汽车模具公司绩效管理评估【范文】.docx
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1、汽车模具公司汽车模具公司绩效管理评估绩效管理评估xxxxxx 投资管理公司投资管理公司目录目录第一章第一章 项目基本情况项目基本情况.4一、项目概况.4二、结论分析.4第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.7一、汽车模具行业概况.7第三章第三章 绩效管理评估绩效管理评估.9一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求.9二、战略性薪酬管理概述.11三、薪酬战略与企业战略的匹配.15四、影响薪酬战略决策的因素.21五、全面报酬战略.29六、传统的薪酬战略.39七、绩效薪酬制度体系的主要类型.44八、技能薪酬制度体系的实施条件.56九、薪酬制度的含义及其设计目标.59十、薪酬制度体系设计的流程.
2、62十一、薪酬结构设计的目标.66十二、薪酬结构设计的步骤.67十三、薪酬结构策略.69十四、薪酬等级.71第四章第四章 SWOT 分析说明分析说明.74一、优势分析(S).74二、劣势分析(W).76三、机会分析(O).76四、威胁分析(T).77第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.85一、股东权利及义务.85二、董事.90三、高级管理人员.95四、监事.97第六章第六章 发展规划发展规划.99一、公司发展规划.99二、保障措施.100第七章第七章 项目风险分析项目风险分析.102一、项目风险分析.102二、项目风险对策.104第一章第一章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况(
3、一)项目投资人(一)项目投资人xxx 投资管理公司(二)建设地点(二)建设地点本期项目选址位于 xxx。二、结论分析结论分析(一)项目选址(一)项目选址本期项目选址位于 xxx,占地面积约 41.00 亩。(二)项目实施进度(二)项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。(三)投资估算(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 17590.92 万元,其中:建设投资 13825.09万元,占项目总投资的 78.59%;建设期利息 148.70 万元,占项目总投资的 0.85%;流动资金 3617.13 万元,占项目总投资的 20.56%。(
4、四)资金筹措(四)资金筹措项目总投资 17590.92 万元,根据资金筹措方案,xxx 投资管理公司计划自筹资金(资本金)11521.48 万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额 6069.44 万元。(五)经济评价(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):32900.00 万元。2、年综合总成本费用(TC):27327.90 万元。3、项目达产年净利润(NP):4067.35 万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.09%。5、全部投资回收期(Pt):6.23 年(含建设期 12 个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):14084.63 万元(产值)。(六)主要经济
5、技术指标(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积27333.00约 41.00 亩1.1总建筑面积49076.36容积率 1.801.2基底面积16673.13建筑系数 61.00%1.3投资强度万元/亩323.052总投资万元17590.922.1建设投资万元13825.092.1.1工程费用万元11854.262.1.2工程建设其他费用万元1578.482.1.3预备费万元392.352.2建设期利息万元148.702.3流动资金万元3617.133资金筹措万元17590.923.1自筹资金万元11521.483.2银行贷
6、款万元6069.444营业收入万元32900.00正常运营年份5总成本费用万元27327.906利润总额万元5423.147净利润万元4067.358所得税万元1355.799增值税万元1241.2810税金及附加万元148.9611纳税总额万元2746.0312工业增加值万元9560.6613盈亏平衡点万元14084.63产值14回收期年6.23含建设期 12 个月15财务内部收益率16.09%所得税后16财务净现值万元2245.02所得税后第二章第二章 项目背景分析项目背景分析区域生产总值达 xx 亿元,同比增长 xx%。规上工业增加值达 xx 亿元,增长 xx%。固定资产投资达 xx 亿
7、元,增长 xx%。社消零达 xx 亿元,增长 xx%。外贸进出口达 xx 亿元,增长 xx%,其中出口增长 xx%。发展的协调性、匹配性进一步提升。xx 个镇全部进入全国 xx 强。村组集体纯收入增速创十六年来新高。xx 年是全面建成小康社会的决胜之年,是“十三五”的收官之年,做好各项工作意义重大,影响深远。xx 年区域经济社会发展的主要预期目标为:今年要优先稳就业保民生,城镇新增就业 xx 万人,城镇登记失业率控制在 xx%左右,居民消费价格涨幅控制在 xx%左右;R&D 投入占比提高至 xx%;单位国内生产总值能耗和主要污染物排放量继续下降,努力完成“十三五”规划目标任务。一、汽车模具行业
8、概况汽车模具行业概况汽车模具被誉为“汽车工业之母”,是完成汽车零部件成型、实现汽车量产的关键装备,在汽车的开发、换型中担负着重要职责。汽车生产中 90%以上的零部件需要依靠模具成型。在美国、德国、日本等汽车制造业发达国家,汽车模具行业产值占模具全行业产值 40%以上,我国有 1/3 左右的模具产品为汽车行业服务。近年来,我国汽车工业的高速发展催生了汽车零部件以及汽车模具市场的巨大需求,也推动了汽车模具行业的快速发展,使汽车模具行业的整体水平也得到迅速提升。但目前我国汽车模具制造企业绝大部分规模较小、技术和装备水平有限。就国内汽车模具市场的竞争格局来看,中低档模具市场竞争日趋激烈,而高端市场,无
9、论是国内高档汽车模具还是出口汽车模具,国内具备竞争实力的企业为数较少。第三章第三章 绩效管理评估绩效管理评估一、战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比,战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言,他们应当达到以下几点:(1)薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略,是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时,它就能有效地实现对员工的激励,增强员工对组织目标的承诺和认
10、同感,促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。(2)确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了,向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分,只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度,而不要盲目追求所谓的国际先进经验。事实上,因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式,然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式,这种做法才是最有效、最实用的。(3)降低事务性活动在薪酬管理中的比重,实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活
11、动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中,人们往往把 2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上,比如更新职位说明书,分析劳动力市场供求状况,分发、填写、汇总绩效评价表格,收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重,将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化,是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数
12、据整合到同一个计算机系统当中,借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型,对不同员工和职位进行薪酬比较,从而协助管理者做出最优的薪酬决策。(4)积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中,企业人力资源管理者,包括薪酬管理者,往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化,不了解企业经营和业务流程,因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议,结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。二、战略性薪酬管理概述战略性薪酬管理概述(一)战略性薪酬管理的含义20 世纪 80 年代末到 90 年代初,以爱
13、德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应,战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景,首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代,人力资源日益成为企业的战略资源,人才成为企业争夺的主要资源,员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等,成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素,薪酬管理也因此成为企业获取竞争优势的战略工具。其次,薪酬管理环境的不确定性增大。薪酬管理受到市场、法律等的约束越来越多,多变的内外部环境和多重的利益相关性驱使薪酬管理向战略方向转型。另外,薪酬管理的权能也随着人力资源战略地位的提升而扩展,从单纯的交换劳动力和控
14、制人工成本的职能上升为战略人力资源开发与管理的职能。所谓战略性薪酬管理,是指在进行薪酬决策时需要对环境中的机会及威胁作出适当的回应,并且要配合或支持组织全盘的、长期的发展方向以及目标,将薪酬管理作为企业构建竞争优势的工具。并非所有的薪酬管理都具有战略性,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇(Milkovich)教授认为,“战略性薪酬管理”应该被界定为“对组织绩效具有关键性影响的薪酬决策模式”,就是说,能对组织绩效产生重大影响的薪酬决策模式才具有战略性。我国学者(2003)则指出,战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念,其核心是做出一系列的战略性薪酬决策。综上所述,战略性薪酬管理过程
15、应该包含以下 4 个方面的内涵:一是企业薪酬体系的设计必须基于企业的战略来展开;二是企业需要思考人力资源在企业战略规划中的作用,以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标;三是应当把薪酬战略作为人力资源战略的重要组成部分,即在整个企业的人力资源系统设计中,把薪酬系统作为其中的一个子系统,来思考如何支撑整个人力资源战略的实现;四是应当将薪酬战略转化为具体的、可操作的薪酬制度技术和薪酬管理流程,只有这样才算完成了战略性薪酬管理体系的设计。(二)战略性薪酬管理的作用战略性薪酬管理作为企业构建竞争优势的一种工具,对于提升企业绩效和企业竞争优势具有重要的作用。1、对于提升企业绩效的作用战略性
16、薪酬管理对于提升企业绩效的作用主要体现在以下 4 个方面:一是降低人工成本。这里讲的人工成本既包括直接人工成本,也包括薪酬管理等间接人工成本。人工成本一般要占组织整体运作成本的 20%50%,一些服务行业的人工成本更是高达 70%以上。因此,降低人工成本是企业竞争优势的重要来源。对于初创企业和处在困难时期的企业,依靠有效的薪酬管理减少薪酬开支,对企业的生存与发展更具有关键的作用。二是吸引和留住人才。一方面,薪酬管理具有吸引与甄选人才的作用。较高的薪酬水平和多样化的薪酬形式,可以吸引和激励企业的稀缺人才和创新人才;另一方面,薪酬以及管理问题也是员工流失的主要原因。在人才竞争日趋激烈的今天,建立公
17、平、合理的薪酬激励体系,对于吸引和留住人才是至关重要的。三是引导员工行为。一个设计优良的薪酬体系可以传达这样的信息:什么样的员工是企业需要和关注的?什么样的行为是企业认可并给予鼓励的?比如岗位薪酬有助于激励员工尽职尽责的行为;技能薪酬有助于激励员工学习知识和掌握更多技能的行为:而绩效薪酬则能促使员工为企业价值增值作出更大的贡献。企业可以根据对员工管理的需要,设计符合战略需求的薪酬体系。四是促进劳资和谐。薪酬管理是一把双刃剑,不科学或不公平的薪酬管理往往是劳资争议的焦点。战略性薪酬管理以企业发展战略和人力资源战略为依据进行薪酬决策,通过企业战略将企业利益、部门利益和员工利益统一起来,形成“心往一
18、处想、劲往一处使”的局面,既缓解了劳资冲突,又促进了企业与员工的双赢。2、对于提升企业竞争优势的作用战略性薪酬管理对于提升企业竞争优势的作用主要体现在以下三个方面:一是价值性。价值性指薪酬管理能否对控制人工成本、吸引和维系人才以及影响员工的态度和行为等有直接和较强的影响。应该说,对上述因素不产生影响或影响较弱的薪酬管理行为,不具有对组织竞争优势的显著价值性。二是难以模仿性。如果一个薪酬决策很容易被模仿,那么所有的公司都可以通过它来获得竞争优势,其优势也就不复存在了。因此,为了使战略性薪酬决策具有难以模仿性,必须将薪酬战略嵌入企业战略系统中,使得薪酬管理具有组织的专属性特征它根植于组织内部,内化
19、为员工行为,最终与组织文化融为一体。三是有效的执行力。战略性薪酬管理的关键不仅在于它的制定是否科学,更重要的是它能否得到贯彻和执行,唯有如此,才能为企业带来竞争优势。从某种意义上讲,企业薪酬管理领域从不缺乏战略,缺乏的是战略执行,而薪酬的战略执行力又主要体现在组织全体成员对薪酬战略的理解能力和接受能力上。三、薪酬战略与企业战略的匹配薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略:第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略(corporatestrategy),主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题;第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略(busi
20、nessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题;第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同,其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识:一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略,从而对薪酬战略产生间接影响;另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略,尽管两种观点都各有说法,但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人
21、力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型 1 在一个企业的组织层面,其根本性的战略选择就是:“我们的事业应该是什么?”在经营(业务)层面,其战略选择将转变为:“我们怎样获得和支持竞争优势?我们如何在这些事业中取得胜利?”在功能(职能)层面,战略的选择则是:“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势?”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么?企业战略我们如何在这些事业中取胜:薪酬如何帮助我们取胜?经营(业务)战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿
22、。(二)薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略,它所注重的是自身力量的增强和自我扩张;外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略,这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等,因此与此相联系的薪
23、酬战略往往是:企业通过与员工共同承担风险,同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样,企业需要采用的薪酬方案就应当是:在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,但是同时实行奖金或股票选择等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如,IT 行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的,因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时,由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化,因此,薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然,内部成长战略和外部成长战略之间
24、的差异,也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异,比如,采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上;而采用外部成长战略的企业,则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分,然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中,企业的增长率较低,企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说,主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点,因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。
25、在薪酬管理方面,薪酬决策的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说,这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬,薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性,我们不难发现,这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外,许多企业往往还
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