(高职)第六章组织ppt课件.ppt

《(高职)第六章组织ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《(高职)第六章组织ppt课件.ppt（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第六章第六章 组织组织学习目标：通过本章学习，要求明晰组织的涵义；掌握组织设计的原则及影响因素；理解组织结构的基本形态；理解组织文化在管理工作中的地位、作用。（高职）第六章组织v引例引例v组织的力量组织的力量v在非洲的大草原上生活的人们都知道这样的常识：如果见到成群的羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到成群的狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体奔逃的壮观景象，那就是什么来了蚂蚁军团!v蚂蚁是充满智慧的小精灵，一只蚂蚁看起来弱不禁风、力量微薄，但它们一旦组成了一个庞大的集体，就会爆发出可怕的整体力量，具有强大的战斗力。蚂蚁内部分工明确、职责清晰：有生殖能力的雌性蚁后主

2、要职责是产卵、繁殖后代和统管这个群体大家庭；雄蚁主要职责是与蚁后交配；工蚁是没有生殖能力的雌性，年轻的工蚁往往在巢内从事饲育、清洁等工作，而年长的工蚁则在巢外觅食、防卫、建筑蚁巢等；兵蚁主要从事战争和防卫工作。同时蚂蚁通过化学信息素和工蚁的分泌物来进行信息交流以确保相互之间的分工与合作。v分工与团队协作，是蚂蚁生存、发展的法宝。明确的组织分工和由此形成的组织框架，不仅使弱小的蚂蚁一直生存繁衍到今天，而且可以使蚂蚁群体具有强大的战斗力，这对于我们人类社会的管理活动有着深刻的启示。组织结构设计和运转机制是否科学直接关系到组织的生存状况和竞争能力，只有科学合理地构建组织，才能使组织充满的活力，以保持

3、高效率的运转，具有强大的战斗力。（高职）第六章组织第一节第一节 组织结构设计组织结构设计v一、组织和组织结构设计的涵义一、组织和组织结构设计的涵义v 任何管理活动都是在一定组织中进行的，每项管理活动都存在于一定的组织范围内，组织是人类社会普遍存在的现象，管理学中的管理就是研究对组织的管理。v(一)组织v组织有名词和动词两种词性。名词意义的“组织”(organizations)是指为了达到共同的目标，在分工协作的基础上，按一定规则建立起来的人的集合体。人类的各种组织都是由具有特定目标的人群组成的，管理工作就是按照一定规则和方式将众多人组织起来，确保计划目标的完成，使个人工作符合组织目标。如企业组

4、织、事业单位组织、政府机关组织等，虽然它们所从事的活动不同，但都是为实现共同的目标按照一定的宗旨和规则建立起来的人的集合体。人类社会是由一个个组织构成的，组织是实现组织目标的载体。组织是人类最常见、最普遍的现象。v动词意义的“组织”(orgamzing)，是管理的一项基本职能，是指为了实现群体的共同目标而进行的角色安排、任务分派、配备人员、明确分工协作关系的一个过程。组织就是为实现共同目标所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的相互配合关系的一个过程。（高职）第六章组织v（

5、二）组织结构设计的基本内容v组织结构是描述组织的所有部门划分模式以及组织部门之间职权分配、信息传递方式、集权分权程度的说明。v组织结构设计就是根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，明确组织结构，协调好组织中部门、人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。v 组织结构设计包括以下五个方面的内容：v1工作设计。就是规定组织内各个成员的工作范围，明确其工作内容和工作责权，以便使其了解组织对他们工作的具体要求。工作设计可以通过编制职务说明书的形式来实现。v2.部门设计。主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定

6、组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。部门设计的基本方式：v(1)产品部门化，是按照产品或服务的要求对企业的活动进行分组。其优点在于：目标单一，力量集中，可使产品质量和生产效益效率不断提高；分工明确，易于协调和采用机械化；单位独立，管理便利，易于绩效评估。（高职）第六章组织v(2)顾客部门化。顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。这种划分虽能使产品或服务更切合顾客的实际要求，但却牺牲了技术专业化的效果。v(3)地理位置部门化。地理位置部门化就是按照地理位置的分散程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门。这种划分最大的优点是对所负

7、责地区有充分的了解，各项具体业务的开展更切合当地的实际需要。但是容易产生各自为政的弊病，忽视了公司的整体目标。v(4)职能部门化。职能部门是一种传统而基本的组织形式。它是以同类性质业务为划分基础的，在组织中广为采用。此种划分优点在于责权统一，便于专业化。但往往会因责权过分集中，而出现决定迟缓和本位主义现象。v（5）部门职能专业化。通常可把部门划分为三种类别。是第一类是生产部门，商业服务业的营业部、服务部等；制造业的车间、技术部、营销部等。第二类是控制部门，如办公室、人事部、财务部等。第三类是支持部门，如总务、后勤、保安、财务部、人事部、办公室承担部分此类职能。（高职）第六章组织v3.层次设计。

8、就是根据组织内外部能够获取的人力资源状况，对各个职务和部门进行综合平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层次和管理幅度，使组织形成一个严密有序的系统。v4.责权分配。就是通过有效的方式将职责与职权分配到各个层次、各个部门和各个岗位，使整个组织形成一个责任与权力有机统一的整体。v5.整体协调。作为一个整体，组织要实现其既定目标，必须要求各部门在工作过程中形成共同协作的横向关系，这就需要在组织设计时必须考虑如何通过一定的方式，形成一种有效组织内部协调机制，使各部门的工作能够达到整体化与同步化的要求。v二、组织结构设计的基本程序二、组织结构设计的基本程序v1明确组织目标v组织目标是进行组织设

9、计的出发点和最终归宿。作为一个组织只有确定了一个明确的目标，才能围绕这一目标开展各种组织活动。因此，组织设计的第一步是在综合分析组织所处的外部环境和所具备的内部条件的基础上，合理确定组织的总目标和各项具体目标。v2确定业务内容v围绕组织目标，要进一步明确组织开展各类活动的范围和工作量，并将其规范为具体的业务工作内容，使组织目标得到具体的落实和细化。（高职）第六章组织v3确定组织结构v 一个科学合理的组织结构是实现既定组织目标的必备条件。因此，要综合考虑组织规模、业务性质、技术水平、市场环境等各项因素，确定采用何种组织形式去实现既定的组织目标。v4配备人员v根据所确定的组织结构，按照各个部门与岗

10、位对人员的具体要求，选配称职的人员从事相应的工作，并明确其职务和职责。v5.责权分配v按照实现组织目标的要求，确定各个部门和各个职位的职责与职权。v6.组织制度建设v组织结构设计好后，为确保组织的有序运行，必须进行运行保障设计，即组织制度建设。制度是调整组织内各种关系、维系组织运转的方式。制度的安排，是组织生存的体制基础，是组织建立的前提。制度的表达是法律的，但制度的理解和作用的发挥，则更多的是文化。（高职）第六章组织小看板小看板6-1 撑竿跳高比赛的助跑规则撑竿跳高比赛的助跑规则 1904平，在夷国圣路易举行的奥运会撑竿跳高比赛中，一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑竿用力插入沙土

11、中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横竿跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑竿跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着竿子爬到了最高处，然后越过横竿跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规定：撑竿跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。资料来

12、源崔卫国管理学故事会中华工商联故事会出版社，2005 v6整体协调v通过各种方式，建立有效的协调机制，使组织的各个组成部分形成一个有机整体，保证组织目标的实现。（高职）第六章组织v三、组织结构设计的原则三、组织结构设计的原则v 1目标统一性原则v组织设计的根本目的，是为实现组织的战略任务和经营目标服务的，必须以此作为组织设计的出发点和归宿。组织结构及其每一部分的构成，都应有特定的目标和任务。组织任务、组织目标同组织结构之间是目的与手段的关系，衡量组织设计的优劣要以是否有利于实现组织任务与目标作为最终的评价标准。设置组织机构要以事为中心，因事设机构、设岗位和设职务，配备适宜的管理者，做到人和事的

13、配合。因此，必须以组织任务与目标为导向来进行组织设计，如果组织的任务、目标发生了重大变化，则组织结构也必须做相应的调整和变革，否则就是一个僵化和缺乏活力的组织。v2专业化分工与协作原则v 分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织目标分成各级、各部门乃至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门以及每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。现代组织的管理工作量大，专业性强，因此需要进行专业化分工。同时，正因为分工细，因此更需要加强各部门之间的协作与配合，只有分工合理，协作明确，才能顺利地实现组织的整体目标和任务。（高职）第六章组织v 3集权与分权相结合的原则v集权

14、与分权是组织设计中的两种相反方向的权力分配方式。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。v在组织中集中权力可以加强统一指挥，提高工作效率。但同时，也可能带来不能决策、反应迟缓，不利于调动下属工作主动性和创造性等影响。对于规模比较大的组织而言，分权有利于组织的成长和发展。v一般来说，环境变化大，组织生存问题突出，在组织设计时应当多考虑集权；而当环境较为宽松，把组织的发展问题放在首位时，可以较多地考虑分权。v4责权利对等原则v 责任、权力与利益应该是三位一体的，必须是协调的、平衡的和统一的。不能有责而无权、无利，或有权、

15、有利而无责，也不能有责、有权而无利，或责、权、利不对等。否则会使组织结构不能有效的运行，难以完成自己的任务目标。（高职）第六章组织v责权利对等原则指的是在组织设计中，每一个职位的职权应当与职责相匹配，职权越大，其职责越大。组织中的每一个部门和职位都是为完成一定的工作任务而设计的。要完成一定的任务，必须有权支配一定的资源，这就表现为职权。在组织中支配的资源越多，职权也就越大，自然对组织目标实现的影响也就越大。如果要保证资源合理、有效地利用，使每一件事情都能够做得最好，那么，每一个拥有职权的人就必须承担相应的责任，以便对资源的支配形成必要的约束。实践证明，没有责任的权力就是没有约束的权力，最终会导

16、致权力的滥用。v 5有效的管理层次与幅度原则v管理层次就是指一个组织设立的行政等级数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织工作量的大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且组织规模较大的组织，其管理层次可多些；反之，管理层次就比较少。（高职）第六章组织v主管人员的管理幅度不同，会导致管理层次的变化，从而影响组织结构的形式。因此，每一个主管人员都应根据影响自身管理幅度的因素来慎重地确定理想幅度，设置合理的组织结构。管理幅度也称管理宽度，是指一名主管人员能够直接有效

17、地监督管理下级的人员或者机构数量。有效管理幅度原则指的是在组织设计时，要考虑到每一位主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。由于受个人精力、知识、经验等条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但是多少人数比较适宜，很难有一个统一的标准。大部分的管理学者都引用了格兰丘纳斯(v.A.Graincunas)的论证公式：v n(2n1n1)v式中：表示管理者需要协调的人际关系的数量；v n表示管理幅度，指下级人员的数量。v 上式说明，随着下属人数的增加，关系急剧增加，管理者之间的协调工作就越来越复杂。v确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。v通常影响管理幅度的因素有很多方面

18、，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列六个因素：v(1)人的因素。如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况越好、管理人员的知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加（高职）第六章组织v(2)管理技术的应用。传统的沟通方式及处理方式决定了管理幅度不能太大，但当应用了管理技术，如信息技术出现后，通过改变信息传递的方式即可促使管理幅度的改变。v(3)内部管理体系。组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。v(4)职权的授予。上级给下级授权越多，越能减

19、少上下级交往的频率及时间，管理幅度越可以增加。v（5）职能的复杂性。若所从事的工作职责或所在的管理部门的性质相似、单一，则管理跨度可适当放宽；若所从事的任务或所在的管理部门的性质很复杂，则管理幅度易窄。v（6）职能的重要性。若所从事的工作或所在的管理部门的工作很重要，并且需要和其他人员或部门的工作高度协调，则管理幅度易窄。v 一般来说，高层管理者的有效管理幅度要小于基层管理者。管理幅度、管理层次与组织规模间存在着相互制约的关系：v管理幅度管理层次=组织规模（高职）第六章组织v也就是说，当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式呈扁平形。相反，管

20、理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式呈高层形。至于组织究竟是采取扁平形结构或是高层形结构，这主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度不变时，组织规模与管理层次成正比。规模大，层次多，应呈高层形结构；反之，规模小，层次少，应呈扁平形结构。v扁平形组织结构，由于上下连续渠道缩短，可以减少管理人员和管理费用；有利于信息沟通，并可减少信息传误，有利于提高管理指挥效率；由于扩大下级管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和提高下级人员的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向协调的难度，使组织领导者陷入复杂的日常事务当中，无时间和精力搞好有关组织长远发展的、事

21、关全局的战略管理。v高层形组织结构易于克服扁平形组织结构的某些不足，有利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理，等等。但由于拉长了上下级连续的渠道，会增加管理费用；管理层次增加，会使协调工作量增加，相互扯皮的事情会层出不穷，会使上下级意见交流受阻，不利于贯彻最高主管的规定目标和政策等。（高职）第六章组织v6统一指挥原则v统一指挥原则也叫命令统一原则，指的是组织内的某个机构以及个人只服从一个上级的直接命令和指挥。只有这样才能够避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。组织结构的安排必须能保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。v 该原则在实践中可能会出现一些麻烦，如缺乏横向联系和

22、必要的灵活性等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要的面临时处置和事后汇报权，其依据的原则是“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相互之间进行直接的联系，但必须将行动结果报告各自的上级，这样才不至于削弱而是有助于统一指挥的实施。v 7稳定性与适应性相结合的原则v 组织结构是实现组织目标的载体，为实现组织目标服务。组织目标会调整，组织本身也会发展，组织所处的环境也会发生变化，这都需要组织结构做出适当的调整，以便组织结构能够与之相适应。实践表明，相对稳定的环境有利于人们形成一个稳定预期，从而安心地工作。变动的环境则容易产生不确定的预期，使人们没有安全感，工作的积

23、极性也会受到影响。所以，组织结构的设计要注意稳定性与适应性相结合，既让组织保持一定的灵活性，能够适应组织本身以及环境的变化，又要保持相对稳定。（高职）第六章组织v 8精于高效原则v精干高效既是组织设计的原则，又是组织联系和运转的要求。无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原则放在重要地位。精干高效原则可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。但是精干不等于越少越好，而是一个顶一个，能够保证需要的最少。队伍精干是提高效能的前提。效能包括工作效率和工作质量。一个组织只有机构精简，队伍

24、精干，工作效率才会提高；如果一个组织层次繁多，机构臃肿，人浮于事，则势必导致人力浪费，办事拖拉，效率低下。精干高效原则，要求人人有事干，事事有人管，保质又保量，负荷都饱满。因此，一个组织是否具有精干高效的特点，是衡量其组织工作是否得力、组织结构是否合理的主要标准之一。增强_r等为衡量机构改革成败的标准。v8均衡性原则v这一原理是指组织内部同一级机构、人员之间的工作量、工作条件、工作的艰苦性、职责、职权和利益等方面应大致相当，层级与层级之间在比例上也应当大致合理，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不匀等都会影响工作效率和人员的积极性。这里讲的均衡不是要求上述每个方面都分别做到整齐划一，而是要求各个方

25、面综合起来做到大致均衡。v9执行和监督分设原则v这一原则要求组织中的执行性机构和监督机构应当分开设置，不应合并为一个机构。例如，企业中的质量监督、财务监督和安全监督等部分应当同生产执行部门分开设置，只有分开设置，才能使监督机构起到应有的监督作用。（高职）第六章组织v小看板小看板6-2v联想集团组织结构的发展联想集团组织结构的发展v联想集团自成立开始，组织结构由小到大发展成为今天的“大船结构”管理模式。v1从“提篮小卖”到“一叶小舟”。公司刚成立时，通过为顾客维修机器、讲课、帮顾客攻克技术难题和销售维修代理等，筹集了必要的资金，柳传志系称为“提篮小卖”。1985年11月，“联想式汉卡”的正式通过

26、开启了联想集团事业的飞速发展。但是，柳传志却认为，联想集团“还只是一叶飘零的小舟，经不起大风大浪的冲击”。v 2进军海外市场。创建外向型高科技企业是联想集团的目标，为此它制定了一个海外发展战略。海外发展战略包括三部曲：v （1）在海外建立一个贸易公司；v （2）建立一个研发、生产、国际经销网点的跨国集团公司；v （3）在海外股票市场上市。v 海外发展战略具体是指三个发展战略：“瞎子背瘸子”的产业发展战略；“田忌赛马”的研发策略；“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。经过几年进军海外市场的实践，公司决策层清醒地认识到，必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船”。v 3“大船结构”管理模式。联想的决策者认识到，没

27、有一支组织严密、战斗力强大的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”。v其主要特点是“集中指挥，分工协作”，根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。（高职）第六章组织第二节 组织结构类型组织结构类型v“三个和尚没水吃”的典故和“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的俗语已是众所皆知；同样是碳元素，可以是石墨，也可以是金刚石；人类历史上有众多的以少胜多、以弱胜强的历史案例。是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?其根本的原因就是其结构的不同，即由于要素组合在一起的排列组合方式或要素间配合或协同关系的不同，

28、从而造成了整体的效能大小的迥异。组织结构设计，意义非同一般，组织结构设计的好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。v一个组织的结构类型是根据其目标的需要和组织环境特点而选定的。随着社会发展和组织环境的变化，组织结构也在不断更新和发展。下面我们介绍企业中常用的几种组织结构，其实，它们在其他组织中也是常见的。（高职）第六章组织一、直线型组织结构形式一、直线型组织结构形式直线型组织结构形式，又称直线制。是一种最早出现的、最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。其主要特点是：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织最高领导人是组织的决策

29、者，最低一级是执行者，从上至下执行着单一的命令，即“一个人，一个头儿”(见图6-1)。v 图6-1直线型组织结构形式 厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长（高职）第六章组织v直线型组织结构形式的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；管理人员少，责权明确，内部协调容易；信息沟通迅速，上下级关系清楚，管理效率比较高。v缺点是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主要管理人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误将会给组织造成重大损失。这就要求管理人员了解掌握多种专业管理知识，对组织周围环境有充分的了解，能较好地处理多种业务。v因此，一般地说，这种组织结构形式只适用于那些技术较为简单、业

30、务单纯、规模较小没有必要按职能实行专业化管理的组织，或者是现场的作业管理。v二、职能型组织结构形式二、职能型组织结构形式v职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同，它的特点是：采用按职能分工实行专业化管理的办法来代替直线型下管理者的全能管理，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属(见图6-2)。（高职）第六章组织图6-2 职能型组织结构形式v职能型组织结构的优点：能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的

31、专业管理作用，因而有可能发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。v职能型组织结构的缺点：这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求；对环境发展变化的适应性差，不够灵活；不能对未来的高层经理提供训练的机会等。这种结构比较适用于中小型组织。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（高职）第六章组织 三、直线职能型组织结构形式三、直线职能型组织结构形式直

32、线职能型组织结构形式是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各类组织中最常见的一种组织结构，是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形式。图6-3直线职能型组织结构形式。v 图6-3 直线职能型组织结构形式 厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（高职）第六章组织v直线职能型组织结构的特点是：以直线型组织结构为基础，在各级直线主管之下，设置相应的职能部门，即设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化原则组织的管理职能系统；其直线部门和人员在自己的职责范围

33、内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。v 直线职能型组织结构的优点是既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家的业务管理作用，其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点是横向部门之间缺乏信息交流；各部门缺乏全局观念；职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一；最高领导的协调工作量较大；由于分工较细，手续繁琐，当环境变化频繁时，这种结构的反应较为迟钝。这种组织结构形式对中、小型组织比较适用，对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织则不太适

34、用。（高职）第六章组织v四、事业部制组织结构形式四、事业部制组织结构形式v事业部制组织结构形式普遍采用于多领域多地区从事多元化经营的大型公司，类似的组织结构形式在其他领域也常见。例如，一个大都市中统属于警察的交通警察支队、消防支队、防暴支队等，一个大学中有几个分校和许多个独立性较大的学院，一个医院开设许多个相对独立的专科门诊或专科分院。事业部制结构是通用汽车公司副总裁斯隆在20世纪20年代首创，故又被称为“斯隆模型”，也有的称为“联邦分权制”，因为它是一种分权制的组织形式。v事业部制结构形式是一个在总公司下按产品的类型、地区、经营部门或顾客类别设计建立若干自主经营的单位或事业部(见图6-4)。

35、采用事业部制组织结构，一个重要的问题是划分事业部的标准。从当今跨国公司的情况来看，制造业类的跨国公司、金融业类的跨国公司一般都趋向于按照地区划分事业部，而贸易型跨国公司则多按照产品划分事业部。（高职）第六章组织v 图6-4 事业部制组织结构形式 食品部彩电部国际部总经理研究部计划部人事部财务部职能部门职能部门车间车间车间（高职）第六章组织v事业部制结构的组织形式的基本特点是“集中政策下的分散经营”。v“集中政策”指总公司集中决策，总公司掌握以下三方面的决策权：v(1)发展战略、方针政策的决策权。由总公司最高决策机构集中研究和制定组织的总目标、总计划和各项方针政策。v (2)资金分配的决策权。企

36、业的最高层控制着资金的供应和资金的分配。v(3)重要人事任免权。各事业部的重要岗位的人事任免由总公司负责安排。为了保持事业部的独立性，最高管理机构的人员一般不兼任事业部的经理。v“分散经营”是指事业部分散经营，事业部分散经营，具有三个特性：v 第一，事业部是产品责任单位或市场责任单位，具有独立的产品和市场；第二，事业部是一个利润中心，具有独立的利益，实行独立核算；第三，事业部是一个分权单位，拥有足够的权力，自主经营，能灵活多变的应对各事业部所面对的市场的新情况、新变化，决策迅速。v这样，将政策控制集中化和业务运作分散化，使总公司成为决策中心，事业部成为利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。（

37、高职）第六章组织v以企业为例，事业部制结构形式的优点是：它使各事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动，对市场的变化反应灵敏、决策迅速；它使总公司的最高决策层摆脱了日常的行政事务，集中精力决策和规划企业的战略发展问题；事业部制以利润责任为核心，既能够保证公司获得稳定的收益，也有利于调动中层管理人员的积极性；有利于培养综合型高级经理人才，通过管理各个事业部和在经营实践中锻炼，企业储备了宝贵的高级管理人才；公司能把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导更好地结合起来，有利于大公司开展多元化经营，从而大大提高企业的竞争力。v事业部制

38、形式的主要缺点是：对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；各事业部都设立有类似的日常生产经营管理机构，容易造成职能重复，管理费用上升；各事业部拥有各自独立的经济利益，各事业部容易产生本位主义忽略企业的总体利益，易产生对公司资源和共享市场的不良竞争；事业部之间的相互交流和支援困难，由此可能引发不必要的内耗，使总公司协调的任务加重；总公司与事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，容易出现要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。（高职）第六章组织v事业部制组织形式在欧美和日本

39、大企业中得到了广泛采用。但成功的经验表明，采用事业部制应当具备以下一些基本条件：v（1）公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。v（2）各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这种依存性可以表现为产品结构、工艺、功能类似或互补，或者用户雷同或销售渠道相近，或者运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。这样，各事业部门才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。v（3）公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，因为过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失。v（4）公司能够利用内部市场

40、和相关的经济机制(如内部价格、投资、贷款，利润分成、资金利润率和奖惩制度等)来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政的手段。v这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于所面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。（高职）第六章组织五、矩阵制组织结构形式五、矩阵制组织结构形式严格地讲，矩阵制组织结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式(见图6-5)。其特点是：具有纵横两套管理系统，纵向管理系统是按职能部门划分的各固定职能部门，横向管理系统是按工作项目划分的各临时项目小组，纵向管理系统保证了原有的

41、垂直领导，横向管理系统保证了某一工作项目的各任务的完成。v图6-5 矩阵制组织结构甲项目部职能部门职能部门职能部门职能部门乙项目部丙项目部厂长（高职）第六章组织v在这种组织结构形式中，成员在理论上一般要受两位主管的领导。当然，这种双重领导是针对不同的方面而言的，与管理原理所要求的统一指挥并不矛盾。建立矩阵制组织结构的具体方法是：为了完成某一项特别任务，在项目的实施阶段，如研究、设计、试制、开发等过程中，由有关的部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍然回到原来的部门。v 这种结构的主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之问的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品，激

42、发组织成员的创造性。其主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领导下的项目组成员会面临两难困境；同时还可能存在项目过程复杂、机构臃肿的弊端。这种组织结构主要适用于拥有创新性较强的科研、设计、规划等项目的工作或单位。v六、集团控股型组织结构形式六、集团控股型组织结构形式v现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系，这种联系在组织结构上的表现就形成了集团控股型和网络型组控股型组织结构形式。集团控股型是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式，其特点是，由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理

43、和控制，而代之以持股控制，这样，大公司便成为一个持股公司，被持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。（高职）第六章组织控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在，一个企业(通常是大公司)就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股(持股比例大于50以上)、相对控股(持股比例不足50，但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响)和一般参股(持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响)。基于这种持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企

44、业)。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。v图6-6 集团控股型组织结构 关联公司 子公司 母 公司（高职）第六章组织v如图6-6所示，母公司亦称为集团公司，处于企业集团的核心层，故称之为集团的核心企业。相应地，各子公司、关联公司就是围绕该核心企业的集团紧密层和半紧密层的组成单位。此外，企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即协作企业，它们通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中。对这种契约形式，将在后面的“网络型组织”中予以介绍。v集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对

45、持股单位进行产权管理控制的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会和监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。v七、工作团队组织结构形式七、工作团队组织结构形式v20世纪80年代初，美国波音公司在飞机设计中首先引入工作团队，取代公司传统的军事等级制的做法，开了使用团队的先河。二十多年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中，轰动一时，很多媒体追踪报道这些团队的工作过程和事迹。但二十多年后的今天，如果世界500强中哪个公司没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅二十多年的时间，团队已经如此普及，渗透到众多优秀企业，甚至政府部门都将

46、领导团队作为不可忽略的环节进行建设。（高职）第六章组织v工作团队结构的主要特点是打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中，让团队成员自主决策、自主管理、自主处理问题。这种结构形式要求员工既是全才又是专才。所以，在复杂多变的组织环境中，工作团队结构比传统的组织结构更具灵活性，能够快速地组合、部署、重组力量，通过团队成员的共同努力，产生积极的协同效应，提高组织的运作效率。v工作团队结构可以单独作为小型组织的组织结构形式，也可以作为大型组织正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板。v工作团队主要有三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。v1问题解决型团队v多用于产品质量问

47、题的解决。一般由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数812人。他们针对产品的质量问题定期开会，调查问题的原因，提出解决问题的办法，并采取有效的行动。v2自我管理型团队v自我管理式工作团队具有更强的纵向一体化特征。与综合性工作团队相比，它拥有更大的自主权。自我管理工作团队确定了要完成的目标以后，有权自主地决定工作分派、工作节奏、工间休息和质量检验方法等，这些本来是一些主管人员的职责改由团队来行使后，大大降低了主管人员的重要性，主管的职位变得不太重要，有时可能被取消。这种团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价工作成绩。其结果是提高了员工的参与积极性和工作的满意度。（高职）第六章组织

48、v3 跨功能团队v通常由处于同一等级的不同工作领域的员工组成，以完成一系列的特别任务。由小组决定给每个成员分派什么具体的任务，并在任务需要时负责在成员之间轮换工作。最浅显的例子是在诸如楼房建造和维修这类活动，或者例如，在一幢办公大楼的清洁中，领班确定要完成的任务，然后让清洁工人作为一个团队，决定这些任务如何进行分配。其特点是：v(1)跨功能团队的成员从各职能部门抽调而来，有统一的组织领导，不会发生双重命令体系所引起的冲突；v(2)跨功能团队跨越组织现存的权威体系，其领导者不像传统科层组织的管理者那样对团队与团队成员有正式权威，必须依靠影响力来领导团队；v(3)多功能型团队能使组织内不同领域的员

49、工互通信息，相互启发，思维共振，为解决问题提供新思路；v(4)跨功能团队的生命周期较短，任务完成，团队解散，成员则因新任务或新计划而与其他人组成新的团队。v团队组织所带来的积极影响包括：提升组织的运行效率(改进程序和方法)，增强组织的民主气氛，促进员工参与决策过程，使决策更科学、更准确。团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战。在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，迅速回应外在环境变化与服务对象需求，可以随时针对问题成立弹性化的组合，可以避免专业分工所形成的僵化和协调困难，可激发组织成员的成就感和责任心，为组织带来生机与活力。工作团队在复杂多变的组织环境中比传统的组织结构更具灵活性，能够

50、快速组合、部署、重组、解散，通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用。团队成员努力的结果远远高于个体成员努力的结果，因而是提高组织效率的重要手段。（高职）第六章组织v八、网络型组织结构形式八、网络型组织结构形式v网络型组织结构也称虚拟组织结构，是目前正在流行的一种新形式的组织机构。网络组织是一种只有很精干的中心机构负责统筹协调与外部机构间的关系与活动，利用现代信息技术手段，以契约关系的建立和维持为基础，可视需要而与制造、销售或其他重要业务经营活动的外部机构产生联结，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动，最大限度地从市场需求出发，在核心企业或产品总体计划下组织生产、服务，通过统一的