改善企业质量流程管理的技术 六西格玛简介P57.ppt

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1、六西格玛管理简介六西格玛管理简介1987制定制定1992 应达到的西格玛目标应达到的西格玛目标摩托罗拉公司与六西格码摩托罗拉公司与六西格码以往与现在1988 马称科姆马称科姆鲍德里奇全美质量大奖鲍德里奇全美质量大奖1990 在全公司开展在全公司开展“顾客完全满意小组过程顾客完全满意小组过程”和和“黑带计划黑带计划”1992 每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。1997 五个五个“9”：系统可用性。：系统可用性。1999 公司革新公司革新 2000 行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌行为准则，优秀业绩和平衡的记分牌2001“黑带黑带”创意加速创意加速2002 第

2、二次鲍德里奇全美质量大奖第二次鲍德里奇全美质量大奖2003 数字化的六西格码数字化的六西格码淨營收(十億美元)14%24%16%14%4%18%28%31%22%9%摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉年度年度年度年度营业额营业额营业额营业额B US$1 由摩托罗拉公司于由摩托罗拉公司于1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。多一流公司采用。2 1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在费

3、希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。3 实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到年到1997年，销售额增长年，销售额增长5倍，利润平均每年增长倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每亿美元；股票价格平均每年上涨年上涨21.3%。六西格玛定义六西格玛定义无论做什么

4、，在无论做什么，在1 1百万次出错机会中，所允许出现的错误为百万次出错机会中，所允许出现的错误为3.4 3.4 次次2s 308,538 1 in 33s 66,000 1 in 154s 6,210 1 in 1605s 233 1 in 4,3006s 3 1 in 300,000dpmo:defects per million opportunities每百万次中的缺陷数10,000X一个术语一个术语一个术语一个术语,两种意义两种意义两种意义两种意义什么是“六西格玛”(SixSigma)?你可能在两方面听到人们使用这一术语作为一项衡量内容和作为一种方法。区分这两者对于我们理解“六西格玛”

5、有着至关重要的意义。“六西格玛六西格玛”(Six Sigma)衡量衡量:以西格玛为尺度的衡量水平，其中西格玛是对完好度的一项衡量内容。相当于百万之3.4的缺陷率。“六西格玛六西格玛”(Six Sigma)方法方法:全面改进业务的方法。通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响和其他不必要的波动来推业务过程的改进。1 六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念2 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。今天的六西格

6、玛今天的六西格玛今天的六西格玛今天的六西格玛SixSigmaTodaySixSigmaTodayA comprehensive,flexible system for achieving&maximizing business success through thoroughly understanding customer needs,a disciplined use of facts&data,and diligent attention to improving and re-inventing processes.Cost reduction Improved productivit

7、y Market-share growth Customer retention Cycle-time reduction Defect reduction/elimination Culture change Product/service developmentBusiness Success Factors 成功因素成功因素成本下降生产率提高市场占有率增长顾客维持周期缩短缺陷减少/消除文化变革产品/服务开拓是一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，勤奋地注意改进和重新创造程序，来最大程度的达成生意的成功。Cp0.671.01.331.672.0Cpk0.170.5

8、0.831.171.5)DPMO(DefectsPerMillionErrorOpportunities业界标杆一般公司baggage handling:3.5 sigma行李传送行李传送国内航班为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛WhySixSigma?WhySixSigma?持续进步及竞争的需要 The requirement of CI and completion 建立共同语言 Setup command language 数据驱动进步 Data driven为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛Wh

9、ySixSigma?WhySixSigma?解决问题的方法与思路 The methodology of problem solving 掌握通用工具掌握通用工具4040多个多个 Command the tools 客户导向客户导向 Customer focusTheCurrentSituation目前状况目前状况CycleTime运转周期运转周期CustomerSatisfaction顾客满意顾客满意(PhoneRingsAgain)ContinuousImprovement持续改进持续改进Gamba Kaizen5sTPMCOQTCM为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格

10、玛为什么要推行六西格玛WhySixSigma?WhySixSigma?SkyToweronTomorrow明天的大厦CustomerSatisfaction顾客满意顾客满意(PhoneRingsAgain)Cost费用费用Service服务服务System系统系统Management管理管理Delivery交付交付Quality质量质量Continuous Improvement持续改进CycleTime运转运转周期周期6Sigma6西西格玛格玛ManagementteamsCommitment&consensus管理层的承诺与一致管理层的承诺与一致全体管理团队的共识订货铃不断响起为什么要推行

11、六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛为什么要推行六西格玛WhySixSigma?WhySixSigma?Hands onHands onChampionsChampionsMasterMasterBlack BeltsBlack BeltsBlack BeltsBlack BeltsSix Sigma Project VPSix Sigma Project VPGreen BeltsGreen BeltsAll All EmployeesEmployeesCEOCEOSix Sigma ExecutiveSix Sigma ExecutiveSponsorSponsor六西格玛项目

12、参与人员六西格玛项目参与人员大师级黑带大师级黑带 MasterBlackBelt -黑带和高级管理层顾问黑带和高级管理层顾问 Black Belt and Senior Management Consultant 绿带绿带 GreenBelt黑带黑带 BlackBelt -团队成员与实施者团队成员与实施者 Team Member and Practitioner -团队领导与统计顾问团队领导与统计顾问 Team Leader and Statistical Consultant 绿绿/黑带的作用与等级黑带的作用与等级RoleandlevelofGB/BBRoleandlevelofGB/BB提

13、高整个组织的实力提高整个组织的实力支持六西格玛运动支持六西格玛运动领导人才助推活动领导人才助推活动(2天天)-与业务战略取得统一-为项目而保证承诺，安排重点，提供资源 高级领导团队高级领导团队基础培训基础培训全组织全组织黑带候选人黑带候选人带头人带头人六西格玛黑带培训六西格玛黑带培训(20天天)-教会“黑带”如何领导六西格玛改进团队。-为“黑带”提供SPC工具和技巧。六西格玛管理培训六西格玛管理培训(2天天)-为成果所有者在“六西格玛”环境中进行管理创造条件。-保证改进项目的进行。绿带绿带六西格玛绿带培训六西格玛绿带培训(6天天)-为团队成员执行项目活动创造条件。-为改进过程提供坚实基础和工具

14、。六西格玛黑带行动教学计划六西格玛黑带行动教学计划 第第1周周核心内容核心内容DMAIC方法方法找出业务机遇找出业务机遇顾客需求顾客需求绘制过程图绘制过程图有效的团队有效的团队主要衡量项主要衡量项 衡量系统分析衡量系统分析过程业绩过程业绩MINITAB 软件软件第第2周周核心内容核心内容根本原因分析根本原因分析过程整理过程整理根本原因认证根本原因认证比较法比较法波动源波动源失败模式与效果分析失败模式与效果分析 第第4周周核心内容核心内容反应表面法反应表面法建议与变革计划建议与变革计划统计过程控制统计过程控制过程能力过程能力实施规划实施规划过程集成过程集成 第第3周周可实现的主要内容可实现的主要

15、内容数据分析（续）数据分析（续）经认证的根本原因经认证的根本原因可能的解决方案可能的解决方案选中的解决方案选中的解决方案交流计划交流计划可实现的主要内容可实现的主要内容项目宪章项目宪章行动计划行动计划过程图过程图主要过程指标主要过程指标数据收集计划数据收集计划衡量分析衡量分析 基准业绩基准业绩辅导辅导/项目工作项目工作可实现的主要内容可实现的主要内容收集到的数据收集到的数据数据分析数据分析波动源波动源FMEA研究研究核心内容核心内容相关分析与回归分析相关分析与回归分析实验设计实验设计构思构思方案评估与选择方案评估与选择 可实现的主要内容可实现的主要内容示范计划示范计划控制计划控制计划培训计划培

16、训计划实施计划实施计划辅导辅导/项目工作项目工作辅导辅导/项目工作项目工作辅导辅导/项目工作项目工作DMAICDMAIC是一整套常被GreenBelt(绿带)和BlackBelt(黑带)使用的工具。DMAIC与其他工具集类似，由一个明确的、多阶段的过程组成。DMAICisthetoolsetcommonlyusedbyGreenBeltsandBlackBelts.Liketheothertoolsets,DMAICiscomprisedofadefined,multi-phaseprocess.下图列出模型的五大阶段及各阶段的基本目标。针对该过程中的每一个阶段，各自有一套具体的活动、解决具体

17、问题的工具与技巧，以及应实现的主要内容。Andforeachphaseintheprocess,asetofspecificactivities,problem-specifictoolsandtechniques,andkeydeliverablesareinvolved.ThefollowingchartliststhefivestagesoftheDMAICmodelandthefundamentalobjectivesforeachphase.阶段阶段基本目标基本目标界定界定-什么是最重要的?定义项目目标和应向内部及外部顾客提供的内容。衡量衡量-我们现在做得怎么样?对过程进行衡量，确定

18、当前分析分析-错在哪里?分析并确定缺陷的根本原因。改进改进-需要采取哪些措施?通过永久性地消除缺陷来改进本过程。控制控制-我们如果保证工艺水平?我们如果保证工艺水平PhaseFundamental ObjectiveDefine-Whatisimportant?Definetheprojectgoalsandcustomerdeliverables(internalandexternal)Measure-Howarewedoing?MeasuretheprocesstodeterminecurrentperformanceAnalyze-Whatiswrong?Analyzeanddeterm

19、inetherootcause(s)ofthedefectsImprove-Whatneedstobedone?ImprovetheprocessbypermanentlyremovingthedefectsControl-Howdoweguaranteeperformance?Controltheimprovedprocesssperformancetoensuresustainableresults领导层所面临的挑战领导层所面临的挑战领导层所面临的挑战领导层所面临的挑战 将重点聚焦在巨大的将重点聚焦在巨大的将重点聚焦在巨大的将重点聚焦在巨大的“Y”“Y”上上上上Y关键性的成果哪些活动使你可

20、以实现这些成果？=f(x1,x2,x3.)持续的支持与持续的支持与评审评审六西格玛六西格玛项目选择项目选择如何实现六西格玛如何实现六西格玛HowtoAchieveSixSigma?USLTLSLTUSLLSLUSLLSLUSLTLSLKnowing the root cause is the key,If you know it,you will control it关键是了解根因关键是了解根因(主要因子主要因子)1.Eliminateabnormalfailureduetospecialreason.By:Kaizen,TCM,TPM消除不正常缺陷消除不正常缺陷分布居中分布居中2.Hitto

21、thetarget.By:GR&R,Statistic,Cpk.减少变异减少变异3.ReduceVariaranceBy:DOE,ANOVA分散和趋中的影响分散和趋中的影响TheImpactfromSpreadandLocationLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetCpk=2.0Cpk=1.5Cpk=1.0Cpk=0.5LSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTargetLSLUSLTarget“突破突破”工具箱工具箱BreakthroughToolbox每个项目用同样的工具 Every Project:same

22、 method&tools六西格玛培训六西格玛培训Six-SigmaTrainingTeamingProjectManagementSoftwareLeanStatisticsDOESPC建立团队建立团队项目管理项目管理软件软件统计统计试验设计试验设计统计过程控制统计过程控制纤细化化纤细化化六西格玛六西格玛培训核心内容培训核心内容KeyContentsofSixSigmaTraining完成:项目章程项目章程团队建设团队建设现在流程图现在流程图数据收集数据收集输出指标输出指标问题调查问题调查潜在根本原因分析潜在根本原因分析潜在根本原因验证潜在根本原因验证问题陈述问题陈述产生解决方案产生解决方案

23、将来流程图将来流程图改善后的影响和效益改善后的影响和效益项目关闭项目关闭定义定义衡量衡量分析分析改善改善控制控制衡量计划衡量计划解决方案评估和选解决方案评估和选择择业务风险分析业务风险分析行动计划行动计划高层次流程图高层次流程图客户客户(业务业务)关键要关键要求求基线表现基线表现根本原因的确定根本原因的确定与项目关联者与项目关联者沟通解决方案沟通解决方案经验和教训经验和教训综合流程综合流程解决方案控制解决方案控制计划和实施计划和实施计划实验计划实验 发展和执行发展和执行基线表现KeytoSixSigmaSuccess成功的秘匙成功的秘匙 Strategies fail when culture

24、 doesnt adapt.由于没有文化的支撑由于没有文化的支撑,才导致战略的失败才导致战略的失败没有魔术药丸没有魔术药丸SetSMARTGoalGoalofObjectivePerformanceIndexwhichismeasuredbythedataprovidedbyotherdepartments设立聪明的目标设立聪明的目标SpecificMeasurableAchievableRelevantTraceable具体的具体的可测量的可测量的能实现的能实现的与业务与业务相关的相关的可追踪的可追踪的SetGoalsTop-down由上到下设定目标由上到下设定目标CommitmentBottom-up由下至上逐级承诺目标由下至上逐级承诺目标Business Entitlement/GoalDivision Entitlement/GoalBU Entitlement/GoalDepartment Entitlement/GoalTeam Entitlement/GoalPersonal Entitlement/GoalLinkeachother由下至上反馈目标的可执行性Feedbackfor goalsto beFeasible相互衔接公司部门小组个人项目实例项目实例-米饭满意度米饭满意度所有内容纯属虚构所有内容纯属虚构