六西格玛质量管理体系的设计、实施.ppt

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1、 领导明星：王炎方项目负责人：赵海开 始日 期:2007-9-19结 束日 期:2008-12-31建立六西格玛质量管理体系技术管理部 1 ISO-9000族标准 ISO-20000 ITIL/CMMI六西格玛DMAIC质量保证质量改进旋转方向六西格玛质量管理体系=质量管理体系+六西格玛方法论1 六西格玛质量管理体系的逻辑结构六西格玛质量管理体系的逻辑结构 2质量手册质量手册质量手册质量手册通用程通用程通用程通用程序文件序文件序文件序文件作业文件作业文件作业文件作业文件制度、管理办法、文件模板、表格制度、管理办法、文件模板、表格CMMI过程文件ITIL过程文件六西格玛过程文件CMMI手册ITI

2、L手册六西格玛手册CMMI模板ITIL模板六西格玛模板专用程专用程专用程专用程序文件序文件序文件序文件质量方针质量方针质量方针质量方针、目标、目标、目标、目标、适用的适用的适用的适用的ISO9000ISO9000标准标准标准标准 规定该体系规定该体系规定该体系规定该体系下应当执行的下应当执行的下应当执行的下应当执行的各各各各 项活动项活动项活动项活动给出各项活动所给出各项活动所给出各项活动所给出各项活动所产生的成果要遵产生的成果要遵产生的成果要遵产生的成果要遵循的格式及准则循的格式及准则循的格式及准则循的格式及准则对于IT服务组织而言，ISO9000是一个理想的框架,ITIL(ISO20000

3、)是专门针对IT服务管理的标准，CMMI是专门针对软件过程管理的标准，共同构成质量管理体系的基础，六西格玛是针对各类流程改进的方法论。2 六西格玛质量管理体系的文件结构六西格玛质量管理体系的文件结构 3研发链研发链运维链运维链管理链管理链技术战略技术战略协协同同服服务务前前移移同同享享快快乐乐工工作作持续改善链持续改善链创新链创新链3 六西格玛质量管理体系的业务框架六西格玛质量管理体系的业务框架 4六西格玛推进六西格玛推进领导小组领导小组技术支持技术支持中心中心上海上海/北京北京信息中心信息中心产品创新部产品创新部（ICIC卡部）卡部）电子支付电子支付研究院研究院技术管理部技术管理部总倡导者总

4、倡导者六西格玛推进六西格玛推进办公室办公室4 六西格玛质量管理体系的组织结构六西格玛质量管理体系的组织结构 55 分阶段建设目标及工作计划分阶段建设目标及工作计划-随公司经营战略迅速跟进的技术战略分解流程-技术部门流程清楚、职责清晰、拥有可以测量的指标-指标体系涵盖了技术部门重要的工作内容-对于包括业务需求在内的内外部客户需求满足程度可以测量-六西格玛改进工作按照体系的要求有规律的开展-每年年初召开六西格玛项目的选择和启动会议-每年年终召开六西格玛项目的评审和效益评估会议-各项质量工作有指标、有监控、有改进、有记录、可审计-六西格玛质量管理体系的成熟度不断提升六西格玛质量管理体系建成后，应满足

5、以下目标：6第一步（第一步（1 1季度完成，季度完成，2 2、3 3季度完善）：季度完善）：建立、完善VOC（客户之声）采集管理的工作机制-月度客户信息调查；建立量化管理系统-指标体系框架和指标管理程序文件；建立持续改善工作制度-六西格玛项目管理程序文件；建立技术部门流程框架；第二步（第二步（2 2、3 3季度完成，季度完成，4 4季度完善）：季度完善）：组织相关部门对应部门职责和目标，将指标分解到室和岗位；按照六西格玛项目管理制度开展第二期六西格玛项目试点；建立、完善六西格玛质量管理手册；第三步（年底上会，第三步（年底上会，20092009年试行）：年试行）：年底上会通过六西格玛质量管理体系

6、，2009年试行。工作计划：工作计划：7技术指标体系技术指标体系 第一部分第一部分指标管理程序文件指标管理程序文件 81 编制目的编制目的以服务于中国银联战略目标为前提，建立基于平衡记分卡（BSC）的指标管理体系，通过对运维、研发、技术管理及其它相关生产流程指标的建立和控制，使部门职责、岗位职责与公司目标有机地结合在一起，确保相关部门、员工的工作业绩获得准确评价、达成绩效目标以及持续改进工作质量和服务水平。2 适用范围适用范围适用于公司六西格玛质量管理体系的组织机构中所涉及的部门、岗位以及六西格玛持续改善项目，为其提供指标管理的规范以及工作改进的依据。93 基本概念基本概念指标管理体系包含定量

7、和定性两大类指标。定量指标包括关键绩效指标（KPI）、流程指标（PI）等。关键绩效指标是指企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，用于从事前、事中和事后多个维度对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。流程指标是流程固有的经济技术指标或控制参数，是衡量流程控制能力的指标。关键绩效指标和流程指标必须符合具体、可测量、可实现、与战略和关键流程相关并有时间限制的特点。定性指标是针对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务目标而设定的指标，主要通过工作目标设定（GS）的方式建立。工作目标设定就是由主管领导与部

8、门、员工共同商议确定应完成的主要工作及其效果,由主管领导根据所设定的目标打分的方式进行评价，如工作时效、素质能力、熟练程度等。104 岗位与职责岗位与职责4.1 总倡导者负责发布命令建立和运行六西格玛质量管理体系，指标管理程序为该体系的重要组成部分。4.2 六西格玛推进领导小组负责依据公司的质量方针目标，建立与之相适应的指标体系；对指标体系的运行情况进行审核，提出改进的意见；制定与指标相关联的激励机制与考核体系；推动指标持续改进，满足内外部客户的要求。4.3 六西格玛推进办公室负责协助六西格玛推进领导小组建立技术指标体系；组织相关部门对指标数据进行采集、分析和改进；组织对指标运行情况进行日常监

9、控，对指标不稳定、不达标的情况，提出六西格玛改善项目的建议，跟踪项目进展情况，并向六西格玛推进领导小组报告。4.4 相关部门负责根据六西格玛质量管理体系的要求以及本部门业务和管理需要，建立本部门的指标体系；负责本部门指标数据的采集、分析和改进，定期向六西格玛推进办公室提交指标运行情况的报告；负责按照六西格玛推进领导小组的要求实施指标改善。11 5 工作程序工作程序 5.1指标体系的策划与准备指标体系的策划与准备5.2指标的分解指标的分解 5.3 指标的审核指标的审核 5.4 指标的监控和改进指标的监控和改进 5.5 指标体系的更新指标体系的更新 125.1指标体系的策划与准备指标体系的策划与准

10、备所期望的结果和采取的行动战略地图/平衡计分卡目标和行动方案KPI指标KPI分解指标体系指标监控指标改进考核激励满意的股东/愉快的客户/高效的流程/士气高昂且训练有素的员工队伍战略目标的实现公司存在的价值公司所采取的对策找出关键成功要素/指标/工作重点愿景与使命战略目标和规划ITIL/CMMI六西格玛职能管理流程管理客户要求SLAOLA/UCCSFKPI 135.2指标的分解指标的分解公司公司KPIKPI指标指标技术部门、室技术部门、室指标指标岗位指标、流程指标、岗位指标、流程指标、控制参数等控制参数等目目标标层层层层分分解解逐逐级级实实现现目目标标公司战略公司战略 14指标的横向分解安全运行

11、设备无故障操作无失误业务无中断灾备系统可用应急机制完善切换演练熟练信息无风险北信上信北信上信北信公司 分解KPI公司KPICSFCSF细分责任部门部门KPI部门KPI灾备系统可用率数据同步时间事故相应时间切换演练事件交易对比成功率示意按照工作职能进行“横向”分解按照流程输入输出分析进行“纵向”分解指标的纵向分解组织绩效岗位绩效公司部门基层岗位公司战略目标和年度计划公司关键成功因素公司关键业绩指标实施控制部门基层目标和策略部门基层关键成功因素实施控制部门基层关键业绩指标岗位绩效指标监控控制 15公司级公司级KPIKPI或技或技术战略目标术战略目标关键成功关键成功要素要素负责负责部部门门部门级部门

12、级指指标标X XX X室室室室指指标标XXXX室室室室指指标标11.11.1.11.1.31.1.21.1.41.2指标、职责对应关系表：165.3 指标的审核指标的审核各部门应结合公司关键绩效指标，制定部门关键绩效指标，组织对流程的梳理和关键绩效指标的分解，建立健全指标体系。各部门把制作的流程指标框架和指标管理表等相关资料报六西格玛推进办公室预审，六西格玛推进办公室将预审通过的指标体系报六西格推进领导小组审核，审核通过后由总倡导者批准实施。各部门六西格玛岗位人员或质量管理员负责组织指标数据的收集、监控，评估流程指标达标情况，通过流程指标运行情况对部门关键绩效指标进行分析预测，对可能出现的问题

13、进行预警。各部门必须明确指定指标的责任人，指标责任人负责对相关的流程进行维护和改进，确保指标达标。各部门每月将指标体系运行情况报六西格玛推进办公室。5.4 指标的监控和改进指标的监控和改进 175.5 指标体系的更新指标体系的更新 各部门结合年度工作目标的调整，每年更新指标体系，六西格玛推进办公室组织评审后，由总倡导者批准实施。18技术指标体系技术指标体系 第二部分第二部分指标库指标库 19紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续保障技术管理规范保障技术管理规范高效高效提高跨行交易质量提高跨行交易质量加强对业务、市场、加强对业务、市场、产品创新的支持与产品创新的支持与配合配合提高成

14、员机构对技提高成员机构对技术工作的满意度术工作的满意度针对成员机构的需要，对各项技术服务工作建立SLA，并进行监控针对业务、市场、产品创新部门需要，实现售前、研发、售后的快速支持服务设备零故障、操作零失误、业务零中断、信息零风险、破坏零实现从领导重视、支撑战略、关注客户、流程管理、量化管理、持续改善、信息管理、职责清晰八个纬度提升管理体系成熟度完善制度建设、项目管理、标准管理、安全管理、运行管理、认证管理、资产管理、办公支持、员工教育等相关支持工作技术部门对应公司发展技术部门对应公司发展目标的目标的KPIKPI和工作目标和工作目标具体内涵具体内涵安全高效的银行卡组织管理或支持性的工管理或支持性

15、的工作目标作目标提高发卡方交易成功率、提高受理方交易成功率1 基于公司战略的技术部门基于公司战略的技术部门KPI和工作目标和工作目标 202 技术部门技术部门KPI和工作目标分解和工作目标分解关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标电子支付研究院技术支持中心规划的时间跨度业务支持灵活度系统级补丁频次系统的稳定性上线前缺陷数量上线后缺陷数量引起中断的缺陷数量基线的计划性电子支付研究院技术支持中心电子支付研究院技术支持中心非授权进生产区人次非授权生产操作次数上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心故障解决平均时间未

16、及时提交报告次数设备故障次数上海信息中心北京信息中心单个供应商事故数量供应商违约次数与供应商未决事项数架构合理技术成熟研发规范外来人员管理外存设备管理供应商管理紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理1 1 21关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标上海信息中心规划的时间跨度业务支持灵活度系统级补丁频次系统的稳定性网络漏洞数消除漏洞周期补丁升级计划性上海信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心设

17、备检查周期设备的故障数量紧急事件数量故障修复周期数据库故障数量数据库故障解决周期中间件故障数量中间件故障解决周期操作系统故障数量操作系统故障解决周期架构合理技术成熟部署规范配电系统维护网络系统维护紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理应用系统维护存储系统维护空调系统维护门禁系统维护消防系统维护视频监控系统维护终端设备维护 22关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标安全事件数量对生产造成破坏数量有效拦截百分比密

18、码泄露次数密码更新频率错误授权次数帐户权限调整时间上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心非授权数据提取次数敏感数据提取次数数据备份周期数据备份失败次数防范网络攻击帐户安全管理紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理内部作业监控数据安全管理预防病毒感染非法操作次数制止非法操作次数上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心感染病毒数量对生产造成破坏数量有效清理病毒百分比 23关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司K

19、PIKPI指标指标和工作目标和工作目标新发现的风险数量降低风险的行动数量系统可用率数据一致性补丁同步间隔时间上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心切换后交易成功率通信中断机构百分比运营风险控制灾备系统可用紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理定期切换演练机构无缝切换应急机制完善切换演练失败环节数量切换演练平均时间切换演练频率上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心事故发现时间事故响应时间事故复原时间事故解决时间 24关键成功因素关键成功因素部门

20、部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标上海信息中心入网测试周期测试报告合格率测试计划执行率呼叫一次结束百分比呼叫正确分配百分比服务台错误答复数量超过SLA的呼叫数量一线解决事件百分比二线平均响应时间升级到三线事件数量供应商平均响应时间事件升级的数量事件平均解决时间目标时间解决百分比再分配事件百分比快速通道事件数量服务请求百分比事件一次解决百分比事件主动解决百分比上海信息中心上海信息中心北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业

21、安全管理外部因素管理事件管理问题管理变更管理配置管理发布管理 25关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标已关闭的问题数量通过已知错误解决的事故数量事故总数量为解决问题数量系统中断时间异常中断时间网络运营商中断时间入网机构中断时间问题解决屏绝时间误操作导致事故数量上海信息中心北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理事件管理问题管理变更管理配置管理发布管理变更失败回退数量延迟变更的

22、数量被拒绝的变更数量紧急变更的数量未经授权变更数量变更时中断服务数量导致事故的变更数量影响交易的变更数量上海信息中心北京信息中心 26关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标错误配置的数量未经授权的配置数量导致变更失败的数量变更与配置不符数量文档延迟修订百分比 一年未评审文档百分比一年未调用文档百分比未清除过期文档数量上海信息中心北京信息中心入网测试管理服务台管理紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理事件管理问

23、题管理变更管理配置管理发布管理非最终软件库软件包安装紧急发布的数量按时发布的百分比未经测试的发布数量发布引起的事故数量上海信息中心北京信息中心 27关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标事故调查报告被拒绝次数上海信息中心北京信息中心上海信息中心北京信息中心调查报告提交时间上海信息中心北京信息中心审计缺少资料数量事故调查准确事故调查及时事故处理规范紧抓系统安全，确紧抓系统安全，确保业务连续保业务连续事故调查分析系统架构安全网络架构安全信息安全保障业务连续保障系统安全保障作业安全管理外部因素管理 28关键成功因素关键成功

24、因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标技术管理部电子支付研究院上海信息中心银联分公司技术规范的普及率通信连接规范率发现机构异常报文次数发现机构通信异常次数协助报文分析的周期报文分析的准确率主动报文分析的周期推动机构报文改造数量上海信息中心上海信息中心电子支付研究院机构标准化改造机构规范性监控机构报文分析提高跨行交易质量提高跨行交易质量发卡机构报文规范发卡机构系统稳定受理机构报文规范受理机构系统稳定技术规范兼容2 2机构标准化改造机构规范性监控机构报文分析技术管理部电子支付研究院上海信息中心银联分公司技术规范的普及率通信连接规范率发现机构

25、异常报文次数发现机构通信异常次数上海信息中心上海信息中心电子支付研究院协助报文分析的周期报文分析的准确率主动报文分析的周期推动机构报文改造数量 29关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标成员机构计划停机时间交易异常时间白天停机时间计划停机减少异常中断减少白天停机减少提高跨行交易质量提高跨行交易质量发卡机构报文规范发卡机构系统稳定受理机构报文规范受理机构系统稳定技术规范兼容计划停机减少异常中断减少白天停机减少注：该指标反映成员机构运维状况，上海信息中心负责监控和统计成员机构停机时间，技术管理部、各分公司在运行分析报告中

26、予以提示。30关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标技术管理部电子支付研究院境内机构兼容性问题数量提高跨行交易质量提高跨行交易质量发卡机构报文规范发卡机构系统稳定受理机构报文规范受理机构系统稳定技术规范兼容新旧规范兼容国际规则兼容国际规则兼容性问题数量技术管理部电子支付研究院 31关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标电子支付研究院技术支持中心现场支持次数一线人员辅导次数电话支持次数电话支持问题解决率客户接受方案百分比电子支付研究院技术支持

27、中心电子支付研究院技术支持中心客户现场支持电话支持服务全面技术方案加强对业务、市场、加强对业务、市场、创新的支持创新的支持售前支持服务快速技术实现售后支持服务3 3客户现场支持电话支持服务功能持续完善上海信息中心电子支付研究院缺陷修复周期故障恢复支持电子支付研究院技术支持中心现场支持次数一线人员辅导次数电话支持次数电话支持问题解决率电子支付研究院技术支持中心缺陷及时修复故障定位时间故障修复时间电子支付研究院技术支持中心上海信息中心电子支付研究院增加功能数量 32关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标需求确认周期需求满

28、足百分比需求变更数量需求平均实现周期设计方案通过率方案评审周期系统扩展能力电子支付研究院技术支持中心电子支付研究院技术支持中心加强对业务、市场、加强对业务、市场、创新的支持创新的支持售前支持服务快速技术实现售后支持服务需求明确方案完整功能满足技术能力研发周期测试投产周期代码可复用率电子支付研究院技术支持中心过程管理上线前缺陷数量违反开发规范数量电子支付研究院技术支持中心不满足需求数量试运行缺陷数量电子支付研究院技术支持中心 33关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标技术管理部电子支付研究院技术管理部上海信息中心电子支

29、付研究院上海信息中心技术管理部充分征求意见有效支持业务培训、咨询、解释协助机构质量分析满足机构数据要求提供月度分析报告提高机构对银联技提高机构对银联技术工作满意度术工作满意度业务处理服务技术规范服务安全稳定运行技术支持服务交易质量服务改善联网通用4 4成员机构满意度违反SLA数量因第三方原因违反SLA数量机构要求变更的SLA数量SLA完成百分比超出SLA的服务数量协调完成卡表加载解决机构反映问题技术管理部技术管理部上海信息中心电子支付研究院技术支持中心产品创新部 34关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标上海信息中心

30、北京信息中心银联系统稳定银联系统安全运行维护及时运行事件沟通生产冻结通知提高机构对银联技提高机构对银联技术工作满意度术工作满意度业务处理服务技术规范服务安全稳定运行技术支持服务交易质量服务改善联网通用成员机构满意度违反SLA数量因第三方原因违反SLA数量机构要求变更的SLA数量SLA完成百分比超出SLA的服务数量差错处理效率质量清算处理效率质量 35关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标电子支付研究院技术支持中心协助机构系统改造协助机构入网测试协助机构生产变更提供IC卡技术支持提供EMV技术支持提高机构对银联技提高机

31、构对银联技术工作满意度术工作满意度业务处理服务技术规范服务安全稳定运行技术支持服务交易质量服务改善联网通用成员机构满意度违反SLA数量因第三方原因违反SLA数量机构要求变更的SLA数量SLA完成百分比超出SLA的服务数量上海信息中心上海信息中心产品创新部产品创新部 36关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标技术管理部领导重视支撑战略关注客户流程管理量化管理持续改善保障技术管理规范保障技术管理规范高效高效提高技术管理体系成熟度5 5管理工作会议数量信息管理职责清晰技术目标与战略关联度客户需求满足率客户满意度工作流程化程

32、度流程可测量百分比指标体系完整性指标监控百分比六西格玛项目数量六西格玛改善成效主动改进流程数量流程的信息化水平管理制度完备性职责不清晰流程数量职责不明确员工数量管理执行规范性 37关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标制度制定制度宣贯制度执行生产设备管理办公设备管理管理或支持性的工管理或支持性的工作目标作目标办公支持制度建设项目管理标准管理运行管理安全管理认证管理资产管理6 6员工教育技术管理部制度覆盖度违反制度数量分析报告质量分析报告及时率指标准确率考核及时完成率解决运行质量问题数量事故调查处理规范及时性设备档案完

33、整性制度普及率运行质量分析运行质量考核运行质量改善事故调查处理 38关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标项目计划项目审核项目质量员工安全教育员工技能培训管理或支持性的工管理或支持性的工作目标作目标办公支持制度建设项目管理标准管理运行管理安全管理认证管理资产管理员工教育技术管理部项目执行率项目结项通过率错过的里程碑数量项目新产生的事项数量当月解决的项目事项数量已发现的风险数目安全策略覆盖率安全策略执行率IT审计发现问题数量IT审计覆盖率安全教育普及率立项审批周期项目进度过程控制安全策略制定安全策略执行技术培训次数培训

34、后岗位达标百分比 39关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标标准制修订标准推广管理或支持性的工管理或支持性的工作目标作目标办公支持制度建设项目管理标准管理运行管理安全管理认证管理资产管理员工教育技术管理部技术标准培训次数标准培训覆盖率技术标准普及率卡片认证次数认证通过率终端认证次数认证通过率标准计划完成率非自主标准百分比标准执行卡片认证终端认证现场检查现场检查次数反馈意见数量整改完成百分比 40关键成功因素关键成功因素部门部门KPIKPI指标指标负责部门负责部门公司公司KPIKPI指标指标和工作目标和工作目标信息系统

35、维护管理或支持性的工管理或支持性的工作目标作目标办公支持制度建设项目管理标准管理运行管理安全管理认证管理资产管理员工教育技术管理部每月办公电脑问题数量每月问题解决百分比平均问题解决时间最长问题解决时间硬件维修和供货周期桌面系统可用率问题首次解决百分比办公电脑维护满意度信息系统不可用时间信息系统缺陷数量信息系统故障数量故障解决百分比新需求数量新需求满足百分比问题平均解决时间问题最长解决时间信息系统运维满意度办公电脑维护 41指标深层分解指标深层分解3 指标的深层分解指标的深层分解3级指标3级指标2级指标2级指标3级指标3级指标4级指标上级指标下级指标.1级指标4级指标4级指标经过层层分解形成的指

36、标体系，大致可分为四级指标，一级指标通常为关键绩效指标，二级、三级指标为流程的输出指标，四级指标为流程过程参数。系统中断时间设备检查周期故障处理周期应用系统中断时间网络中断时间人员到岗.系统中断时间人员技能CPU/IO/内存电力系统中断时间例：42指标名称指标名称指标描述指标描述发卡方交易成功率所辖机构作为发卡方时的成功交易笔数占总笔数的百分比，发卡方交易成功笔数指返回码为00、51、55、61、65、75的交易笔数之和。计算公式计算公式发卡方交易成功率发卡方交易成功笔数/发卡方交易总笔数数据来源数据来源监控频率监控频率CUPS日、月度4 指标的定义指标的定义 43六西格玛项目管理程序文件六西

37、格玛项目管理程序文件 441 1 编制目的编制目的对项目进行全生命周期的标准化管理，实现对项目实施过程和质量的有效控制，确保项目的实施过程和结果符合六西格玛质量管理体系要求。2 2 适用范围适用范围适用于公司六西格玛质量管理体系的组织机构中所涉及的部门、岗位以及六西格玛持续改善项目，为其提供项目选择的依据以及项目管理的规范。3 3 基本概念基本概念六西格玛项目是指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法和路径,在规定的时间内寻找解决方案并实现预定目标的工作任务。454 4 岗位与职责岗位与职责4.1 4.1 总倡导者总倡导者负责批准年度六西格玛项目工作计划和目标，批准或否决六西格玛年度总结报告。4

38、.2 4.2 六西格玛推进领导小组六西格玛推进领导小组负责年度六西格玛项目的遴选和评审、指定项目指导人员、项目及人员的认证以及六西格玛质量管理各项工作重大事件的决策等。4.3 4.3 六西格玛推进办公室六西格玛推进办公室负责六西格玛质量管理人员的培训；建立六西格玛绿带、黑带人才库；组织建立和维护六西格玛项目库；负责六西格玛项目的立项管理、初审和监控、评审的组织、结项管理以及其它与质量管理有关的活动的策划。4.4 4.4 相关部门相关部门负责提出本部门六西格玛项目计划和目标，推荐项目指导、项目经理人选，提出相关部门配合的建议，并对项目组的工作进行日常检查、推进等。464.5 4.5 六西格玛项目

39、组六西格玛项目组六西格玛项目组成员包括项目指导、项目经理、项目成员，项目指导由部门领导或经公司认可的资深黑带人员担任，项目经理由公司认可的绿带、黑带或部门推荐的业务骨干人员担任，项目成员由部门相关领域的业务骨干和相关人员担任。项目指导负责任命项目经理，协助项目经理组建项目团队，提供必要的指导和资源。项目经理负责项目的内部管理和外部沟通，协调项目资源配置，制订项目计划并组织团队按标准流程工作，负责根据项目管理的要求，撰写各阶段文档和报告。475 5 工作程序工作程序5.1 5.1 项目选择项目选择项目的选择应注重实用性和可行性，项目来源主要有四方面：根据战略目标、年度工作重点确定的重要改善项目；

40、根据收集到的客户要求确定的改善项目；根据指标体系的监控和流程分析发现的薄弱环节，作为改善项目；各部门发现新问题或设计新流程，可申请添加指标或直接申请开展项目。六西格玛推进办公室负责组织相关部门建立上述项目的预备项目库，协助六西格玛推进领导小组按照优先级排列项目顺序，提出年度项目计划的建议，提交总倡导者批准后实施。485.25.2立项申请立项申请立项申请前，应产生项目指导、项目经理（或立项阶段暂时负责人）。5.2.1 项目需求描述立项申请阶段，项目经理应对项目内容作出大致描述，包括主要问题、项目范围、预计收益和风险预测。有可能的，给出类似问题解决方案的调研结果。5.2.2 项目初步规划立项申请阶

41、段应作出的规划包括：项目涉及的客户和部门、项目初步时间表和人员安排、项目大致预算等，填写立项申请表“申请人填写”部分。495.3 5.3 立项审批立项审批5.3.1 审批部门六西格玛项目统一由六西格玛推进办公室初审后，报六西格玛推进领导小组审核，由总倡导者签字批准后实施。跨部门或需要分公司配合的项目，应取得各有关部门/分公司的一致同意。5.3.2 立项原则批准立项的流程改善项目应达到以下要求：符合公司战略目标和整体利益；与内外部客户需求相关；该问题未有明确、具体、有效的解决路线；项目占用的时间、人力、设备、财务支出等资源在可以接受的限度之内。505.4 5.4 项目实施项目实施5.4.1 实施

42、方法项目遵循六西格玛的DMAIC标准流程，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyse）、改善（Improve）、控制（Cobtrol）五阶段实施。在项目进行过程中，应按照统一标准完成阶段性输出文档，具体环节按实际情况选择统计/设计方法和工具。5.4.2 过程管理六西格玛推进办公室与项目组共同实施项目过程管理，主要包括：对项目实施流程规范化的监督，对项目阶段性结论的考查、调整、补充，为项目提供资源支持或资源协调。过程管理采取以阶段性评审为主、日常管理和服务为辅的方式。5.4.2.1 阶段性评审5.4.2.2 日常管理与服务 515.5 5.5 项目结项项目结项项目监控工

43、作由六西格玛推进办公室负责，必要时征求公司管理层意见或联合其他部门进行评审。5.5.1 结项5.5.2 项目成果测量5.5.3 项目评价5.6 5.6 项目变更项目变更项目因各种原因需作出重大变化或停止的，进入此流程。项目在评审时被判定为失败的，按项目中止处理。5.6.1 项目重大改动5.6.2 项目暂停5.6.3 项目中止 525.7 5.7 持续优化持续优化项目由项目组移交到流程所在部门后，项目组解散，项目资料由项目开发部门、项目管理部门、流程所在部门共享。项目管理部门应协助完成项目移交工作，并长期关注指标走势和流程质量。5.7.1 主要指标跟踪项目正常结项后，指标（或原指标的新基线）列入指标体系，按新标准进行统计分析。5.7.2 改进方案跟踪项目正常结项后，改进的流程列入流程体系，以项目控制体系给出的规范文档为新的运行标准。项目管理部门负责协调改善方案的规范化实施工作。5.7.3 历史项目管理项目结项或中止后，列入历史项目库，可根据指标或流程体系的需求，将历史项目的方法和解决方案作为相似项目的参考。53谢 谢！