企业管理课件PPT--第三章.ppt

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1、第三章第三章 企业资源和能力分析企业资源和能力分析企业战略管理企业战略管理第三章概述第三章概述第一节 企业资源和能力的概念第二节 企业资源、能力的分析工具 价值链第三节 内部因素评价矩阵IFE方法 企业战略管理企业战略管理第一节第一节 企业资源和能力的概念企业资源和能力的概念企业战略管理企业战略管理一一.资源资源资源：企业生产过程所需要的各种投入，它包括：财务资源财务资源资产总值资产负债率流动、固定比率融资能力 产品资源产品资源市场占有率边际利润率成长性竞争力 组织资源组织资源组织架构控制、协调体系治理结构企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念 物力资源物力资源厂房、设备与基础设

2、施原材料 制度资源制度资源产权结构运行机制 市场资源市场资源销售渠道用户关系商誉、商标、品牌 技术资源技术资源专利、诀窍、情报科研、创新能力技术装备一一.资源资源企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念 人力资源人力资源知识和技能激励、动机信任交流、沟通能力招聘、考核、任用、培训、薪酬 文化资源文化资源企业价值观经营哲学企业愿景习惯 环境资源环境资源 公用设施地理位置与气候 上述资源可以概括为：有形资源与无形资源 一般资源与独特资源一一.资源资源企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念 能力能力：企业配置和运用资源以达到预定目标的效率，包括一般能力和独特能力。独特能力又

3、称核心能力、核心竞争力，是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力，它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。二二.能力能力企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念二二.能力能力开发、整合在制造动力传动系开发、整合在制造动力传动系统方面的知识和技能的能力统方面的知识和技能的能力发动机发动机汽车、摩托车、汽车、摩托车、割草机等割草机等本田本田索尼索尼微型化微型化微型处理器微型处理器小型摄像机、电视机、小型摄像机、电视机、录像机、计算机等录像机、计算机等佳能佳能光学图像、微电子、精密光学图像、微电子、精密机械机

4、械各种中间各种中间产品产品打印机、照相机、传打印机、照相机、传真机、细胞分析仪真机、细胞分析仪可口可乐可口可乐配方配方配液配液可乐可乐 公司名称公司名称 核心竞争力核心竞争力 核心产品核心产品 最终产品最终产品思考：麦当劳的核心竞争力、核心产品、最终产品是什么？思考：麦当劳的核心竞争力、核心产品、最终产品是什么？品牌是不是核心竞争力？品牌是不是核心竞争力？企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念二二.能力能力核心竞争力的特征：核心竞争力的特征：价值性价值性：能够帮助企业应对环境中的威胁和利用机会，给顾客和企业带来巨大的效益。延展性延展性：可以衍生出核心产品和多种最终产品 复合性复合

5、性：是多种知识、技能的综合体 稀缺性稀缺性：极少数或个别企业所拥有的难以模仿的特性，难以被复制或被替代。变动性变动性：随着技术、知识、组织、文化的变革而变化。企业战略管理企业战略管理第一节 企业资源和能力的概念第二节 企业资源、能力的分析工具价值链企业战略管理一一.竞争优势与价值链竞争优势与价值链 麦克尔麦克尔-波特说过：把企业作为一个整体来波特说过：把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的。看待，是无法理解企业的竞争优势的。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离

6、而又相互衔接的活动。离而又相互衔接的活动。企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链二二.价值链的概念价值链的概念 波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。波特把企业的价值创造活动分为两组：基本活动基本活动和支持活动。支持活动。企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链二二.价值链的概念价值链的概念基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法基础性活动：计划、财务、管理信息系统、法律服务、组织结构、文化、控制体系律服务、组织结构、文化、控制体系技术活动：研究

7、、开发、设计技术活动：研究、开发、设计人力资源管理和开发人力资源管理和开发内部内部后勤后勤成产成产经营经营仓储仓储与配与配送送营销营销和销和销售售商务支商务支持和顾持和顾客服务客服务利利润润利利润润波特提出的价值链波特提出的价值链企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链二二.价值链的概念价值链的概念 基本活动和支持活动：基本活动和支持活动：基本活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原材料供应、生产加工、成品贮运、市场营销和售后服务等活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，使企业的基本的增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采

8、购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链三三.价值链分析价值链分析价值链分析包括以下内容：价值链分析包括以下内容：识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或活动充足的途径企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链三三.价值链分析价值链分析1.识别活动识别活动如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义。区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动企业战略管理企业战略管理第

9、二节 企业资源、能力的分析工具价值链例：制衣企业的基本活动例：制衣企业的基本活动原料：原料：选面料选面料质检质检选配料选配料确定供应商确定供应商运输运输 生产：生产：打板打板 裁剪裁剪 缝纫缝纫 整理整理 质检质检 包装包装成品：成品：选择批发选择批发和零售商和零售商 成品运输成品运输销售：销售：服装发布会服装发布会新产品广告新产品广告季节性季节性促销促销服务：服务：瑕疵产品瑕疵产品退货处理退货处理接待顾客接待顾客投诉投诉 回复顾客回复顾客意见意见企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链三三.价值链分析价值链分析2.活动分析活动分析 对于每一项活动，都需要认清：这项活动在

10、创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？这项活动与其它活动的联系方式是否合理？对于每一项活动都应该适用对于每一项活动都应该适用“比较分析法比较分析法”。企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链海尔的海尔的价值链分析价值链分析原料原料材料材料供应商供应商采购采购库存库存保持保持设计与设计与工程化工程化产品产品生产生产产品产品营销营销库存库存保持保持产品产品配送配送售后服务售后服务与技术与技术支持支持顾客顾客供应商供应商海尔公司海尔公司顾客顾客高质量投入高质量投入品品:有价值有价值,不不

11、稀有稀有保证供应可靠保证供应可靠:有价值有价值,不稀有不稀有研发与营销部门研发与营销部门细分市场细分市场,生产生产差异化产品差异化产品:有价值有价值,稀有切模仿昂贵稀有切模仿昂贵保证产品一致保证产品一致,产品的质量以及生产产品的质量以及生产柔性柔性:有价值却不稀有有价值却不稀有快速满足临快速满足临时客户订单时客户订单:有有价值价值,稀有切模稀有切模仿昂贵仿昂贵差异化差异化营销营销:有价值有价值,稀有且稀有且昂贵昂贵交货快而灵交货快而灵活活:有价值有价值,稀稀有有,模仿不昂模仿不昂贵贵专业、高效地专业、高效地解决客的后顾解决客的后顾之忧之忧:有价值有价值,稀有且模仿昂贵稀有且模仿昂贵企业战略管理

12、企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链四四.信息技术与企业价值链信息技术与企业价值链企业基础企业基础设施设施规划设计模型规划设计模型自动人事管理自动人事管理电脑辅助设计电脑辅助设计 电子市场调查电子市场调查在线零部件采购在线零部件采购人力资源人力资源管理管理技术开发技术开发采购采购辅辅助助活活动动自动仓储自动仓储管理管理企业内物流企业内物流灵活生灵活生产制造产制造经营活动经营活动自动订单自动订单处理处理企业外企业外物流物流网上营销网上营销 销售终端机销售终端机营销与销售营销与销售远程服务远程服务 电脑辅助服务电脑辅助服务服务服务基本活动基本活动盈盈利利企业战略管理企业战略管理第二节

13、 企业资源、能力的分析工具价值链五五.价值链的改进与重组价值链的改进与重组 提高各种活动特别是关键活动的效率提高各种活动特别是关键活动的效率:工艺更新,取消低效率活动整合活动联系方式,取消中间环节专注目标顾客,取消不能创造价值的活动整合价值系统,业务外包,建立虚拟企业充分利用资源,延长价值链企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链1.1.外包外包外包是指从外部供应商处购买一种创造价值的服务的行动.这常常是因为专业化的供应商能够更加有效地提供这些职能.2.2.外包战略外包战略通过使用外部专家来处理不同的运作细节,使公司更加专注于核心能力外包提供者的专业化的资源使企业在广泛的

14、领域内获得世界级的能力分散风险释放资源3.3.外包成功的关键外包成功的关键获得最大价值只有那些在完成基本或者支持活动方面具有核心竞争力的公司才适合于实施外包战略正确评估资源和能力不要外包公司自身能够创造和获取价值的活动五五.价值链的改进与重组价值链的改进与重组企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链六六.价值活动的体系价值活动的体系1.价值活动体系价值活动体系 波特在战略是什么一文中,进一步发挥了价值链的观点,并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。战略定位与价值活动：以西南航空公司为例市场定位于票价敏感、力求方便的顾客,如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公

15、司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务舱企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链精干高效的地精干高效的地勤服务人员勤服务人员飞机利飞机利用率高用率高低票价低票价中等规模的城市中等规模的城市和二级机场之间的和二级机场之间的短程、定点航班短程、定点航班频繁可靠频繁可靠的班次的班次有限的有限的乘客服务乘客服务泊机位泊机位1515分钟分钟的周转时间的周转时间无指定坐位无指定坐位有限利用有限利用旅行社旅行社自动售票机自动售票机统一的波音

16、统一的波音737客机客机与其他航空与其他航空公司没有公司没有转机业务转机业务无行李转运无行李转运西南航空西南航空低价的航空低价的航空公司公司员工持股员工持股水平高水平高员工薪酬高员工薪酬高灵活的灵活的工作合同工作合同不提供餐饮不提供餐饮六六.价值活动的体系价值活动的体系2.活动的配合活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。他的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强。配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面企业战略

17、管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链六六.价值活动的体系价值活动的体系3.配合的类型配合的类型每项活动与总战略的简单一致性配合各项活动之间的相互加强超越了活动之间的加强而达到波特所说的最优化跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。企业战略管理企业战略管理第二节 企业资源、能力的分析工具价值链第三节第三节 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵IFEIFE方法方法企业战略管理企业战略管理企业优势企业优势企业劣势企业劣势战略强大，在关键领域内的技能和专门技术战略强大，在关键领域内的技能和专门技

18、术的支持的支持企业财务状况强大，有充足的财务资源来发企业财务状况强大，有充足的财务资源来发展业务展业务品牌认知度品牌认知度/公司声誉很高公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能有利用规模经济和学习经验曲线效应能有利用规模经济和学习经验曲线效应专有技术专有技术/卓越的技术技能卓越的技术技能/重要的专利重要的专利成本优势成本优势强大的广告和促销能力强大的广告和促销能力产品革新能力产品革新能力改善产品生产工艺的卓越技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和

19、分销能力很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟同其他公司建立了联盟/合资公司合资公司没有明确的战略方向没有明确的战略方向生产设施陈旧过时生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重资产负债状况很差，债务负担过重通观间竞争对手相比，整体单位成本很高通观间竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理缺乏管理深度深度公司的赢利水平因为各种原因低于行业平公司的赢利水平因为各种原因低于行业平均水平均水平为内部的经营管理问题困扰为内部的经营管理问题困扰在研究与开发方面落伍在研究与开发方面落伍同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽同竞争对手比较，产品线过于窄或过于宽品牌或声誉比较低品牌或声誉比较低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到缺乏财务来源，有些关键战略行动得不到资金支持资金支持生产设施利用率低生产设施利用率低产品质量落伍产品质量落伍企业优势劣势列表：企业优势劣势列表：企业战略管理企业战略管理第三节 内部因素评价矩阵IFE方法