企业管理基础完整版PPT幻灯片教学教程最全电子讲义教案(最新).ppt

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1、企业管理基础企业管理基础课程定位与教学理念课程定位与教学理念培养学生具有中基层管理岗位的综合管理技能和培养学生具有中基层管理岗位的综合管理技能和管理素质。管理素质。以学生为中心，以学生为中心，以培养创新精神为灵魂，以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本，以培养实践能力为根本，融入融入“国学国学”中的经典管理思想，实现教书、育人、中的经典管理思想，实现教书、育人、管理相结合。管理相结合。“125125”教学内容体系教学内容体系一是管理系统的基础知识；二是先进的管理思想；一是管理系统的基础知识；二是先进的管理思想；以培养中基层管理岗位综合管理技能为主线；以培养中基层管理岗位综合管理技能为主线；

2、计划的能力、组织与人事的能力、领导能力、激励计划的能力、组织与人事的能力、领导能力、激励与沟通的能力、控制的能力与沟通的能力、控制的能力。一条主线两大基础五大关键能力学习目标学习目标下一页下一页控制与控制与执行能执行能 力力综综合合管管理理技技能能+国国学学思思想想 中基层领班管理岗位管理系统基础管理系统基础先进管理思想先进管理思想计划与决计划与决策能力策能力组织与人组织与人事能力事能力领导领导能力能力激励激励与沟与沟通能通能力力课程功能课程功能 企业管理基础作为经管类专业的专业基础课，直接为培养学生的管理能力服务，同时，为后续管理课程的学习提供基础。返回返回课程在营销专业体系中的地位课程在营

3、销专业体系中的地位 市场开发与营销知识体系管理学原理（基础）销售渠道和终端管理连锁经营管理销售团队管理客户管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导 指导 提供基础课程内容体系课程内容体系管理实务上篇：走进管理下篇：管理职能认识管理管理思想计 划组 织领 导控 制激励与沟通学习与考核方法学习与考核方法 目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法下一页下一页 教学方法教学方法1.课程教学方法的改革为指导原则以调动学生的积极性为核心；由以教师为中心转为以学生为中心。下一页下一页 教学方法教学方法 2课堂上的栏目有：寓言故事、走进管理、讲授与训练、阅读资料、实践训练等。3具体方法有

4、：除讲授方法外，有头脑风暴法、多媒体教学、角色扮演、调查与访问、沙盘模拟、管理沙龙等。返回返回 考核方法考核方法v考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。v理解概念、注重能力；v多元性与开放性答案；v实行全程化考核。v考核结构如图返回返回考核方法考核方法返回返回成 绩 考 核平时考核（50分）期末考试（50分）课堂发言出缺勤（30%）案例讨论企业沙盘演练课堂组织能力考核选择判断题问答分析题情景模拟题 操作（计算）案例分析题课程安排课程安排v本本课程共六个程共六个项目目v项目一是走目一是走进管理，包含了管理的定管理，包含了管理的定义、基本技、基本技能和管理基本理能和管理基本理论；v

5、项目二是目二是计划管理；主要介划管理；主要介绍了了计划和决策的内划和决策的内容；容；v项目三是目三是组织和人事管理；主要介和人事管理；主要介绍企企业组织机机构构设置和人事配置的内容；置和人事配置的内容；v项目四是目四是领导职能；主要介能；主要介绍了了领导的方式、的方式、领导的的识人和用人，人和用人，时间管理、会管理、会议管理、管理、团队管管理；理；v项目五是激励与沟通，主要介目五是激励与沟通，主要介绍激励理激励理论，激励，激励和沟通的内容；和沟通的内容；v项目六是控制目六是控制职能；主要介能；主要介绍了控制了控制过程和程和绩效效管理等内容。管理等内容。项目一项目一走进管理走进管理学习目学习目标

6、标知识和技能目标：知识和技能目标：了解不同学派对管理的定义、总结出管理的定义；熟悉管理者的类型、熟悉管理者的群体结构，熟悉管理者管理的是什么？掌握管理的基本职能和不同层次管理者所需要的管理技能，了解几种主要管理思想及其代表人物。育育人人目目标标让学生领悟学过管理与没学过管理的重大差别，明白作为管理者只做该做的事，不是该做的事就指挥下属去做的道理，学会管理可以帮助你走向管理岗位，成为部门或单位的领导。学学习习要要求求知识要点相关知识任务一管理的定义管理任务二管理者的类型和群体结构管理者任务三管理对象人、财、物、信息、时间、技术任务四管理的管理职能计划、组织、领导、控制任务五管理者的基本技能技术技

7、能、人际技能、概念技能任务六几种主要的管理思想科学管理原理、霍桑试验、社会人、权变理论项目一项目一 走进管理走进管理v管理的定义v管理者的类型和群体结构v管理对象。管理者管什么？v管理者做什么管理职能v管理者的基本技能v几种主要的管理思想 育人故事育人故事小寓言大道理小寓言大道理刘邦的法宝与巴菲特的哲学刘邦的法宝与巴菲特的哲学一、沃伦一、沃伦巴菲特的管理哲学巴菲特的管理哲学二、二、刘邦的法宝刘邦的法宝v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示启示：启示：管理

8、就是择人任势择人任势，说到底都是琢磨人，简单点说就是选人和用人，懂管理的人就会选好人用好人，做到高效率而实现目标。任务一任务一管理的定义管理的定义v采用旋转木马法：先各自看完书中任务一和任务二的内容。然后由一个同学向另外一个同学讲述对管理定义的不同理解。然后由一个同学向另外一个同学讲述不同类型的管理者所处的位置和特点。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好。任任务一一管理的定管理的定义v什么是管理什么是管理,迄今迄今为止，人止，人们的理解并不完全一的理解并不完全一致。致。科学管理学派科学管理学派认为：“管理就是效率管理就是效率”。过程学派亨利程学派亨利法法约尔（HenriFayolHenri

9、Fayol）认为，管理是管理是计划、划、组织、指、指挥、协调和控制。和控制。行行为科学学派科学学派玛丽帕克帕克福莱特福莱特（Follett,1942Follett,1942）认为，“管理就是通管理就是通过其他其他人来完成工作的人来完成工作的艺术。”决策理决策理论学派学派认为“决策决策贯穿管理的全穿管理的全过程，程，管理就是决策管理就是决策”。斯蒂芬斯蒂芬 P P罗宾斯和斯和玛丽 库尔塔（塔（RobbinsRobbinsandCoulterandCoulter，20012001）将）将“管理管理(management)(management)定定义为一个一个协调工作活工作活动的的过程，以便能程，

10、以便能够有有效率和有效果地同效率和有效果地同别人一起或通人一起或通过别人人实现组织的目的目标。”v总结：管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标的过程。管理就是在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理的过程管理的过程 图图图图1.1 1.1 管理过程示意图管理过程示意图管理过程示意图管理过程示意图v图中中归纳出管理的特征：出管理的特征：1.1.管理是以管理者管理是以管理者为主体主体进行的活行的活动 2.2.管理活管理活动在特定的在特定的组织内外部内外部环境的境的约束束下下进行的行的 3.3.管理采用的措施是管理采用的措施是计划、划、组

11、织、领导和控和控制制4.4.管理是管理是为实现组织目目标服服务的的 5.5.管理需要有效地管理需要有效地协调和配置和配置组织资源源 6.6.管理是一个包含多管理是一个包含多阶段、多段、多项工作的工作的综合合过程程任务二任务二 管理者的类型和群体结构管理者的类型和群体结构v管理者的类型：基层管理者中层管理者最高管理者任务二任务二 管理者的类型和群体结构管理者的类型和群体结构v管理层次维：高层管理战略管理层中层管理战术管理层基层管理作业管理层任务三任务三管理者管什么管理者管什么v管理者管什么实际上就是解决管理对象的问题。他是管理的客体，管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。v

12、1、人员v2、财和物v3、信息v4、时间v5、技术任务四和任务五任务四和任务五v采用旋转木马法，由学生各自看完任务四管理的职能？任务五管理者的基本技能后，采用旋转木马法分别交叉进行向对方讲述管理的四大基本职能的内容要点和管理者三大基本技能的特点和不同层次管理者所对应的技能。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好。（25分钟）任务四任务四 管理的职能管理的职能v概念：v管理的职能是指管理的外在根本属性及其所发挥的基本功效。管理具有两种基本职能，即合理组织生产力的一般职能和维护生产关系的特殊职能。任务四任务四 管理的职能管理的职能组织组织组织组织计划计划计划计划领导领导领导领导控制控制控制控制不

13、同层次管理者与管理职能的关系不同层次管理者与管理职能的关系v管理者的职责：决策指挥者、职能管理者、决策参谋人员图1.2不同层次管理者在每种职能上的时间分配育人故事：南辕北辙通向何处？育人故事：南辕北辙通向何处？v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示启示：做管理工作首先要选择目标方向正确。理解效率和效能的区别。任务五任务五 管理者的基本技能管理者的基本技能v管理者应具备的技能：技术技能人际技能概念技能不同层次管理者与管理技能的关系不同层次管理者与管理技能的

14、关系v管理者应具备的技能：图1.3管理层次与管理技能不同管理层在管理技能上的不同侧重要求不同管理层在管理技能上的不同侧重要求专业技能人文技能理念技能高层管理者17.9%39.4%42.7%中层管理者22.8%42.4%34.8%基层管理者50.3%37.7%12.0%育人故事：御史的过失在哪里？育人故事：御史的过失在哪里？v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示领悟：对于当主管和员工的素质要求和技能要求的不同。任务六任务六几种主要的管理思想几种主要的管理思

15、想v采用小组讨论法，由各组小组长组织组员进行讨论，归纳出管理思想演变的三个阶段所具有的特点，并指出前两个阶段中管理思想中对人的认识。（20分钟）v在小组形成统一意见后由老师随机抽取小组一个成员上台发言。任务六任务六 几种主要的管理思想几种主要的管理思想1、古典管理思想（泰罗、法约尔、韦伯）古典管理思想（泰罗、法约尔、韦伯）1.1泰罗的科学管理 v工作定额（确定合理的日工作量）v工作标准化v合理配备工人v差别计件工资制v职能工长制v例外原则1.2法约尔的一般管理 v法约尔一般管理理论的主要思想：提出管理的5个基本职能：计划、组织、指挥、协调与控制表表1-1法约尔的十四条管理原则法约尔的十四条管理

16、原则1 1）劳动分工）劳动分工 专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出2 2）职权）职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应该建立责任力。但是，凡行使职权的地方，都应该建立责任3 3）纪律）纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4 4）统一指挥）统一指挥每一个雇员应该只接受来自一位上司的命令每一个雇员应该只接受来自一位上司的命令5 5）统一方向）统一方向组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人组

17、织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人6 6）个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上7 7）报酬）报酬对工人提供的服务必须付给公平的工资对工人提供的服务必须付给公平的工资8 8）集权）集权集权是指下级参与决策制定的程度集权是指下级参与决策制定的程度9 9）等级链）等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链1010）秩序）秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上1111）公平）公平管

18、理者应当和蔼和公平地对待下属管理者应当和蔼和公平地对待下属1212）人员的稳定）人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺替职位的空缺1313）首创精神）首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情1414）团结精神）团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结1.3韦伯的行政组织理论 v韦伯的管理思想：提出了“理想的行政集权制理论”，被人称为“组织理论之父”。v理想的行政组织体系的特点：明确分工、权力体系、规范

19、录用管理职业化、公私有别、遵守规则和纪律2、行为管理思想、行为管理思想v通过霍桑试验的四个阶段的试验，梅奥等人认识到，人们的生产效率不仅要受到生理方面、物质方面等因素的影响，更重要的是会受到社会环境、社会心理等方面的影响。这个结论的获得是相当有意义的，这对“科学管理”只重视物质条件，忽视社会环境、社会心理对工人的影响来说，是一个重大的修正。梅奥霍桑实验进行了总结，提出了人际关系理论。v提出“社会人”假设梅奥提出人梅奥提出人际关系学关系学说人人际关系学关系学说，该学学说主要有以下一些内容：主要有以下一些内容：(1)(1)工人是社会人，而不是工人是社会人，而不是经济人。人。(2)(2)企企业中存在

20、着非正式中存在着非正式组织。(3)(3)生生产率主要取决于工人的工作率主要取决于工人的工作3 3、系统和权变思想系统和权变思想v系统管理学派强调管理的系统观点，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。v权变理论学派在企业管理中，由于企业内外部环境复杂多变，因此管理者必须根据企业环境的变化而随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最佳”管理理论和方法。育人故事：育人故事：审于声审于声,聋于官聋于官v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师

21、随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示启示：集中精力是提高效率的关键，而不应该被次要的事情分散精力。只有当主管认识到集中精力完成工作的重要性时，才能真正创造成就。管理实战管理实战升任公司总裁后的思考升任公司总裁后的思考v采用小组讨论法：各小组分组讨论（6人一组）：讨论郭宁在升任不同层次管理者后所承担的管理职能，回答题后的3个问题：三个问题：三个问题：v1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。v2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具

22、有这些技能吗?试加以分析。v3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?v小组讨论结果呈现；v老师点评案例v随堂测试随堂测试v测试题答案核对测试题答案核对项目二项目二计计 划划 管管 理理课堂导入课堂导入请各位同学分别谈下自己在日常请各位同学分别谈下自己在日常生活中所制定的计划内容生活中所制定的计划内容。随机。随机抽取抽取3个同学发言，每个发言时间个同学发言，每个发言时间1-2分钟。（时间分钟。（时间5分钟）分钟）什么是计划计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密筹划和安排部署。“”制定计划是为了：F明确方向 F力求经济合理 F发现机会与风险

23、 F统一工作标准 凡事预则立，不预则废。讨论一以下哪些是真正的目以下哪些是真正的目标标 ：1、在年内把质量搞上去2、要努力把成本降低10%3、希望今年福利彩票中奖4、在2001年底前完成60万的销售额，使销售额 提高8个百分点。5、要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标是：.请描述一项你今年的目标4学学习习目目标标v知识和技能目标：知识和技能目标：了解计划的概念，掌握5W2H计划方法和内容，PDCA计划法循环过程和特点，了了解解设置目标的SMART原则、熟悉熟悉目标考核的影响因素、了解目标管理的过程；熟悉熟悉理性决策的步骤，掌握决策的方法。育育人人目目标标v让学生领悟“道家”的“凡事预则立，

24、不预则废”计划思想，明白管理中计划的作用，领会计划的管理技能意义，从而引导学生制订人生职业生涯规划，为自己人生的发展确定目标和方向，以利于早点取得事业成功。v通过阅读美国戴明博士的PDCA法的发展变迁，从PDCA法中的阶梯式上升领悟工匠精神中的“精益求精”思想和操作方法。阅读“儒家”的“君子和而不同”、“舍鱼而取熊掌”的故事阐述在决策时明白舍生取义的做人道理。教教学学要要求求知识要点相关知识任务一5W2H计划法5W2H计划法任务二计划步骤的PDCA法PDCA循环、PDCA循环过程任务三目标管理SMART原则、目标考核的影响因素、目标管理的过程、成功约定目标六步骤任务四决策决策步骤、定量决策方法

25、、定性决策方法育人故事育人故事小寓言大道理小寓言大道理一、曹操和刘备的故事一、曹操和刘备的故事二、二、“石油危机石油危机”中美国克莱斯勒汽车公司中美国克莱斯勒汽车公司v各小组分组讨论（6人一组）：为什么曹操不乘势进兵？刘备此战为何失败？你从这则故事中得到什么启示?v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v组员代表汇报组员代表汇报启示启示做任何事情都要有个目标，居安思危，早作筹划。这样才能做到“胸中有数”。那些领袖人物为什么被人们称作英明？那是因为看得深远，有远见，能够见人所未见，准确地预见未来的趋势，从而一步步走向成功。经营企业也是一样的，要有长

26、远的战略眼光，把企业的当前利益和长远利益统一起来，这样才能使企业未雨绸缪，立于不败之地。作为大学生也一样，应该早点制订职业生涯发展规划，早点为自己今后发展做准备，免得虚度青春时光，免得老大徒伤悲。阅读归纳重点阅读归纳重点v采用旋转木马法，由学生各自看完任务一5W2H5W2H计计划法划法；任务二计划步骤的PDCA法后，采用旋转木马法分别交叉进行向对方讲述5W2H5W2H计划法的内容计划法的内容和和PDCA法各阶段的内容和循环的步骤。注意在看的过程中划出重点内容，越精炼越好。（约10分钟）1、5W2H原则原则（1）What（要做什么）目标是什么（要做什么）目标是什么（2）Why (为什么要做为什么

27、要做)目标是不是有力支撑部门目目标是不是有力支撑部门目标标（3）When (何时去做，何时结束何时去做，何时结束)目标时限目标时限（4）Where （在何地做）在哪里完成（在何地做）在哪里完成（5）Who (有谁去做有谁去做)目标责任人是谁目标责任人是谁（6）How (如何做如何做)目标执行手段，关键措施是什么目标执行手段，关键措施是什么（7）How much(做到什么程度，需要多大代价做到什么程度，需要多大代价)需要需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍.任务一 5W2H计划法WH应用案例：实际运用时可简化为；要素应用案例：实

28、际运用时可简化为；要素要素要素内容内容销售经理目标（示范）销售经理目标（示范）目标是什么目标是什么靶子A产品销售达到什么程度达到什么程度质、量、状态销售额万、回款万、毛利万怎么办怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户什么时候完成目标什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了是否很好完成了效果评估销售额万、回款万、毛利万 PDCA的含义发明人：美国质量管理专家(Daimin)四个字母的代表意义：P(plan)计划D(do)执行C(check)检查A(Action)再行动任务二 PDCA循环计划步骤PDCA与制定工作计划 PDCA循环图(一)PDCA

29、循环图(二)特点：周而复始 大环带小环 阶梯式上升进步再进步PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提 任务内容需要时间责任人员工作计划表（三）计划的三个步骤确定相关工作目标 确定或评估影响目标实现的条件 建立系统化的方式来实现目标育人资料育人资料戴明循环法戴明循环法v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示vPDCA法告诉我们做事情要追求“精益求精”的工匠精神，才能做得更好，质量才能不断提高，达到至善至美的境界。我们平时做工作也是一样的，要不断追求完美，

30、发扬工匠精神，才能不断提高自己，不能做事情马马虎虎，应付了事，这样自身就永远不会得到提高和进步。任务三任务三目标管理目标管理v“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。德鲁克 一、目标管理的特征一、目标管理的特征v（1）权力责任明确；v（2）强调员工参与；v（3）规定时限；v（4）注重结果。二、影响目标考核的因素二、影响目标考核的因素v1、考核周期v尽可能缩短考核周期v不同岗位有不同的考核周期v2、考核指标v3、考核公开v4、考核的责任追究v5、考核形式v三、目标管理的过程v目标

31、建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核4个阶段。v目标管理分解示意图育人故事育人故事目标与成功相关目标与成功相关v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示启示：该故事告诉我们一个人有没有制订目标对今后的成果关系很大，所以我们每个人不仅要制订人生规划，更要制订详细的人生规划，这样才能使我们在人生的发展道路上有个清晰的目标，才能取得事业的成功。任务四任务四决策决策v一、什么是决策v所谓决策就是人们在行动之前对行动目标与手段的探索、判断和选择。v二、决策的过程：

32、组织层次与计划及决策类型的关系组织层次与计划及决策类型的关系程程序序性性决决策策非非程程序序性性决决策策战战略略计计划划作作业业计计划划高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者组织的管理层次与计划及决策类型之间的一般关系如图。组织的管理层次与计划及决策类型之间的一般关系如图。三、决策的方法三、决策的方法v（一）（一）定量决策方法定量决策方法v1盈亏平衡点分析法盈亏平衡点分析法v2决策树法概率枝123舍去方案方案枝状态节点损益值（二）（二）定性决策方法定性决策方法v1、头脑风暴法v2、名义群体法v3、德尔菲法育人故事育人故事群策群力，有效运用全体群策群力，有效运用全体员工的智

33、慧员工的智慧v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组讨论（10分钟）启示启示启示：一个人的聪明才智哪怕再高，也比不上大家的智慧。因此，只有万众一心，群策群力，才能把事情做得更周全。成功人士其成功的秘诀就在于能够汲取群体智慧，集思广益，取长补短，开阔视野，深化思路，从而取得事业的成功。育人故事育人故事始终从大处着眼始终从大处着眼v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分组

34、讨论（10分钟）启示启示启示：孟子还说：生命为我所着重，义也为我所着重，但如果两者不能并有，我便舍弃生命而取义。人的一生中都要面临各种选择，但是不管任何选择，都必须学会如何去做出正确的选择。做人的道理就是，立身处世，舍生而取义。管理实战管理实战某机床厂的目标管理某机床厂的目标管理v采用小组讨论法：各小组分组讨论（6人一组），由组长负责组织好小组讨论，形成小组统一的意见，然后由老师随机抽取小组成员上讲台展示。回答题后的6个问题：（30分钟）v根据案例材料，谈谈该机床厂是如何按照目标管理的程序来操作的？并指出在实际目标管理中还要注意什么问题？问题：问题：v（1）在目标管理过程中，应注意一些什么问题

35、？v（2）目标管理有什么优缺点？v（3）增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施？v（4）你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？v（5）目标管理具有哪些特点？v（6）进行目标成果考核时，如何避免人为因素的影响？回答6个问题。项目三项目三组织和人事管理组织和人事管理学学习习目目标标了解组织的概念和内容，掌握组织设计应遵循的原则，熟悉业务流程设计与部门形成之间的关系，熟悉部门划分的原则和考虑因素，了解管理幅度和管理层次之间的关系；掌握集权与分权的衡量标准，掌握授权的内容、方法和步骤；熟悉组织结构的几种类型；掌握

36、各种组织结构类型的特点、缺点和适用情况；掌握职位描述的操作流程和岗位说明书的制订。了解人员配备的原则和程序，并熟悉相关的管理人员的选聘标准、程序和方法，以及对管理人员的考核等内容。育育人人目目标标v让学生领悟“儒家”的“不在其位，不谋其政。”知身份，明职责的道理，让学生明白职场中在其位就要恪尽职守干事情的道理。明白“君君、臣臣、父父、子子”各司其职和“名正言顺”的做人道理，领会企业组织中名份与职责对应的原则。v明白作为管理者要懂得有效授权的管理技能，管理者就做该自己做的事情。阅读“庄子”中唐饶的故事和美国杰克.韦尔奇的故事领悟领导不要越俎代庖的管理技能。教教学学要要求求知识要点知识要点 相关知

37、识相关知识 任务一组织结构的内容和设计原则组织结构的内容和设计原则任务二业务流程的总体设计主导业务流程、保证业务流程任务三部门划分部门划分任务四组织结构与职能的集权和分权管理幅度、管理层次、集权、分权、授权任务五组织结构形成直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、多维立体组织结构任务六岗位设置和定员定编岗位分类、岗位设置、定员定编、岗位设置表任务七职位描述和岗位说明职位描述、职位描述作用、职位描述、职位描述作用、职位描述的内容、职位分析流程、岗位说明书编制方法。任务八人员配备人员配备的原则和程序、管理人员的选聘标准、程序和方法、管理人员的考核。项目

38、三项目三 组织和人事管理组织和人事管理v任务一 组织结构的内容和设计原则v任务二 业务流程的总体设计v任务三部门划分v任务四组织结构与职能的集权和分权v任务五 组织结构形成v任务六岗位设置和定员定编v任务七职位描述和岗位说明v任务八 人员配备课堂导入课堂导入v请几位同学分别谈下自己在日常生活中所做的组织工作，随机抽取3个同学发言，每个发言时间1-2分钟。（6分钟）育人故事育人故事小寓言大道理小寓言大道理请阅读：你的身份与职责是什么请阅读：你的身份与职责是什么各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代

39、表回答。分组讨论（10分钟）启示启示任何人在工作中就要做到“不在其位，不谋其政”，在其位就要知身份，明职责。做到守份守职，在位谋政，人尽其才，不能占着茅坑不拉屎。要懂得“名正言顺”的做人道理。任务一任务一 组织结构的内容和设计原则组织结构的内容和设计原则v阅读归纳重点。阅读归纳重点。采用旋转木马法，由学生各自看完任务一组织结构的内容和设计原则的内容后，采用旋转木马法分别交叉进行向对方讲述什么是组织结构设计和组织结构设计的原则。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好（5分钟）。v1任务目标原则任务目标原则v2分工协作原则分工协作原则v3统一指挥原则统一指挥原则v4 4合理管理幅度原则合理管理幅

40、度原则v5责权对等原则责权对等原则v6集权和分权原则集权和分权原则v7执行部门与监督部门分设原则执行部门与监督部门分设原则v8协调有效原则协调有效原则一、企业组织结构设计遵循的原则任务二任务二业务流程的总体设计业务流程的总体设计v采用旋转木马法，由学生各自看完任务二业务流程的总体设计内容和任务三部门划分内容后，采用旋转木马法分别交叉进行由甲方向乙方业务流程的内容、房地产公司的业务流程设计，再由乙同学向甲同同学讲述部门划分的原则、部门划分需要考虑的因素、部门划分的方法。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好。（15分钟）任务二任务二业务流程的总体设计业务流程的总体设计v业务流程是指企业生产经营

41、活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。v企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。v因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。房地产公司的主导业务流程图房地产公司的主导业务流程图任务三任务三部门划分部门划分v一、部门划分的原则v1、最少部门原理v2、弹性原理v3、目标实现原理v4、指标均衡原理v5、检查职务与业务部门分设二、部门划分需要考虑的因素二、部门划分需要考虑的因素v1、系统化v2、经济性v3、控

42、制因素v4、协调v5、服务与保证v6、专业化v7、人性的因素v8、重视心理因素三、部门划分方法三、部门划分方法v（1）按人数划分v（2）按时间划分v（3）按职能划分v（4）按产品划分v（5）按地区划分v（6）按服务对象划分任务四任务四组织结构与职能的集权和分权组织结构与职能的集权和分权v一、确定管理幅度和管理层级v1、管理幅度v（1）影响管理幅度的因素v主管人员与其下属双方的素质和能力。v工作本身的性质。v工作的类别。v管理者和下属人员的倾向性。v组织沟通的类型与方法。v组织环境和组织自身的变化速度。（2）管理幅度大小的确定）管理幅度大小的确定v格拉丘纳斯的上下级关系理论v变量依据法v2、管理

43、层次v（1）管理层次的划分v一个组织中，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织规模的大小来确定的。（2）管理层次的确定）管理层次的确定v管理幅度管理层次=组织规模v当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度越宽，层次越少，其管理组织结构的形式成扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理组织结构的形式成高层型。组织层级与管理幅度的互动关系组织层级与管理幅度的互动关系 1 1 1 3 16 64 5 256 4096 7 4096 4 8 64 512 1024 各层次人数 假定管理跨度为4 假定管理跨度为8（最高）组织层次 在跨度为4时 在跨度为8时 作业人员

44、 =4096 作业人员 =4096 管理人员（层次1-6）=1365 管理人员（层次1-4）=585（最低）二、职能的集权与分权二、职能的集权与分权v（一）集权和分权衡量的标准v1、上层决策数目越多，则集权程度越高。v2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。v3、决策的重要性。v4、决策的审核。（二）授权（二）授权v所谓授权，是指上级把自己的职权(主要是指决策权)授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。v1、授权内容v（1）委派任务。向被授权人交代任务。v（2）委任权力。赋予被授权人完成授予的任务所需要的权力。v（3）明确责任。2、如何授权、如何授权v（

45、1）因事设人，视能授权。v（2）明确责任。v（3）不越级授权。v（4）要适度授权。v（5）职、责、权、利相当原则。v（6）有效监控。3、授权步骤、授权步骤v（1）下达任务v（2）授予权力v（3）监控与考核三、职权类型形成三、职权类型形成v1、直线职权v（1）分级原则v（2）职权等级原则v2、参谋职权v3、职能职权育人故事：红楼梦管理模式各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。分组讨论（10分钟）启示启示管理中可以根据实际情况采用集权型和分权型，一个好的管理者，必须懂得有效授权，培养和发挥下

46、属的工作积极性。阅读归纳重点阅读归纳重点v采用旋转木马法，由学生各自看完任务五组织结构形成的内容后，采用旋转木马法进行向对方讲述各种组织结构的内容、优缺点和适用情况。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好。（15分钟）任务五任务五组织结构形成组织结构形成一、直线制组织结构v直线制组织结构是一种最早的和最简单的组织结构模式。直线型组织结构是指上下级职权关系贯穿于组织的最高层到最低层，从而形成指挥链的组织结构形成。在直线型的组织结构中，管理者的职责与职权直接对应着组织目标。例如比较小的企业不再设诸多部门，领导直接管理。直线型组织结构直线型组织结构厂长厂长车间主任车间主任班组班组班组班组班组班组班

47、组班组车间主任车间主任职能制组织结构是指设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外，还要受上级各职能部门的领导。它的主要特点是：权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。但这种结构容易出现多头领导，政出多门，破坏统一指挥原则。二、职能制组织结构 职能型组织结构职能型组织结构直线职能制组织结构又称直线参谋职能制，或生产区域制。它吸取了直线制和职能制的长处，避免了它们的短处。这种组织结构的特点是，以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用。职能部门对下级部门无权直接指挥，但起业务指导作用，在直线人员授权下可行使职权。

48、三、直线职能制组织结构 直线职能制组织结构直线职能制组织结构事业部型是按照产品、地区或者顾客划分，并依据划分的结果成为一些独立的事业部。事业部的特点是独立经营、独立核算，有自己的经营自主权。但是它不是法人，不是独立的公司，不能独立签合同，一定要获得公司的委托才能签合同。这种组织形式的主要特点：集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。这种组织结构形式的主要缺点是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。四、事业部制组织结构形式 事业部制组织结构示意图事业部制组织结构示意图这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织结构。在这种组织中，每个成

49、员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。这种结构的主要优点是：责任性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺点是：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。五、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构示意图矩阵制组织结构示意图六六.多维立体组织结构多维立体组织结构育人故事育人故事要懂得有效授权要懂得有效授权v各小组分组讨论（6人一组）：讨论育人故事给我们的启示是什么。v实行组长负责制：组长组织好讨论活动，并得出小组统一的结论，由老师随机抽取组员代表回答。v分

50、组讨论（10分钟）启示启示作为管理者，要懂得有效授权，领导应该只做该做的事情，而不是大大小小的事情都去管，否则精力有限，反而会影响到没精力去抓重大事情了，结果管理会更差。任务六任务六岗位设置和定员定编岗位设置和定员定编v采用旋转木马法，由学生各自看完任务六岗位设置和定员定编的内容后，采用旋转木马法进行向对方讲述岗位的分类、岗位的设置原则、企业的定员定编、岗位设置表的编制。注意在看的过程中划出重要内容，越精炼越好。（15分钟）任务六任务六岗位设置和定员定编岗位设置和定员定编v一、岗位的分类v（1）生产岗位：主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的