改善企业质量流程管理的技术 6西格玛简介9.ppt

《改善企业质量流程管理的技术 6西格玛简介9.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《改善企业质量流程管理的技术 6西格玛简介9.ppt（37页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、西格玛（西格玛（Sigma）是什么？是什么？l西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。完美无缺的工作的能力。l西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之的完善程度，是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语，即离散程度。间偏差的数据术语，即离散程度。l换言之换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。顾客完全满意。正态分布曲线正态分布曲线 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3

2、+4 +5 +6 68.26%的个体的个体95.44%的个体的个体99.73%的个体的个体99.9937%的个体的个体99.999943%的个体的个体99.9999998%的个体的个体lZ=USL-LSL/2更好地体会差别有多么巨大更好地体会差别有多么巨大为什么为什么99%还不够好还不够好？电视不通或电视停播电视不通或电视停播每周每周10分钟分钟每每100年年6秒钟秒钟缺陷种类缺陷种类99%6 医生开错药方医生开错药方每年至少每年至少20,000张张每每25年只有一张年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落新生儿被医护人员不慎跌落每年每年15,000每每100年年3个个做错的外科手术做错的外科手术每

3、周近每周近500例例每每20年仅年仅1例例邮件丢失邮件丢失每小时每小时2,000件件每年每年35件件Sigma如果全世界各行各业都以达到Sigma为合乎要求，则有如下的结果：l每个星期5,000次医疗事故。l每小时有20,000封信送错地方或丢失。l每月有个小时的停电，l每天有分钟会饮到不安全的水。六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个出错机会中六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于不多于不多于不多于3.43.4个缺陷个缺陷个缺陷个缺陷在制造中应用六西格玛方法的效果在制造中应用六西格玛方法的效果是什么？是什么？l自自1987年以来由于质量

4、优良，年以来由于质量优良，MOTOROLA公公司司已达到已达到5.6个西格玛水平（个西格玛水平（20失误失误/百万），其百万），其节省下来的费用已达节省下来的费用已达110亿美元。亿美元。实施6西格玛带来节省的费用和增加的收益l公司名称公司名称 创收创收 推行时间推行时间lMotorola22亿2.6年lTI0.6亿1.8年lABB0.9亿1年lAlliedSignal12亿2年lGeneralElectric11亿9个月lPolaroid0.1亿1年lCrane1千万1年lSiebePLC0.1亿9个月lLockheed1千万9个月问 题l质量提高为什么可以增加收益，改善企业经营业绩？6西格

5、玛管理概念l在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。6西格玛管理概念寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。l代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台；l是一种组织业绩突破性改进的方法；l是组织成长与人才培养的策略；l是新的管理理念和追求卓越的价值观。l）6Sigma是用来经营一项生意的战略。l）6Sigma是在各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。l）6Sigma是一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动

6、联系在一起。l）6Sigma是由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。l）6Sigma是用来解决问题和消除偏差的工具。l）6Sigma是一种企业文化。推行Sigma 能带来什么好处1)降低缺陷l2)缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等。l3)提高生产率。l4)增加供应商的参与。l5)增加客户的满意度l6)有效分享公司内的最好成果。l7)创建一种共同的企业文化。l1、2、3、4、5l3、3、3、3、3l顾客要求的产品性能；l顾客要求的产品交付时间；l顾客要求每批产品交付数量.为什么要测量质量为什么要测量质量？l了解当前业绩水平了解当前业绩水平起点起点l确定改进方法和目标确定改

7、进方法和目标没有测量就没有管理，没有测量就没有管理，没有管理就没有提高没有管理就没有提高缺缺 陷陷l任何导致顾客不满意的因素任何导致顾客不满意的因素l任何对标准或规格的不符合任何对标准或规格的不符合典型缺陷和单位的举例典型缺陷和单位的举例单位缺陷数单位缺陷数l单位缺陷数，又称单位缺陷数，又称DPU（Defect Per Unit）或或D/U，是对质量的是对质量的通用度量。其公式为：通用度量。其公式为：在任何检查点发现的缺陷数在任何检查点发现的缺陷数 DPU=通过该检查点的单位数通过该检查点的单位数l对任何一个检查点都可计算其对任何一个检查点都可计算其DPUl可对全过程做可对全过程做DPU的求和

8、计算。进行求和计算时，可称为每个的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或单位中的总缺陷数，或TDUlDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度度单位缺陷数的计单位缺陷数的计算算例例1职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000DPU=56/50,000或或0.001单位缺陷数的举例单位缺陷数的举例测量测量DPU的好处的好处lA.分析目前的表现分析目前的表现lB.预测产品和或服务的质量预测产品和或服

9、务的质量lC.对产品、服务、流程定出水准对产品、服务、流程定出水准lD.计划并设计出工作流程计划并设计出工作流程百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）l百万机会缺陷数：百万机会缺陷数：DPMO Defect Per Million Opportunityl百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMO）单位缺陷数（单位缺陷数（DPU）1,000,000 =一个单位中的出错机会一个单位中的出错机会出错机会数举例出错机会数举例为什么要计算百万机会缺陷数为什么要计算百万机会缺陷数（DPMO）？）？l因为因为DPMO是对具有不是对具有不同复杂程度的产出进行同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。公平度量

10、的通用尺度。DPMO举例举例校对雇员电话号码本中一共有校对雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。个缺陷。缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数(DPU)=3,640/40,000=.91dpul排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错机会。个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,.000)/44=2,068(DPMO)l编辑要考虑每个条目中的每

11、一项，他有编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。个出错机会。(DPU1,000,000)/每个单位出错机会每个单位出错机会=(0.0911,000,000)/4 =22,750dpmo百万机会缺陷数的计算百万机会缺陷数的计算例例1.职能：职能：财务财务产品：产品：财务报表财务报表缺陷：缺陷：记录不准确记录不准确缺陷数：缺陷数：56个个单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50,000出错机会数：出错机会数：2DPU=56/50,000或或0.001DPMO=(.0011,000,000)/2 =500DPMO的练习的练习练习练习1：职能：职能：研究研究产品：产品：项目管理报告项

12、目管理报告缺陷：缺陷：条目不准确条目不准确缺陷数：缺陷数：4单位：单位：每个条目每个条目单位数：单位数：50出错机会数：出错机会数：7DPU=DPMO=练习练习2：职能：顾客服务职能：顾客服务产品：热线回答产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷：未提供完整的信息缺陷数：缺陷数：134单位：每次电话单位：每次电话单位数：单位数：2,000出错机会数：出错机会数：1DPU=DPMO=百万机会缺陷数的举例百万机会缺陷数的举例DPMO值与的对应关系：企业引入六西格玛管理的条件l1、已经通过ISO9000的认证l2、组织的高层领导对实施六西格玛的坚定决心l3、可担任六西格玛过程负责人和黑带大师l4、必

13、要的启动资金质量成本l虽然为提高产品质量而需支付一定的费用，但是因产品质量水平的提高而带来的企业竞争力的增强和市场占有率的增加，使企业以更加经济的规模进行生产，从而带来生产成本、故障成本等的下降六西格玛实施中的角色l领导层：领导层：l项目发起人或负责人：项目发起人或负责人：l执行主任：执行主任：公司的高层领导。负责公司整体6SIGMA推进活动，检查进展，为达到成功排除组织方面的障碍，为项目的经济效益获得负责。l黑带大师：黑带大师：即Master Black Belts，简称MBB。黑带大师通常由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，按照需要培训黑带、绿带、执行主席等。是黑带的项目

14、指导者。负责公司从上到下实施持久而根本的变化。l黑带黑带：即Black Belt，简称BB。黑带是六西格玛的真正实施者、内部改善专家、项目的领导者和绿带的指导者。黑带领导课题策划和小组活动，对项目的结果负责。l绿带：绿带：即Green Belt，简称GB。绿带是企业的内部流程改善人员，独立完成绿带项目，并向黑带提供进行项目所必需的支持。l流程所有人流程所有人：执行主任执行主任l或称盟主、赞助人、过程负责人、冠军:一般由高层领导（副总裁）担任，是兼职人员，其主要任务是：l、为改进项目担保l、依企业目标选定6SIGMA项目l、和黑带一起制定项目“宪章”l、提供客户及市场要求方面的信息l、为改进小组

15、提供专家资源l、排除机构“障碍”l、监控项目进展l、保证SIGMA方法有效使用l9、为改进小组论功行赏黑带大师（六西格玛教练）黑带大师（六西格玛教练）l一般是由黑腰带开始的，他们执行黑腰带的工作。经过一段时间，根据资历、贡献、和其它标准推举出MBB，或是外部人员，其主要任务：l、提供专家意见并指导6SIGMA工具及高级统计技术l、统计学工具的应用l、协助企业变革活动的实施l4、企业管理队伍的顾问成员黑带黑带l是由公司最优秀的人员来担任，是专职人员，项目主要负责人，其主要任务是：l、熟悉生产或企业作业流程l、擅长分析l、善于培训及引导l、长于沟通l、未来企业领导候选人l、具备管理企业变革的经历l、良好的团队技巧l、具有跨部门工作经历绿带l通常是从要改进的流程中选择，要为收集和分析改进流程所需的数据贡献脑力和体力。他们很少能全职为项目团队工作，因此需要与主管达成协议，确定项目工作和日常工作的协调。一般为45人。