智能玩具公司薪酬管理手册【参考】.docx

《智能玩具公司薪酬管理手册【参考】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《智能玩具公司薪酬管理手册【参考】.docx（89页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、智能玩具公司智能玩具公司薪酬管理手册薪酬管理手册xxxx 投资管理公司投资管理公司目录目录第一章第一章 公司基本情况公司基本情况.5一、公司简介.5二、核心人员介绍.5第二章第二章 薪酬管理手册薪酬管理手册.7一、绩效辅导过程中应注意的问题.7二、绩效辅导的内容.9三、绩效信息收集应注意的事项.10四、绩效信息收集的目的与意义.11五、职位薪酬制度体系的主要类型.12六、职位薪酬制度体系的实施条件.15七、职位薪酬制度体系的概念及特点.18八、薪酬制度体系设计的流程.19九、薪酬制度设计的依据.23十、影响薪酬结构的因素.25十一、薪酬结构策略.30十二、薪酬结构设计的步骤.32十三、薪酬结构

2、设计的原则.33十四、宽带薪酬的局限性以及实施条件.36十五、宽带薪酬的特点和作用.41第三章第三章 项目简介项目简介.46一、项目单位.46二、项目建设地点.46三、建设规模.46四、项目建设进度.46五、项目提出的理由.46六、建设投资估算.48七、项目主要技术经济指标.49第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.51第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.54一、股东权利及义务.54二、董事.61三、高级管理人员.66四、监事.68第六章第六章 SWOT 分析说明分析说明.70一、优势分析（S）.70二、劣势分析（W）.71三、机会分析（O）.72四、威胁分析（T）.73第七章第七章 发

3、展规划发展规划.77一、公司发展规划.77二、保障措施.83第八章第八章 项目风险防范分析项目风险防范分析.85一、项目风险分析.85二、项目风险对策.88第一章第一章 公司基本情况公司基本情况一、公司简介公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能

4、力和风险控制能力。二、核心人员介绍核心人员介绍1、谭 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。2、莫 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970 年出生，硕士研究生学历。2012 年 4 月至今任 xxx 有限公司监事。2018 年 8 月至今任公司独立董事。3、尹 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学历，中级会计师职称。

5、2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、田 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有限责任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。5、万 xx，1957 年出生，大专学历。1994 年 5 月至 2002 年 6 月就

6、职于 xxx 有限公司；2002 年 6 月至 2011 年 4 月任 xxx 有限责任公司董事。2018 年 3 月至今任公司董事。第二章第二章 薪酬管理手册薪酬管理手册一、绩效辅导过程中应注意的问题绩效辅导过程中应注意的问题（1）绩效辅导应突出重点，重视对员工能力的指导。作为上级，面对众多下属员工.身上承担着很多的责任，很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下，管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上，这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。（2）绩效辅

7、导既要关注绩效结果，也要关注绩效完成的过程。在绩效辅导实践中，管理者经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人，或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导，就会避免类似的问题发生。另外，管理者如果对员工做事的方式加以指导，员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题，使绩效辅导得到进一步的延伸，产生更大的效果。（3）绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明，在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议

8、，比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时，下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉，下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感，因此，在绩效辅导中多用“问”的方式，对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，在某些场合还是要用到“告诉”的方式，比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时，就需要先告诉下属员工以便让他们在具备这些信息、经验或想法的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。（4）在绩效辅导中要重视反馈技巧。反馈是绩效辅导中最重要的技能，如何进行反馈决定了管理者

9、绩效辅导是否有效，也直接影响着员工能否接收到管理者的反馈信息并运用到工作中。反馈要有助于和员工建立融洽的关系，不要让员工觉得有压力，要以事实为依据，对事不对人，就事论事，不要伤害员工的人格和尊严。对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信，消除员工的紧张心理。针对不同类型的员工，反馈的重点应该不同，要差别化对待。比如对业绩和态度都很好的员工，要肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工则要加强了解，找出态度不好的原因，并给予辅导；对业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制订绩效改善计划；而对工作业绩和工作态度都不好的员工则要重申工作目

10、标，把问题的严重性告知对方，以引起重视。二、绩效辅导的内容绩效辅导的内容绩效辅导的内容应为对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导，指导员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。实施绩效辅导时，首先要对员工的工作方法、结果进行及时的评价。这种评价是非正式的，主要是通过描述具体的行为、数据来对照目标进行反馈，提出这些行为、数据可能的影响与后果，在此基础上进行辅导。对于职位较高的员工而言，这种辅导更多的是提出建设性的建议；而对于基层员工则更多的是管理者的亲自演示与传授，有时向员工提供可供模仿的工作榜样也是一种不错的辅导途径。绩效辅导是在考核周期中为使部门或员工达成绩效目标

11、而进行的辅导，因此，辅导的内容重点应放在对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，放在指导员工能取得绩效的关键方面，从而最大限度地提高部门和员工的绩效。绩效辅导一般可分为日常工作辅导和阶段性回顾。日常的工作辅导主要包括具体指示、方向引导、鼓励促进等。具体指示一般是对于完成工作所需的知识和能力较为缺乏的部门，提供得比较具体的指示型指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况；方向引导是指对于那些具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；鼓励促进则是对那些具有较为完善的知识和专业化技能，而且任务完成比较顺利的部门，给予鼓励和继续改进的

12、建议。阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流，集思广益，帮助部门和员工改进和提高。阶段性工作回顾会议是由各部门填写“绩效目标阶段回顾表”，介绍这一阶段的总体目标完成情况及主要差距等，被评价者汇报这一阶段的业绩目标完成情况.介绍下一阶段工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题给予答复，对完成情况进行总结，提出对下一阶段工作的期望与要求，最后形成“x阶段回顾情况表”。三、绩效信息收集应注意的事项绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息，在工作中我们还要注意处理好以下问题：（1）让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任，另一方面

13、也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上，当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时，员工比较容易接受。但是，员工会倾向于选择性地记录或收集情况，比如报喜不报忧，或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象，可以采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降低到最小。（2）绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作，要收集所有相关的信息，做到面面俱到是不大可能的，因此，在收集绩效信息之前，我们一定要搞清楚收集信息的目的，要有针对性地收集，避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。（3）要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信

14、息客观公正，我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上，而不是对事实的估计和推测，因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的，其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。四、绩效信息收集的目的与意义绩效信息收集的目的与意义在绩效执行阶段，除了进行持续的绩效辅导和绩效沟通外，还需要进行的另一项重要工作就是对绩效信息的收集与记录。及时、准确、全面地收集绩效信息对于绩效管理的有效开展是必不可少的。所有组织决策都需要信息，绩效管理也不例外。没有充分有效的信息，就无法掌握员工工作的进度和所遇到的问题，也就无法对员工工作结果进行评价并提供反馈整个绩效管理的循环也无法进行下去。

15、收集绩效信息是一种有组织地、系统地收集员工及组织相关绩效信息的过程，其目的是为绩效管理的下一个环节绩效评价做准备。管理者在日常工作中注意收集员工工作绩效的有关信息，不仅在绩效评价时可以找到充分的事实根据，避免各种主观偏差造成的消极影响，而且在绩效反馈面谈时能够言之有据，有效避免上下级之间由于在绩效评价等级上的分歧而产生的矛盾与冲突。通过平时绩效信息的收集和记录，还可以积累大量的关键事件，发现绩效优劣背后的原因，从而有针对性地帮助员工提高绩效。五、职位薪酬制度体系的主要类型职位薪酬制度体系的主要类型（一）职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序，然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等

16、级工资制主要有：一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准，凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列，组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内，岗内没有薪酬等级，员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法，期满经考核合格，皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别，不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平，如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平，就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在

17、实行一岗一薪制时，一定要对职位进行全面、科学的分析，并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括：职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动强度、职位劳动条件等，通过评价得出职位的综合分数，据此确定职位（岗位）系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准，以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多，从管理成本角度分析，不可能为每一个职位都设立薪酬标准，企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准，这就造成同等级

18、职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题，一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级，直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时，企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分，以此为基础确定的职位系数作为基本系数，再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和，即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬，才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。（二）职位薪

19、点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上，用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价（通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准），得出每一个职位的等级和点数；员工个人的表现薪点可通过员工分类，比如普通员工、主管员工、技术员工等，不同种类的员工有各自的评分标准，也可以把员工绩效考核期

20、内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分；对于职位薪点和个人薪点不能表现的，而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，比如员工在本企业的工龄、学历、职称或作出的突出贡献等，都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定，则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业整体经济效益决定，浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约，所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩，薪点浮动值

21、与企业所属部门主要经济指标挂钩，使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示，比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工的个人薪点标准，促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平，充分发挥了薪酬的激励作用。六、职位薪酬制度体系的实施条件职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时，必须对以下几个方面的情况作出评价，只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。（1）有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求，有明确

22、的责任，同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之，采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。（2）职位的工作内容基本稳定，在短期内不会有太大的变化。只有当职位的内容保持基本稳定，在短期内不会有较大的变动时，企业才能使得工作序列关系的界限比较明显，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。（3）具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的，如果员工的能力与职位要求的能力不匹配，无论是高于职位的能力还是低于职位的能力，都会造成严重的不公平现象。因此，企业选择职位薪酬制度体系

23、，就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位，既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象，也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置机制。（4）企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中，无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作，职位等级都应该足够多，以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则，如果职位等级很少，大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升，结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道，加剧员工的晋升竞争，损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。（5）企业的薪酬水平要足够高。在职

24、位薪酬制度体系中，员工的主要收入来自职位本身，其他收入所占比重很少，而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限，而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高，职位的等级又很多，处于职位序列最底层的员工得到的薪酬就会非常少，起不到维持和保障员工基本生活需要的作用，薪酬的激励功能更是无从谈起。因此，采用职位薪酬制度体系的企业，其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的，它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作，有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作，这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天，技能薪酬制度体系在各类组织中的

25、应用日益普遍，其中一个主要原因，就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少，结构也更灵活，工作团队、实时生产系统、基于项目的工作系统、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式；另一方面也要求员工必须不断地学习，增强自己的知识和技能，从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。七、职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系的概念及特点职位薪酬制度体系也叫岗位工资制，是指以员工在生产经营工作中的职位（岗位）为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的一种基本薪酬决定制度。职位薪酬制度体系最大的特点，就是薪酬

26、的给予“对岗不对人”，即员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。薪酬水平的差异来源于员工职位（岗位）的不同，很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。（1）根据职位（岗位）支付薪酬。职位薪酬制度体系是根据员工所在岗位的工作内容进行薪酬支付的制度，做什么样的工作就拿什么样的工资。职位薪酬制度体系比较准确地反映了员工工作的质量和数量，有利于贯彻“同工同酬”原则。（2）以职位分析为基础。职位工资的制定必须要有严密、科学的职位分析，并以此为基础进行严格的职位评价，按照职位评价的结果将企业的各个职位进行等级排列，进而确定各个职位间的薪酬差异，（3）具有较强的客观性。在职位薪酬制度体系下，员工的薪酬是根据

27、员工所在岗位来确定的，薪酬的确定必然要对与岗位有关的各种因素进行客观分析与评价。由于是对岗不对人的，很少掺杂容易导致个人偏见的因素，因此，职位薪酬制度体系的客观性比较强。职位薪酬制度体系是建立在“每个职位上的人都是合格的”以及“不存在人岗不匹配情况”这些假设基础上的，而且这种薪酬制度体系并不鼓励拥有跨职位的其他技能，由此可见.职位薪酬制度体系既有明显的优点，同时也存在一定的缺点。八、薪酬制度体系设计的流程薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够

28、反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程

29、序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低

30、，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相

31、对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利

32、落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施

33、薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。九、薪酬制度设计的依据薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益

34、工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的 4个关键因素，形成了薪酬设计的 3P-M 模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（per

35、son）职位（position）薪酬体系设计的 3P-M 模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的

36、投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等

37、级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬

38、制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。十、影响薪酬结构的因素影响薪酬结构的因素（一）外部因素1、文化与风俗习惯文化是一个非常广泛的概念，广义文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和；狭义的文化则是指人们普遍的社会习惯，如衣食住行、风俗习惯、生活方式、行为规范等。文化作为十分复杂的现象，它包括对权力距离、对不确定性的规避，还有对个人主义与

39、集体主义或男性化与女性化价值观的选择等，这些因素都共同影响着一个企业的薪酬结构。比如以美国和日本文化为例，美国文化强调个人主义，员工相信更高的薪酬来源于更好的业绩，所以大多数美国企业的薪酬实践都是奖励个人业绩（即业绩工资和激励工资）或个人获得的与工作相关的知识或技能（即知识工资和技术工资）；而日本文化是典型的集体主义，由于受到禅宗和武士精神等影响，日本文化的主导价值观是社会协作和社会责任，这使得日本人更容易接受现实，并在精神上有坚忍不拔的意志。日本人更重视团队中的成员资格，集体的需要超过了个人的需要。家庭在日本是个重要的团队，企业一般通过给员工发放基础工资来满足他们的家庭需要，偶尔也会使用资历

40、工资来奖励员工自身与企业的从属关系，薪酬制度主要是满足员工的个人需要和回报员工的忠诚。2、市场竞争压力著名古典经济学家亚当斯密在很早以前就强调利用市场力量来影响薪酬结构。他把劳动力的价值划分为交换价值和使用价值。交换价值是企业与员工达成的协议工资；使用价值则反映的是由劳动生产的产品或提供劳务的价值，如果科学技术发展所产生的新技术、新方法在生产实践中得到应用，劳动的使用价值就会增加。马克思则提出了著名的剩余价值理论，他批判建立在交易价格基础上的资本主义制度，认为工人创造的剩余价值被资本家摧取了，因此号召工人推翻资本主义制度，夺回自己创造的剩余价值。现在一些企业推行的员工持股计划，在某种意义上讲，

41、正是采用了马克思的剩余价值理论。很显然，早期的工资理论注重从劳动供给方面来考虑薪酬结构。而 19 世纪后期，面对日益提高的薪酬水平，开始出现从劳动需求方面研究薪酬结构的理论，边际生产力理论就是其中之一，该理论认为企业实际上支付给员工的是使用价值，如果员工不能生产或创造出与其薪酬相等的价值就不值得企业雇用了。在薪酬实践中，影响薪酬结构的市场因素主要包括市场薪酬水平、人力资源市场供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在行业和市场的特点及其竞争态势等。企业只有在充分调查和考虑以上因素的基础上，才能够制定出体现外部竞争性的薪酬结构和市场薪酬线。3、政府政策、法律和法规大多数发达国家都有各

42、种各样的法律标准来规定组织的薪酬结构，这些国家的企业在制定薪酬政策、设计薪酬结构时都不得不考虑这些法律法规。比如美国的公平雇用立法禁止任何形式的性别、种族、信仰、民族歧视。美国的公平薪酬法案和公民权利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技术、努力程度、责任大小、工作环境相同，将会被认为是同工只要薪酬结构的标准不牵涉性别、种族、信仰、民族问题，企业就可以任意设计薪酬结构的等级层次，任意确定等级级差。在我国，有关薪酬方面的法律法规也在逐渐健全和不断完善比如我国的最低工资制度就明确规定了最低工资的适用范围和工资标准的推算形式等。不过，由于我国现行的工资结构不合理，基本工资比重相对较小，在某种程度奖金

43、的绝大部分已成为对全体职工发放的附加工资。因此，企业最低工资规定中并没有把奖金排除在最低工资的组成部分之外。这就意味着，只要企业付给职工的基本工资加奖金不低于最低工资，企业就没有违反相关法律法规。（二）组织因素1、企业战略企业战略对企业组织内部薪酬结构具有重要的影响，不同的企业经营战略需要有不同的薪酬结构来支持，与企业战略不匹配的薪酬结构将成为企业获取竞争优势的障碍2、工作设计企业所应用的技术也是影响企业薪酬结构设计的重要因素。组织设计、组织功能定位、团队和部门设置都会受到企业生产商品和提供服务所用技术的影响，进而影响到所从事的工作和从事工作所需要的技巧。不同地组织其薪酬结构分层往往也是不同的

44、，比如有学者根据文化差异将组织模式分为功能型、流程型、时效型和网络型组织四种。功能型组织强调的是自上而下的严密行政管理体系，注重清晰的责任体系以及技术与业务的专业化；流程型组织是以顾客满意度为导向来确定价值链，由产品中心转向流程中心，强调部门间的合作以及团队间的工作；时效型组织则追求以最快的速度把新产品或服务推向市场，并强调对商业环境迅速变化的适应能力，具有项目驱动性；网络型组织往往通过内部和外部的合伙人以及合作协议的具体商定来确定。一个组织不可能完全符合某一模式，从而会出现混合型组织模式。不同类型的组织模式对薪酬结构的要求也不同，功能型和网络型组织更注重薪酬结构的内部一致性和公平性，而流程型

45、和时效型组织更注重薪酬结构的外部竞争性。3、人力资源政策薪酬结构的设计往往会受制于企业的人力资源政策。比如，许多企业把晋升作为激励员工的主要手段。一些企业认为，提供的“头衔”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企业将薪酬水平差异作为激励员工承担更大责任或学习新技术的手段，那么，薪酬结构的设计就应当适应这一政策。高工作标准需要支付较高的薪酬，这样就会激励员工接受必要的训练，从而得到必要的经验或技术以从事这项工作。（三）员工因素根据亚当斯的公平理论，企业员工都渴望得到内部公平的薪酬。员工往往会把自己的薪酬水平与社会上相似工作的薪酬水平进行比较，以此来判断自己获得的薪酬是否公平。因此，员工对薪酬

46、水平的接受程度也是一个设计薪酬结构不容忽视的因素。十一、薪酬结构策略薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能

47、获得薪酬的多少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收入波动很大，员工缺乏安全感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强，但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策

48、略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略。这种因人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比较

49、困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人员之间的薪酬公平性策略。十二、薪酬结构设计的步骤薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。

50、比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位