（续）提高薪酬管理的弹性和灵活性（续）灵活的薪灵活的薪酬体系酬体系计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值43提高员工的自我职业生涯管理能力提高员工的自我职业生涯管理能力l企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造高层管理人员

44、，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。l职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。提升提供支持。l企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主

45、动承担起自我职业生涯发展的责任，解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。44职业发展阶梯职业发展阶梯领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器提高员工的自我职业生涯管理能力（续）提高员工的自我职业生涯管理能力（续）45增加组织整体的灵活性和可适应性增加组织整体的灵活性和可适应性l员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水员工积极地参

46、与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。平和扩展技能范围。l薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。一支更具灵活性和可适应性的员工团队。l具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，可以用同等规模的人

47、力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。这都是一个显著的竞争优势。46用操作简便的体系达成诸多管理目标用操作简便的体系达成诸多管理目标l薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的控制等。l为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。l职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避免陷入繁琐的误区。误区。The End