某公司薪酬及绩效管理体系方案(1).ppt

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1、某公司薪酬及绩效管理体系方案某公司薪酬及绩效管理体系方案核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾一、项目核心目标及进程回顾核心目核心目核心目核心目标标：根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资根据实创科技发

2、展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资根据实创科技发展战略，结合现有运营状况，基于总公司人力资源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为源发展框架，建立符合未来发展需要，以岗位职责、业绩管理为核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效核心，以科学、有竞争力的薪酬结构为激励基础，建立合理高效的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系

3、动的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动的人力资源管理体制。同时通过绩效管理的实施保证薪酬体系动态、可持续的发展态、可持续的发展态、可持续的发展态、可持续的发展。进进程回程回程回程回顾顾：项目于项目于项目于项目于2001200120012001年年年年1 1 1 1月月月月15151515日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，日正式启动。博思智联按照项目计划开展工作，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，并在预期时

4、间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，并在预期时间内提交了项目方案。但由于实创科技工作安排问题，至今未能结项。至今未能结项。至今未能结项。至今未能结项。核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、薪酬、薪酬、薪酬、薪酬设计设计基本技基本技基本技基本技术术思路思路思路思路 2 2、薪酬、薪酬、薪酬、薪酬设计设计流程流程流程流程 3 3、薪酬方案、薪酬方案、薪酬方

5、案、薪酬方案实实施施施施应应注意解决的注意解决的注意解决的注意解决的问题问题三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路薪酬设计的薪酬设计的薪酬设计的薪酬设计的3 3P P模型模型模型模型薪薪薪薪 酬酬酬酬胜任力胜任力胜任力胜任力岗位岗位岗位岗位绩效绩效绩效绩效Pay for peoplePay for peoplePay for positionPay for positionPay for performancePay for performance薪酬设计基本原则薪酬设计基本原则薪酬设计基本原则薪酬设计基本原则总额总额控制控制控制控制：

6、以：以：以：以总总公司确定的薪酬公司确定的薪酬公司确定的薪酬公司确定的薪酬总额总额制制制制订标订标准准准准为为依据依据依据依据内部公平内部公平内部公平内部公平：通：通：通：通过对职过对职位相位相位相位相对对价价价价值值的的的的评评估，保估，保估，保估，保证证不同不同不同不同职职位位位位/个人个人个人个人获获得与其得与其得与其得与其职职位价位价位价位价值值相当的薪酬相当的薪酬相当的薪酬相当的薪酬差差差差 异异异异 性性性性：不同：不同：不同：不同业务业务形形形形态态不同的不同的不同的不同的职职位薪酬体系位薪酬体系位薪酬体系位薪酬体系强强化激励作用化激励作用化激励作用化激励作用：即：即：即：即时时

7、激励；个人收入分激励；个人收入分激励；个人收入分激励；个人收入分别别与公司、部与公司、部与公司、部与公司、部门门和个和个和个和个人人人人绩绩效挂效挂效挂效挂钩钩核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、薪酬、薪酬、薪酬、薪酬设计设计基本技基本技基本技基本技术术思路思路思路思路 2 2、薪酬、薪酬、薪酬、薪酬设计设计流程流程流程流程 3 3、薪酬方案、薪酬方案、薪酬方案、薪酬方案实实施施施施应应注意解决的注意解决的注意解决的注

8、意解决的问题问题三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路2 2、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程、薪酬设计流程1.确定薪酬总额控制模型4.1 确定薪点 3.划分 职级 2.职位评估 6.确定职系薪酬结构5.划分职位系列9.薪酬调整与优化4.2 确定绩效系数7.确定岗位和绩效工资额8.1确定薪点值8.2确定绩效基数核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、薪酬、薪

9、酬、薪酬、薪酬设计设计基本技基本技基本技基本技术术思路思路思路思路 2 2、薪酬、薪酬、薪酬、薪酬设计设计流程流程流程流程 3 3、薪酬方案、薪酬方案、薪酬方案、薪酬方案实实施施施施应应注意解决的注意解决的注意解决的注意解决的问题问题三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路3 3、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题、薪酬方案实施应注意解决的问题1.1.如何与如何与如何与如何与现现有的薪酬体系有的薪酬体系有的薪酬体系有的薪酬体系顺顺利接利接利接利接轨轨，在一定的薪酬，在一定的薪酬，在一定

10、的薪酬，在一定的薪酬总额总额前提下保前提下保前提下保前提下保证证薪酬水平的薪酬水平的薪酬水平的薪酬水平的稳稳定性。定性。定性。定性。2.2.试试行行行行调调整整整整阶阶段：段：段：段：2323个月。个月。个月。个月。3.3.管理者管理者管理者管理者对对新的体系的理解和支持新的体系的理解和支持新的体系的理解和支持新的体系的理解和支持4.4.让员让员工理解新的薪酬管理制度，保工理解新的薪酬管理制度，保工理解新的薪酬管理制度，保工理解新的薪酬管理制度，保证证薪酬体系的透明薪酬体系的透明薪酬体系的透明薪酬体系的透明度。度。度。度。核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核

11、心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、绩绩效体系效体系效体系效体系设计设计基本基本基本基本观观点点点点 2 2、绩绩效管理程序效管理程序效管理程序效管理程序 3 3、绩绩效与激励效与激励效与激励效与激励 4 4、绩绩效体系效体系效体系效体系设计应设计应注意解决的注意解决的注意解决的注意解决的问题问题1 1、绩效管理需要解决的问题、绩效管理需要解决的问题、绩效管理需要解决的问题、绩效管理需要解决的问

12、题确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确定绩效管理的目标确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则确立绩效管理的原则界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围界定绩效管理适用范围绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效的分类绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式绩效考核的评分方式考核的时间与频率考核的时间与频率考核的时间与频率考核的时间与频率考核实施方式考核实施方式考核实施方式考核实施方式任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流程周边和管理绩效考核流

13、程考核结果的使用方式考核结果的使用方式考核结果的使用方式考核结果的使用方式1 1、绩效管理目标、绩效管理目标、绩效管理目标、绩效管理目标通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升

14、，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略保证企业战略保证企业战略目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属企业战略目标是通过各职能、业务部门来实现的，下属部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、实现目标部门通过绩效管理提高效率、

15、实现目标成为管理者的成为管理者的成为管理者的成为管理者的有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励有效激励有效激励正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常

16、精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。的绩效管理结果作为日常精神激励的评判标准。1 1、绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则绩效管理原则公开性原则：公开性原则：公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。使考核有透明度。客观性原则：客观性原则：客观性原则：客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行

17、评价与考核，避免主观臆断和个以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。的问题与不足。差别性原则：差别性原则：差别性原则：差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。

18、对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。常规性原则：常规性原则：常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。发展性原则：发展性原则：发展性原则：发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。是惩罚。是惩罚。是惩罚。1 1、绩效管理结果使用绩效管理结果使用绩效管理结果使用绩效管理结果使用

19、奖奖 金金 分分 配配奖奖 金金 分分 配配薪薪 资资 调调 整整薪薪 资资 调调 整整管管 理理 沟沟 通通管管 理理 沟沟 通通工工 作作 指指 导导工工 作作 指指 导导职职 务务 升升 迁迁职职 务务 升升 迁迁人人 岗岗 匹匹 配配人人 岗岗 匹匹 配配人人 员员 评评 价价人人 员员 评评 价价培培 训训 发发 展展培培 训训 发发 展展 1 1、绩效管理内容绩效管理内容绩效管理内容绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可

20、以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等组织责任组织责任组织责任组织责任沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调服务意识服务意识服务意识服务意识个人发展个人发展个人发展个

21、人发展纪律性纪律性纪律性纪律性周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效决策与授权决策与授权决策与授权决策与授权指挥与监控指挥与监控指挥与监控指挥与监控计划与组织计划与组织计划与组织计划与组织人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理人员和团队管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效1 1、绩效管理内容绩效管理内容绩效管理内容绩效管理内容-续续续续组织组织组织组织 绩绩绩绩 效效效效针对各针对各针对各针对各部门部门部门部门个个个个 人人人人 绩绩绩绩 效效效效针对组织中的针对组织中的针对组织中的针对组织中的个体个体个体个体按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管

22、理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为按照绩效管理的对象的不同，可以将绩效管理内容分为 组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司组织绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的公司内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。内各组织或团队的业绩。组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为

23、该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同组织绩效水平可作为该组织或团队管理者绩效水平的重要参照，同时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。时影响该组织或团队成员的绩效工资。个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人个人绩效指向的是在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。业绩。业绩。业绩。1 1、绩效管理方式绩效管理方式绩效管理方式绩效管理

24、方式间接上级间接上级间接上级间接上级综合管理部综合管理部综合管理部综合管理部被考核者的被考核者的被考核者的被考核者的直接上级直接上级直接上级直接上级被考核人员被考核人员被考核人员被考核人员或或或或 组织组织组织组织审核审核审核审核考核考核考核考核相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价结果结果结果结果确认确认确认确认相关组织相关组织相关组织相关组织评价评价评价评价申诉申诉申诉申诉核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路三、三

25、、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、绩绩效体系效体系效体系效体系设计设计基本基本基本基本观观点点点点 2 2、绩绩效管理程序效管理程序效管理程序效管理程序 3 3、绩绩效与激励效与激励效与激励效与激励 4 4、绩绩效体系效体系效体系效体系设计应设计应注意解决的注意解决的注意解决的注意解决的问题问题2 2、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序、绩效管理程序绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理循环循环循环循环考核考核考核考核 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估 绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核结果使用结

26、果使用结果使用结果使用 薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整、职务调整、职务调整、职务调整、培训、教育培训、教育培训、教育培训、教育 实施实施实施实施 计划执行计划执行计划执行计划执行 任务指导任务指导任务指导任务指导 任务变更任务变更任务变更任务变更 岗岗岗岗位位位位职职职职责责责责 组组组组织织织织目目目目标标标标计划计划计划计划 目标设定目标设定目标设定目标设定 任务分解任务分解任务分解任务分解 沟通确认沟通确认沟通确认沟通确认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程计计计计 划划划划 是绩效管理的首要工作，是绩效管理的首要工作，是绩效管理的

27、首要工作，是绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是决定绩效管理成效的核心步骤。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。是被很多企业所忽视的。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确

28、定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划计划计划(续续续续)1.1.本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？2.2.组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？3.3.本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是

29、什么？4.4.个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？个人有哪些工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划计划计划(续续续续)1.1.以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重以百分数的形式划分出任务权重

30、以百分数的形式划分出任务权重2.2.以以以以5%5%或或或或10%10%以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度以上作为权重的刻度明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划计划计划(续续续续)1.1.根据计划工作目标分解工作任务根据计

31、划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务2.2.被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？3.3.被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任

32、任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划计划计划(续续续续)1.1.定量化标准定量化标准定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务衡量标准。衡量标准。衡量标准。衡量标准。2.2.行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化对于难以建立定量化衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任

33、务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。行为或行为结果。明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-计划计划计划计划(续续续续)1.1.确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的

34、工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务确定下属组织或人员的工作计划与任务2.2.面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务面谈并确认计划和任务3.3.填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表填写工作任务沟通表明明明明确确确确计计计计划划划划工工工工作作作作目目目目标标标标确确确确定定定定工工工工作作作作目目目目标标标标权权权权重重重重确确确确定定定定重重重重要要要要工工工工作作作作任任任任务务务务确确确确定定定定任任任任务务务务衡衡衡衡量量量量标标标标准准准准计计计计划划划划面面面面谈谈谈谈和和和和确确确确认认认认2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流

35、程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-实施实施实施实施任务执行任务执行任务执行任务执行监控与指导监控与指导监控与指导监控与指导任务变更任务变更任务变更任务变更考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，考核组织或人员按照本考核期的工作计划开展工作，达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。达到工作目标。在在在在考考考考核核核核期期期期内内内内，被被被被考考考考核核核核组组组组织织织织或或或或人人人人员员员员按按按按照照照照确确确确定定定定的的的的计计计计划划划划任任任任务务务务书书书书开开开开展展展展工

36、工工工作作作作，直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导直接上级实施监督与指导根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属组织或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现或人员的工作进程。记录重要的工作表现原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录

37、和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。2 2、任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程任务绩效考核流程-考核考核考核考核在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现在考核期结束后，按照以下程序评估本阶段的绩效表现绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效面谈绩效审核绩效审核绩效审核绩效审核 依据确定的工作计划、任务、任务变更情

38、况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标的绩效等级评估。绩效等级评估。绩效等级评估。绩效等级评估。根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩

39、效评定的一致意见，并讨论绩面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。效改进的方式和途径。被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结被考核者的间接上级和综合管理部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议。2 2、周边绩效和管理绩效考核流程周边绩效和管理绩效考核流程周边绩效和管理绩效考核流程周边绩效和管理绩效考核流程被被被被考考

40、考考核核核核者者者者自自自自我我我我评评评评价价价价被被被被考考考考核核核核者者者者自自自自我我我我总总总总结结结结直直直直接接接接上上上上级级级级评评评评价价价价直直直直接接接接上上上上级级级级提提提提出出出出期期期期望望望望考考考考核核核核结结结结果果果果审审审审核核核核考考考考核核核核结结结结果果果果沟沟沟沟通通通通确确确确认认认认核心议题核心议题核心议题核心议题一、一、一、一、项项目核心目目核心目目核心目目核心目标标及及及及进进程回程回程回程回顾顾二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系二、薪酬体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路三、三、三、三、绩绩效管理体系效管理体系效管理体系效管理

41、体系设计设计技技技技术术思路思路思路思路 1 1、绩绩效体系效体系效体系效体系设计设计基本基本基本基本观观点点点点 2 2、绩绩效体系效体系效体系效体系设计设计程序程序程序程序 3 3、绩绩效与激励效与激励效与激励效与激励 4 4、绩绩效体系效体系效体系效体系设计应设计应注意解决的注意解决的注意解决的注意解决的问题问题3 3、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励职能部门职能部门职能部门职能部门公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门季度任务部门季度任务部门季度任务部门季度任务/目标目标目标目标员工季度任务员工季度任务员工季度任务员工季度任务/目标目标目标目标公司年度目标公

42、司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放部门经理部门经理部门经理部门经理员工员工员工员工+周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效+绩效管理与激励绩效管理与激励绩效管理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放季度绩效工资发放员工员工员工员工部门经理部门经理部门经理部门经理公司高层公司高层公司高层公司高层绩效管

43、理与激励绩效管理与激励绩效管理与激励绩效管理与激励公司季度目标公司季度目标公司季度目标公司季度目标部门月度任务部门月度任务部门月度任务部门月度任务/目标目标目标目标员工任务员工任务员工任务员工任务/目标目标目标目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标公司年度目标年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发放年度绩效工资发放公司高层公司高层公司高层公司高层+管理绩效管理绩效员工员工员工员工+周边绩效周边绩效部门经理部门经理部门经理部门经理+管理绩效管理绩效3 3、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励、绩效与激励2.6 2.6 绩效管理表格绩效管理表格绩效管理表格绩效管理表格 个人和个人和个人和个

44、人和组织组织任任任任务绩务绩效效效效:工作任工作任工作任工作任务计务计划划划划-评评价表价表价表价表 个人周个人周个人周个人周边绩边绩效效效效 个人管理个人管理个人管理个人管理绩绩效效效效 部部部部门门周周周周边绩边绩效效效效 考核申考核申考核申考核申诉诉表表表表 具体参具体参具体参具体参见见.xlsxls 表格表格表格表格2.6 2.6 绩效考核标准绩效考核标准绩效考核标准绩效考核标准A.（8-10）出出色色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。B（6-8）优优良良，工作绩效经常超出本

45、职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。C（4-6）可可接接受受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。D（2-4）需需改改进进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。E（0-2）不不良良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工

46、作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效员工月度任务绩效2.7 2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合绩效考核分数整合绩效考核分数整合(月度任务绩效月度任务绩效)/3*0.6+)/3*0.6+季度周边绩效季度周边绩效*0.4*0.4员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效员工月度绩效(季度任务绩效季度任务绩效)/4*0.6+()/4*0.6+(季度周边绩效季度周边绩效)/4*0.4)/4*0.4部门半年度总体绩效部门半年度总体绩效*0.6+*0.6+个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效*0.2+*0.2+个人半年度管理绩效个人半年度管理绩效*0.

47、2*0.2部门年度总体绩效部门年度总体绩效*0.6+(*0.6+(个人半年度周边绩效个人半年度周边绩效)*0.2+)*0.2+(个人半年度周边管理绩效个人半年度周边管理绩效)/2*0.2)/2*0.2员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工季度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效员工年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效部门长半年度绩效 部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效部门长年度绩效2.7 2.7 绩效考核分数整合绩效考核分数整合绩效考核分数整合绩效考核分数整合-续续续续下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效下属经营单位任务绩效*0.6+*

48、0.6+年度管理绩效年度管理绩效年度管理绩效年度管理绩效*0.4*0.4(各部门年度总体绩效各部门年度总体绩效)/4*0.6+)/4*0.6+年度管理绩效年度管理绩效*0.4*0.4副总年度绩效副总年度绩效副总年度绩效副总年度绩效部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效*0.4+*0.4+部门半年度周边绩效部门半年度周边绩效*0.6*0.6(部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效)/2*0.4+()/2*0.4+(部门半年度周边部门半年度周边绩效绩效)/2*0.6)/2*0.6部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效副书记年度绩效副书记年度绩效副书记年度绩效副书记年度绩效职能部门半年度职能部门半年度职能

49、部门半年度职能部门半年度绩效绩效绩效绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效职能部门年度绩效 业务部门半年度业务部门半年度业务部门半年度业务部门半年度绩效绩效绩效绩效(部门半年度任务绩效部门半年度任务绩效)/2)/2 业务部门年度绩效业务部门年度绩效业务部门年度绩效业务部门年度绩效会议议题会议议题会议议题会议议题1 1、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路、绩效管理技术思路2 2、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系、实创科技绩效管理体系3 3、绩效指标制订、绩效指标制订、绩效指标制订、绩效指标制订3.1 3.1 绩效指标制订原则绩效指标

50、制订原则绩效指标制订原则绩效指标制订原则任任任任务绩务绩效指效指效指效指标标：可量化、可考察、可追踪：可量化、可考察、可追踪：可量化、可考察、可追踪：可量化、可考察、可追踪 以数量、以数量、以数量、以数量、质质量、量、量、量、时时效性等指效性等指效性等指效性等指标标表示表示表示表示周周周周边绩边绩效指效指效指效指标标：以描述性的：以描述性的：以描述性的：以描述性的语语言表示，尽量言表示，尽量言表示，尽量言表示，尽量细细化化化化管理管理管理管理绩绩效指效指效指效指标标：对对管理行管理行管理行管理行为为的的的的陈陈述性表述述性表述述性表述述性表述3.2 3.2 职能部门绩效指标职能部门绩效指标职能