改善企业质量流程管理的技术 6sigma培训教材-项目定义P50.ppt

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1、6sigma培训教材系列之项目定义编号：培训基本信息培训类型：六西格玛管理培训对象：设计工程师、产品工程师、产线工程师、工艺员等修订履历：版本时间修订内容1.02010.08.23初次发行第二章D D阶段管理流程目录第一章6sigma6sigma概论4讲师简介5学习目标改善 文化会做项目会用 工具6背景起源定义目的管理原则组织架构7第一节 6si gma概论8高质量低成本利润 最大化质量控制Quality Control全面质量管理TQM1900193019501990SIX SIGMA发展历程（Motorola、GE）SIX SIGMA发展历程（Motorola、GE）质量检验Quality

2、 Test泰勒时代 操作者-工长-检验员迈向6Marching 6始于美国休哈特美国费根堡姆提出全面质量管理V=FC起源与背景发展历程9什么是六西格玛10统计学定义：（6 Sigma）是指在每10亿个量测值中，其缺点数=2，即2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率为99.9999998%。Motorola公司订立的品质水准：量测值中可能的变异纳入考量，偏离规格中心1.5 sigma后允许缺陷 率为3.4 PPM（Part Per Million），良品率达到99.99966%。管理学定义：六标准差（6 Sigma）是一种逻辑理念与改善手法，运用策略、文化改变及各种管理与统计

3、工具整合一起运用，而达到顾客满意、成本降低、获利增加及追求完美的目标。顾问拉森：六标准差是由一个沟通、训练、领导、团队合作、衡量以顾客为导 向所驱动的方法，但其终究是企业文化的产物，需由上而下形成公司共识。顾问拉森：六标准差是由一个沟通、训练、领导、团队合作、衡量以顾客为导 向所驱动的方法，但其终究是企业文化的产物，需由上而下形成公司共识。11什么是六西格玛口6培训计划是GE下一个世纪领导层得 以产生繁衍的园地。口6是我们曾尝试过的最重要的管理培 训方法，它胜过到哈佛工商学院就 读，也胜过到克顿维尔进修。它教会 你一种完全与众不同的思维方式。杰克韦尔奇1999年4月什么是六西格玛1213价 值

4、 观？真正关注顾客14562以数据和事实驱动管理3把流程的改进作为成功的关键案例6si gma管理原则流程改进作为成功关键14管理大师戴明曾说过：“员工只须对15 的问题负责，另外85归咎于制度流程”。什 么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业、单位出了问题，把责任放在员工身上，责怪 员工工作没做好，不断的给员工施放压力，但是结果收效甚微，长此以往，导致士气低 迷，甚至有的员工只好选择离开等，而管理 人员像消防队员一样到处救火，头痛医头，但灭火不等于改善，问题还是依然存在，关 键还是流程。解剖收集装著装箱MF检查运输拆箱pm检查运送PAC投入组立解剖收集MF检查PM检查上台车 运送PAC经改进

5、总共节省了三个人员作业环节，使用不良率比原来下降了65 以上，总不良率由23下降到1以下，作业时间原由132MIN下降到 62MIN+8Min(运输频次增加0.5次)。节省了玻加及生产部的作业时间，投入 组立6改善前改善后1234567123451098流程改进作为成功关键又使不良得到降低。15Bob Gregory对精益评价中曾说:“关键 在于流程本身有无改进，没有改变思维模 式和做事方式是企业尚未从精益生产中完 全受益的主要原因”。产品生产结构比较复 杂、流程众多，其间是否仍有改善空间 呢？若从精益的思维模式出发，用精益价 值来擦亮眼睛，消除繁杂、不增值的环 节，力求整个流程变成“黄金流程

6、”，那么 公司员工一定都将最终从中受益。16流程改进作为成功关键17价 值 观？真正关注顾客1预防性的管理4无边界的通力合作5追求完美但容忍失败62以数据和事实驱动管理3把流程的改进作为成功的关键6si gma管理原则1、尺度?2、目标?3、方法?4、文化?18什么是六西格玛减少流程变异提高顾客满意度缩短运转周期四个关注领域精益6si gma管理目标消除流程浪费196si gma管理团队 项目拥有者 实施解决方案 确认财务绩效 兼职训练/指导黑带和绿带领导大型/复杂项目 全职黑带 领导和支持问题解决 培训与指导 带领项目团队 全职绿带参加黑带团队,计划执行领导小项目(GB)在项目中兼职 对项目

7、提供具体支持 兼职 领导业务单元的绩效改善 全职冠军项目负责人黑带大师项目团队成员E=Q x A*(效果)(思想与方案的质量)(接受度)人们大多倾向于抵制变革；对于领导者和推动团队应尽 可能地提高变量A全员 理解组织愿景 将Si x Si gma理念应用到工作中全 员20建立愿景,方向,资源整 合,关注结果 领导变革经理阶层DMAI C方法论21DMAI C方法论22DMADV定义Def i ne：可与新产品可与新产品导导 入入(NPI)密切相关密切相关量测Measur e：了了解解客客户户需需求求,经经由由QFD展展开开为为CTQ以以量量化化设设计要计要 求求分析Anal yze：确定并开发

8、确定并开发能能够满足够满足CTQ的高水平设计。的高水平设计。设计Desi gn：加入设计细节加入设计细节并于过程实现。并于过程实现。验证Ver i f y：试制造产品对试制造产品对过程进行试验，以验证设计结果。过程进行试验，以验证设计结果。DMADV与DMAIC对比DMADV-新型设计或现 有产品变更DMAIC-改进现有工序23DMAI C方法论24第二章 D阶段管理流程阶 段目的主要活动步骤常用工具和技术D明确问题 确定Y(CTQ/CTP)项目选择VOC/VOB/VOP、KPI 分解、C&E、COPQ分析、树图、VSM技术、浪费识别技术项目范围识别SI POC项目CTQ确定CTQ转化技术、树

9、图、柏拉图项目现状描述分层分析、调查表、直方图、趋势图、5W2H项目目标确定水平对比法、SMART原则项目收益估算ROI项目团队组建RAI C表项目计划制定关键路线图、甘特图、时间估计方法管理制度拟定1、关键质量特性 CTQ（Critical to Quality）：客户的需求恰当过程的输出质量要求COST OF POOR QUALITY252、高级流程图：SIPOCS：供方 I：输入 P：过程 O：输出 C：顾客6、COPQ：劣质成本3、VOC：顾客之声Voice of Customer4、VOB：经营方针 VOICE OF BUSINESS5、VOP：工序流程问题 VOICE OF Pro

10、cess名词共识26CDM A I项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度黑 字 经 营成本C处可控成本D处可控成本M处可控成本材料成本ED/PM成本可控成本单管物料单管报废单管人工FANEL报废PANEL报废GUM报废1 00 报报废废 金金 额额百百 分分 比比报 废 项 目的P a r e t o 图工具&技术：VSM分析COPQ分析调查表VOC转化树图、Pareto目的：明确要改善的项目VOC调查(子级)优先排序确定项目案 例 学 习运 作 流 程一、项目选择2 50 2 00 1 50 1 00 50 0报废 项目 PFM

11、G UM 其 他报废 金额 1 88 21 13 710 百 分比 7 8.7 8.8 5.4 2.9 4.2 累积%7 8.78 7.49 2.99 5.81 0 0.0 80 60 40 20 0报废分类调查表报废项目报废金额Fanel21Panel188Mask13GUM7IS2DY5Band3COPQ收集KPI 分解VSM绘制VOCSi x Si gma始于顾客需求在Si x Si gma Pr oj ect 开始之前，VOC(Voi ce of并转换成“工序设计者的表达方式”-技术要求Voice of CustomerCust omer)必须被识别炉灶必须加热到所设定的温度呼叫接收者

12、必须及时应答呼叫技术要求当炉灶的自动温控装置设在350时必须产生350 5 的温度呼叫接收者必须在90秒内应答95%的入局呼叫CTQ系统标准自动温控装置的角度应答率（应答入局呼叫的百分比）CTQ和技术要求是所有Si x Si gma Pr oj ect 的基础-必须预先确定27确定项目的CTQCTQ(关键质量特性)是将我们的努力与影响客户满意的关键问题联 系在一起。CTQ来源于以下信息：转换过程不同类型的 客户反馈对工序或产品的要求抱怨调查增加的业务需关注的关键问题客户反馈/转换的方法：抱怨调查市场战略QFD竞争比较分析KANO模型顾客的声音是重要的改进机会！转换28VOC理所当然质量：-聚焦

13、在质量特性符合一元质量：-聚焦在质量特性提高魅力质量：-挖掘潜在需求卡诺模型29景气利润机会利润创新利润 经营管理利润 品质利润30VOBC O P Q质量是可以用金钱衡量的，质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，且尽可能数据化。质 量 成 本故障成本总质量成本预防、鉴定31故障水平改进机会产生项目机会的产生和选择诊断表现识别差距，产生项目机会使用客户需求、财务分析、经营策略来发现改进区域使用系统化的过程和工具来优 选最大效益改进机会Six SigmaProject差距 当前状态期望状态营业收入成本资金选择项目，追求最佳回报 财务收益 客户满意度 资源投入 实现的时间跨度 其它因素LowHig

14、ghh收收 益益投入32项目优选六步骤1.确定优先顺序的标准 和权重2.收益-投入矩阵分析3.战略过滤器4.资源需求及其可获得 性分析5.跨功能组织共识6.项目团队技能发散的、凌乱的交迭的活动1.决定战略关注区域2.产生/发现机会4.过程中项目 的管理/阶段 关口审查3.定义优 先项目收敛的有序的活动很多活动、多种 形 式，大小 不不一一5.有序的，关口管理的项目过程如何运作改进机会产生3334改进机会优选-1项目收益-投入矩阵NO.项目名称收益总计 收益投入总计 投入项目得 分（收 益-投 入）营 业收 入的 增 长-（￥）成 本减 少带 来 的 运营 利润-（￥）现金占 用减少-（￥）净资

15、产其他收 益（战 略适 应）人员 需求项目 周期资金投 入（￥）项目的 风险权重0.250.250.250.2510.25 0.25 0.250.2511Project A2Project B345附件收益&投入矩阵表(泡泡)67891 0 0%1 0 0%1 0 0 1%0 0.0%9 4%9 6%9 7%9 8%9 9%9 3%9 2%8 8%9 0%8 6%8 3%7 9%6 5%4 9%01 0 0 0 0 02 0 0 0 0 03 0 0 0 0 04 0 0 0 0 05 0 0 0 0 012345678910111213141516179 0.0%8 0.0%7 0.0%6

16、0.0%5 0.0%4 0.0%3 0.0%2 0.0%1 0.0%0.0%预估成本损失（元）累计每份比35黑化效率低浪废识别+劣质成本COPQ改进机会优选-2NO.单位流程范围浪费类型定量描述识别负责 人1Ca1PM过早黑化炉产能每日20000PCS，无法满足BSF 9K/日须求，造成开机提前林惠禄2Ca1PM过早退火炉产能每日8000PCS，无法满足BSF 9K/日须求，造成开机提前林惠禄3Ca1PM不良品MASK报废每日6000PPM，FRAME再生3000PPM,面盘报废100PPM林惠禄4Ca1PM搬运CH每日须送到封著炉过炉，再拉回，运输距离长林惠禄5Ca1PM加工工序IS黑化后须

17、进行打包，送IS工作后又再次拆包林惠禄6Ca1PM不良品MASK洗净不良率达10000PPM，造成返工多林惠禄7Ca1PM不良品MASK洗净/成型，变形率3000PPM左右，造成修复工作量大工业林惠禄8Ca1PM库存黑化后MASK积12000PCS，FRAME6000pcs林惠禄9Ca1PM库存MASK退火后现场库存1000030000PCS林惠禄10Ca1PM搬运退火MASK每日须拉到B处，退火后再拉回，运输距离长林惠禄11Ca1PM搬运FRAME/IS须从上线区拉至洗净区，距离远林惠禄12Ca1PM加工工序MF/CF点焊每50PCS，测试品位一次太频繁。林惠禄13Ca1PM动作污染源未清除

18、，致成型/休息室等地板每日清洁一次，太频繁。林惠禄14Ca1PM加工工序黑化后库存MASK，每3天到对调一次，确保再制品不生锈林惠禄15Ca1PM动作自动化设备每次保养相当多拆卸盖板等动作林惠禄16Ca1PM动作修理设备工具常须寻找林惠禄17Ca1PM等待设备维修备品，须到保守去取，又经常取不到，到别的处借林惠禄36切线时间控制TE管YAM切线视产销计划而定I30min单件运输/吊架I350PCSI3860PC S1前处理1一外观0预热炉4药液旋转涂布0烧结炉2二外观2.5minI330pcS335pcsI10minII10minICT=11SCO=690minUT=98.9%FPY=99.9

19、%CT=11.5 SCO=0min UT=99.9%FPY=98.9%CT=12.5SCO=0min UT=98.5%FPY=99.9%CT=11.5SCO=0min UT=95%FPY=99.9%CT=10SCO=0min UT=99%FPY=97.5%CT=12SCO=0min UT=99.2%FPY=99.9%每日二班次，切线 视产销计划而定每班55车次，每班次72pcs*51班次因16VRF与FS管型切换，只切换前处理，其他各站均不受切线稼动损失的300s10s600s110s3300s10s0.55天600s150s5s100s1200s0.05天价值流程图影响。（预热炉及单机涂布使

20、用时间较长12.5S，主要因为SPIN TR设计问题，INDEX无法提升）37改进机会优选-383改进机会优选-49项目范围识别目的：1、识别项目范围2、识别项目主要输入和输出3、选择项目团队4、团队共识工具&技术：SIPOC（高端流程图）3M A ICD项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度CustomerITC工程Output A级DYProcessInput铜线/机台Supplier制造/技术/QA卷线组立调整仕上全检卷线工程、组立工程的 详细流程分析参见：Top-Down流程图分析SIPOC泉国厂G41-517LFMB组合

21、BD/ED/DQ应力裂零件领料上柱制程成枪制程CRT制程进料检查HALO/FOCU S/APL应力裂/HALO/FOCU S/APL二、项目范围40M A ICD项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度CTQ转化 树图 柏拉图目的：识别并明确项目要改善的关键指标名词补充：名词补充：CCR:Critical Customer Requirement关键顾客需求关键顾客需求CBR:Critical Business Requirement关键业务需求关键业务需求CPR:Critical Process Requirement关键流程需求

22、关键流程需求三、项目CTQ确定顾 客VOC/VOB/VOPC(C/B/P)RCTQ项 目Y项目yiSECSPI N TCO管停止下单电场辐射值太高电场辐TCOy1：业 务挽回SEC客户,为 全面导入S/T面盘 准备电场辐射 达成客户 要求经时前TCO射值y2：生产满足规范，确保 市场电场辐射 达成客户 要求经时后TCO41CDM A I项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定案 例项目目标确定学 习项目收益估算项目团队组建工具&技术：分层分析、调查表、柱状图、趋势图、5W2H目的：明确项目 现况，为 为目标订 定提供依 据经时前TCO值2.90 2.18 2.32 1.38

23、1.33 1.37 目标：1.00 3322110406-806-0906-1006-1106-1207-4月V/M 四、项目现状描述确定管理制度42M A ICD项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建工具&技术：水平对比法SMART原则目的：参照现况 或业界水 平订定挑战目标水平对比法CPTF与CPTM TCO NG率比较17%9%0%5%10%15%20%CPTFCPTM具体的(Speci f i c)可测量(Measur abl e)可达成(Att ai nabl e)A具相关(Rel evant)时效性(Ti me bound)E

24、x:“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。管理制度SMRT五、项目目标确定43M A ICD、项目六收益预估项目选择项目范围识别项目CTQ确定 项目现状描述 项目目标确定 项目收益估算 项目团队组建 项目计划制定目的：评估项目 的投入成 本和预期 效益，估 计项目的 价值工具&技术：计算公式ROI管理制度六、项目收益预估投 入 预 估估 算 公 式节约金额估算计算公式:HALO现不良率PPM*因APL不良引起之HALO不良占总HALO不 良的比例*APL不良降低率+HALO退货损失*因AP

25、L不良引起之HALO不良占总HALO不 良的比例*APL不良降低率分类成本项目项目成本1辅导费用50000外聘辅导师费用外聘辅导总费用250000/5=50000内部辅导师费用(5500/21.5/8)*200hours/5=12792人工 费用35000外聘辅导人工费用19.66*12hour/阶段/人*10人*5=12395内部辅导人工费用19.66*20hour/阶段*5人*5=9880会议人工费用19.66元*2次/周*2hour/次*5人*20周=8630报告资料整理费用19.66*4*40*1=31463材料损耗22000切枪损耗费用50pcs/周*20周*15元/pcs=1500

26、0元切枪测量设备损耗500元其他费用200元合计投入合计100000元元RMB核算项目RV-BV单GUN离异节约金额(RMB/年)数据 来源基准（051Q）预期目标基准（051Q）预期目标517D引发的HALO不良降低13.8%5%3.1%0.5%126745元HALO专案517F引发的 HALO不良降低10%5%3%0.5%96元HALO专案TOTAL因HALO不良降低引起的间接效益B=130000元RMB44M A ICDROI=预计收益/预计成本45CDM A I项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度工具&技术RACI 表甘

27、特图关键路线图目的：依项目范围 组建团队成 员，团队成 员工作进行 分工；拟定 后续工作开 展计划；确 团队后续运 作方式；12月20完成12月11月30完成11月9月30完成9-10月7月30完成7-8月6月30完成5-6月ControlImprove每周一上午9:3011:00，周四 13:3015:00DefineMeasureAnalyze时间成效确认 标准化管理 教育训练DOE关键X变量改 善利用相关,回归 等统计分析手 法确认关键变 量X以确定改 善方向流程分析关键因子初步确认MSA收集数据 关键因子制 程能力分析团队成立 现况了解 目标订定 推动计划制定小组活动联系职责电子枪制技

28、处 游剑峰处长(Champion)电子枪制技处游剑峰处长(Champion)蔡喜才蔡喜才蔡光骏蔡光骏林志银林志银林丽珠林丽珠杨金忠杨金忠庄凤华庄凤华覃红覃红专案规 划工作 安排会 议主持 BD13599084543厂外不良 数据收集、工程枪制作安排技术13960767178制 程品 位 监 控、数 工 程 枪 据 汇 总、制 程 分 投 管 安 析、参 数 优 化、参 排 及 结 与不良分析。果追踪治工具优 收集CRT 化，会议 相关要求 记录，报 及财务效 告整理 益计算。QC3 13960853282技术13706998343检验组RD729会议七-八 团队分工/项目计划137993651

29、370505保守05190832220746CDM A I项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度工具&技术RACI 表甘特图关键路线图目的：依项目范围 组建团队成 员，团队成 员工作进行 分工；拟定 后续工作开 展计划；确 团队后续运 作方式；。九、团队章程团队章程要点条例1 会议正式1、全员参与；关联人物视进度状况接到通知参与。2、不得无故迟到、早退及缺席，到会人员需签到。3、一周一次，每周四下午14:3016：30；若有不可抗 拒的原因无法召开，LEADER提前EMAI L或电话通知。4、会议内容发给各自主管审阅修正，并知会关

30、联主管。5、会议决议事项在决定的时间内完成。非正式1、部分成员、时间不定、频度不定、地点不定。2、沟通的事项在要求的时间内完成。2 行动专案要求1、行动前要有计划：条件定义清楚、负责人员指定、与负责人员沟通清楚。2、行动中记录条件满足状况，确认其它条件状况并记录3 报告专案要求行动后，负责人员要有报告发出，下次正式会议或非正式中检讨。CDM A I项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度1、D阶段九个事项？2、最后需出输出什么文件来启动项目！项目选择项目范围识别项目CTQ确定项目现状描述项目计划制定项目目标确定项目收益估算项目团队组建管理制度47成员职责-共识48回顾BACK4950