员工薪酬及福利管理教材26817.pptx

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1、第第8章章 员工薪酬及福利管理员工薪酬及福利管理n 薪酬相关理解薪酬相关理解n介绍几种现行工资制度及新型薪酬制度介绍几种现行工资制度及新型薪酬制度n 确定基本工资体系的因素及方法确定基本工资体系的因素及方法n 薪酬策略薪酬策略n 员工福利体系员工福利体系 晒薪酬n你公司薪酬由几部分构成？你知道公司你公司薪酬由几部分构成？你知道公司根据什么发放的薪酬吗？你公司薪酬内根据什么发放的薪酬吗？你公司薪酬内部公平性如何？薪酬外部公平性如何？部公平性如何？薪酬外部公平性如何？薪事心事来自实践的问题来自实践的问题n员工工作积极性为什么不高？员工工作积极性为什么不高？n我给员工加了工资，为什么过几天又没有积极

2、我给员工加了工资，为什么过几天又没有积极性了呢？性了呢？n我在发奖金时怕引起攀比所以平均发放了，怎我在发奖金时怕引起攀比所以平均发放了，怎么还有人骂娘呢？么还有人骂娘呢？n我给了人才优厚的物质待遇，他们为什么还要我给了人才优厚的物质待遇，他们为什么还要走？走？n我公司的福利也算优厚，怎么就难以赢得员工我公司的福利也算优厚，怎么就难以赢得员工的赞同呢？的赞同呢？一、有关薪酬的理解（总体薪酬）一、有关薪酬的理解（总体薪酬）n雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，及各种具体的服务和福利种货币收入，及各种具体的服务和福利之和之和n包括基本工资、绩效工资、奖金和

3、福利包括基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分四部分战略问题战略问题薪酬技巧薪酬技巧战略目标战略目标内部一致性内部一致性外部竞争力外部竞争力员工的贡献员工的贡献薪酬管理体系薪酬管理体系 工作工作分析分析工作工作说明书说明书工作工作评价评价内部薪内部薪酬结构酬结构市场市场界定界定市场市场调查调查政策政策线线薪酬薪酬结构结构年功年功定酬定酬绩效绩效定酬定酬激励激励指导指导激励激励方案方案规划规划预算预算沟通沟通评价评价公平公平效率效率合法合法薪酬设计的基本原则薪酬设计的基本原则薪酬薪酬目标目标薪酬战略薪酬战略薪酬体系薪酬体系设计概念设计概念考虑的因考虑的因素与活动素与活动决策决策雇佣员工雇佣员工挽留

4、员工挽留员工激励员工激励员工外部公平外部公平员工平等员工平等内部公平内部公平业绩工资业绩工资红利红利激励工资激励工资工作分析工作分析工作描述工作描述工作评价工作评价工资调查工资调查福利调查福利调查工资水平工资水平工资结构工资结构福利水平福利水平福利结构福利结构工作内容工作内容工作结构工作结构工资组合工资组合的调整的调整组织战略组织战略经济经济法律法律工会工会内部劳动内部劳动力市场力市场外部劳动外部劳动力市场力市场约束约束人力资本投资的四种回报人力资本投资的四种回报金钱报酬金钱报酬高薪高薪分红分红奖金奖金福利福利成长机会成长机会晋升晋升培训培训肯定与赞赏肯定与赞赏上级的肯定上级的肯定同事的肯定与

5、尊敬同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足内在的满足有趣性有趣性挑战性挑战性创造性创造性2.1薪酬目标薪酬目标n雇佣到人雇佣到人n留得住人留得住人n能把人激励到位能把人激励到位2.2薪酬管理原则薪酬管理原则n合法原则合法原则n公平原则公平原则n效率原则效率原则n激励原则激励原则n相符原则：实际工资相符原则：实际工资=货币工资货币工资*通货膨通货膨胀率胀率2.3交易收益与关联收益交易收益与关联收益关联收益关联收益高低高交交易易收收益益高薪高薪低责任低责任雇佣军式雇佣军式经纪人经纪人高薪高薪高责任高责任宗教式宗教式微软、惠普微软、惠普低薪低薪低责任低责任商品式商品式农场雇工农场

6、雇工低薪低薪高责任高责任家庭式家庭式星巴克星巴克工资工资文化文化合理薪酬应考虑的基本要素合理薪酬应考虑的基本要素n一个完整的薪酬体系应由哪几部分构成，一个完整的薪酬体系应由哪几部分构成，每个部分在薪酬体系中占多大比例。这每个部分在薪酬体系中占多大比例。这就是薪酬构成的基本要素就是薪酬构成的基本要素n确定这些要素主要考虑以下几个方面确定这些要素主要考虑以下几个方面：合理薪酬应考虑的基本要素合理薪酬应考虑的基本要素n薪资报酬的上限与下限薪资报酬的上限与下限（什么水平的报（什么水平的报酬对你有竞争力，能吸引到人才、能留酬对你有竞争力，能吸引到人才、能留住人才，并且是你企业所能承受的？不住人才，并且是

7、你企业所能承受的？不能低于什么底线，才能维持住企业劳动能低于什么底线，才能维持住企业劳动力？）力？）n不同薪资报酬水平的关系不同薪资报酬水平的关系（企业内部要（企业内部要拉开档次，各个档次之间有多大差距要拉开档次，各个档次之间有多大差距要明确）明确）薪酬构成的基本要素薪酬构成的基本要素n薪资报酬总额的分配薪资报酬总额的分配（哪些作为基本薪（哪些作为基本薪金、哪些作为奖励、哪些用于福利）金、哪些作为奖励、哪些用于福利）n多少可用于次年的提薪、哪些人提薪、多少可用于次年的提薪、哪些人提薪、提薪的额度。提薪的额度。n薪资报酬信息是否公开薪资报酬信息是否公开（有很多企业薪（有很多企业薪水是保密的。这一

8、方面可以防止攀比心水是保密的。这一方面可以防止攀比心理，但另一方面加深人们之间的猜疑，理，但另一方面加深人们之间的猜疑，是否决定保密，看企业的性质）是否决定保密，看企业的性质）2.4政府相关法规的影响政府相关法规的影响n劳动法劳动法各城市最低工资标准二二 工资制度工资制度n我国目前企业实行的6种工资制度种工资制度。n1、能力工资制能力工资制n能力工资制基于员工能力，发放的对象能力工资制基于员工能力，发放的对象是员工能力，能力工资占整个工资中是员工能力，能力工资占整个工资中65%以上比例以上比例 优缺点优缺点n员工能力评估相当困难员工能力评估相当困难 n基于能力设计薪酬，那么哪些能力应用基于能力

9、设计薪酬，那么哪些能力应用于固定工资，哪些能力又与浮动工资有于固定工资，哪些能力又与浮动工资有关？哪些能力应用于短期激励和考核，关？哪些能力应用于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？哪些能力与长期激励和考核有关？n能力工资制的重点在于职业化任职资格能力工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建体系和职业化素质与能力评价体系的建立立 条件及可能出现的问题条件及可能出现的问题n条件是条件是“所有的员工是均质所有的员工是均质”的，即每的，即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，前提假定前提假定“Y理论理论”n但如果有能力、有水平，但

10、就是不发挥，但如果有能力、有水平，但就是不发挥，就出现价格定位与实际价值的背离，从就出现价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价格大于价值的现象，继而导致员工的价格大于价值的现象，继而引发雇主的不满而引发雇主的不满 忠告忠告n只有当只有当“重要的岗位由完全胜任的人才重要的岗位由完全胜任的人才来担任来担任”时，才真正做到了时，才真正做到了“人职匹配人职匹配”，否则，其余任何一种情形的迫切要，否则，其余任何一种情形的迫切要求均非最佳状态，甚至是错误的求均非最佳状态，甚至是错误的 2、职务工资制、职务工资制n职务工资制是首先对职务本身的价值做职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据

11、这种评估的结出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。务价值相当的工资的一种工资制度。n这种工资体系建立在职务评价基础上，这种工资体系建立在职务评价基础上，员工所执行职务的差别是决定基本工资员工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素差别的最主要因素优势和缺点优势和缺点n优点：严格的职务分析，比较客观公正；职务优点：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比以上，工资浮动比

12、重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级等级n缺点：容易形成管理独木桥，员工晋升的机会缺点：容易形成管理独木桥，员工晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性的积极性、主动性和创造性。可能出现的问题可能出现的问题n职位的重要度很高，员工的能力也很高职位的重要度很高，员工的能力也很高n职位的重要度很高，但员工的能力较低职位的重要度很高，但员工的能力较低n职位的重要度较低，但员工的能力很高职位的重要度较低，但员工的能力很高n职位的重要度较低，员工的能力也较低职位的重要度较低，

13、员工的能力也较低 每种情形会发生什么样的结果每种情形会发生什么样的结果3、结构工资制、结构工资制n根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，根据决定工资的不同因素和工资的不同作用，将工资分为几个部分。将工资分为几个部分。n一般由一般由4个部分组成。个部分组成。n基础工资：保障劳动者基本生活部分。基础工资：保障劳动者基本生活部分。n职务工资：按照不同职务的业务技术要求、劳职务工资：按照不同职务的业务技术要求、劳动条件、责任等因素来确定。动条件、责任等因素来确定。“一职一薪一职一薪”。n年功工资：工龄工资。年功工资：工龄工资。n浮动工资：业绩工资部分。根据企业业绩和个浮动工资：业绩工资部分。根据企业

14、业绩和个人业绩确定。人业绩确定。4、岗位绩效工资制度、岗位绩效工资制度 n以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据以员工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。动成果为依据支付劳动报酬。构成构成1n岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分单元，是岗位绩效工资制

15、的主体部分n岗位工资标准岗位工资标准=岗位工资基数岗位工资基数岗位系数岗位系数n岗位工资基数依据企业支付能力和市场岗位工资基数依据企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整劳动力价格确定，适时调整 构成2n年功工资：依据职工为企业累积贡献年年功工资：依据职工为企业累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力和向心力 构成3、4、5n绩效工资：根据企业的

16、效益和员工的业绩效工资：根据企业的效益和员工的业绩而确定的工资单元绩而确定的工资单元 n基础工资：企业依据地方物价水平及最基础工资：企业依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能障功能 n津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿生活、生理和心理损害的工资性补偿 5、提成工资制、提成工资制n概念：企业实际销售收入减去各种成本概念：企业实际销售收入减去各种成本和税费后剩余部分在企业和个人之间按和税费后剩余部分在企业和个人

17、之间按一定比例分成。一定比例分成。n适用：服务业、企业营销业务适用：服务业、企业营销业务n三要素：确定适当的提成指标三要素：确定适当的提成指标/确定恰当确定恰当的提成方式（全额和超额提成）的提成方式（全额和超额提成）/确定合确定合理的提成比例。（固定比例、分挡累进、理的提成比例。（固定比例、分挡累进、累退比例等）累退比例等）6谈判工资制（市场工资制）谈判工资制（市场工资制）n概念：灵活反映企业经营状况和劳动力概念：灵活反映企业经营状况和劳动力市场供求状况、并对员工工资保密的一市场供求状况、并对员工工资保密的一种工资制度。种工资制度。n优点：减少矛盾、不攀比，有利于调动优点：减少矛盾、不攀比，有

18、利于调动员工的积极性。员工的积极性。n缺点：工资额取决于劳资双方的谈判能缺点：工资额取决于劳资双方的谈判能力和人际关系，弹性较大，容易出现同力和人际关系，弹性较大，容易出现同工不同酬。工不同酬。有争议的问题有争议的问题1n岗位工资中要不要考虑学历、职称与工龄因素岗位工资中要不要考虑学历、职称与工龄因素？n支持的理由：体现尊重人才，可以鼓励员工学支持的理由：体现尊重人才，可以鼓励员工学习专业知识与技能，鼓励员工为公司长期服务；习专业知识与技能，鼓励员工为公司长期服务；n反对的理由：岗位工资应考虑岗位价值，已从反对的理由：岗位工资应考虑岗位价值，已从岗位评价分数上得到体现，不应再加。如果考岗位评价

19、分数上得到体现，不应再加。如果考虑职称，一些在技术部门的员工将因其拥有高虑职称，一些在技术部门的员工将因其拥有高级政工师、会计师等职称而受益，而那些职称级政工师、会计师等职称而受益，而那些职称与所在岗位是没有多大关系的。与所在岗位是没有多大关系的。有争议的问题有争议的问题2n年底奖金应该何时支付年底奖金应该何时支付?n春节前支付激励效果好，但有可能产生春节前支付激励效果好，但有可能产生短期行为，有的人会在拿到奖金后就跳短期行为，有的人会在拿到奖金后就跳槽。春节后支付可以缓解这一现象，但槽。春节后支付可以缓解这一现象，但距离考核期远，激励效果会受影响距离考核期远，激励效果会受影响n应该怎么把握发

20、放的合理度呢？应该怎么把握发放的合理度呢？有争议的问题有争议的问题3n工资要不要保密？工资要不要保密？n支持的理由：现在通行的做法，减少攀比和不支持的理由：现在通行的做法，减少攀比和不必要的麻烦必要的麻烦n反对的理由：原来保密是不得以，因为没有公反对的理由：原来保密是不得以，因为没有公正合理的制度，既然有了制度，就应该公开，正合理的制度，既然有了制度，就应该公开，让大家觉得公平。再说，公司就让大家觉得公平。再说，公司就100100来人，大来人，大部分单身员工都住一块，保也保不住，弄得神部分单身员工都住一块，保也保不住，弄得神神秘秘反而让大家猜忌。怎样平稳过渡？减少神秘秘反而让大家猜忌。怎样平稳

21、过渡？减少新方案推行的阻力新方案推行的阻力n你们的观点是什么？你们的观点是什么？在此基础上在此基础上n比较评价各种工资方案的优缺点比较评价各种工资方案的优缺点n能否根据上述工资方案优缺点结合企业能否根据上述工资方案优缺点结合企业实际设计相应的工资体系？实际设计相应的工资体系？现代薪酬管理发展的趋势现代薪酬管理发展的趋势 n1、全面薪酬制度、全面薪酬制度 n薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋

22、升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度 2、薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩n薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活与个人绩效和团队绩效

23、紧密挂钩的灵活的薪酬体系的薪酬体系 3、宽带型薪酬结构、宽带型薪酬结构 n工资的等级减少，而各种职位等级的工工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间比较大的薪酬上升空间 4、雇员

24、激励长期化、薪酬股权化、雇员激励长期化、薪酬股权化 n目的是为了留住关键的人才和技术，稳目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：授予员工定员工队伍。其方式主要有：授予员工股权、期权股权、期权特鲁普曼的薪酬方案特鲁普曼的薪酬方案 nTC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+XnTC整体薪酬整体薪酬 BP基本工资基本工资 AP附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作附加工资，定期的收入如加班工资，还有分红、工作绩效奖励绩效奖励 IP间接工资，福利间接工资，福利 WP工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如工作服、办工作用品补贴，由企业补贴的资

25、源，诸如工作服、办公用品等公用品等 PP额外津贴，购买企业产品的优惠折扣额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA晋升机会晋升机会 OG发展机会，包括在职在外培训和学费赞助发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足满足 QL生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下生活质量，反映生活中其他方面的重要因素（如上下班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）班便利措施、弹性的工作时间、孩子看护等）X私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上私人因素，个人的独特需求（如：我能带狗一起来上班吗？班吗？）三

26、工资确定的方法工资确定的方法n工资确定主要是追求内部和外部公平，工资确定主要是追求内部和外部公平，所以在方法上也区分为所以在方法上也区分为内部工资确定法内部工资确定法和外部工资参考法。和外部工资参考法。n内部工资确定主要依据岗位评估（内部工资确定主要依据岗位评估（工作工作评价评价），具体有评分法、要素比较法、），具体有评分法、要素比较法、岗位分类法岗位分类法n外部参考法主要是要做好薪酬调查和拟外部参考法主要是要做好薪酬调查和拟定你要采取的薪酬策略。定你要采取的薪酬策略。基于职位价值的薪酬体系工作分析职位说明书职位评估工资等级薪酬数据分析薪酬调查工资曲线工资曲线调整工资结构1、岗位评估、岗位评估

27、n概念：岗位评估是根据各种工作中所包概念：岗位评估是根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素来决定各种工作的责和工作环境等因素来决定各种工作的相对价值。追求内部平衡相对价值。追求内部平衡n简单讲就是列举岗位的职责及对企业的简单讲就是列举岗位的职责及对企业的贡献，然后根据其重要性进行恰当的评贡献，然后根据其重要性进行恰当的评价，从而确定这些工作之间的相对价值。价，从而确定这些工作之间的相对价值。薪酬体系内部公平的特征薪酬体系内部公平的特征n完成这一工作所需要的知识和技能越多，完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多得到的

28、报酬也越多n从事这种工作所处的环境越不好，这种从事这种工作所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该多工作得到的报酬就应该多n一种工作对实现组织整体目标的贡献越一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也应该越多大，得到的报酬也应该越多2岗位评估考量点岗位评估考量点评价要素指标评价要素指标指标界定指标界定权重权重%1 1岗位资格岗位资格岗位资格岗位资格胜胜胜胜任任任任本本本本岗岗岗岗位位位位工工工工作作作作所所所所需需需需的的的的教教教教育育育育程程程程度度度度和和和和相相相相关关关关工工工工作经验的要求。作经验的要求。作经验的要求。作经验的要求。10102 2解决问题难度解决问题难度解

29、决问题难度解决问题难度本岗位解决问题时的难度和创新要求本岗位解决问题时的难度和创新要求本岗位解决问题时的难度和创新要求本岗位解决问题时的难度和创新要求。20203 3沟通沟通沟通沟通本岗位工作的沟通的难度和频率本岗位工作的沟通的难度和频率本岗位工作的沟通的难度和频率本岗位工作的沟通的难度和频率。12124 4监督范围监督范围监督范围监督范围本岗位所施督导人员的数量和层次类别本岗位所施督导人员的数量和层次类别本岗位所施督导人员的数量和层次类别本岗位所施督导人员的数量和层次类别。10105 5职责范围职责范围职责范围职责范围从从从从事事事事本本本本岗岗岗岗位位位位工工工工作作作作受受受受控控控控程

30、程程程度度度度以以以以及及及及责责责责任任任任范范范范围围围围的的的的广度。广度。广度。广度。10106 6战略地位战略地位战略地位战略地位本岗位所在部门在公司战略中的重要性本岗位所在部门在公司战略中的重要性本岗位所在部门在公司战略中的重要性本岗位所在部门在公司战略中的重要性。25257 7工作条件工作条件工作条件工作条件本本本本岗岗岗岗位位位位工工工工作作作作所所所所处处处处的的的的物物物物质质质质环环环环境境境境、体体体体能能能能负负负负荷荷荷荷及及及及所面临的安全风险性所面临的安全风险性所面临的安全风险性所面临的安全风险性。8 8合计合计1003岗位评估方法岗位评估方法n非量化非量化工作

31、排序、岗位分类法工作排序、岗位分类法n量量 化化评分法评分法3.1工作排序法工作排序法n根据工作的相对价值或他们对组织的相根据工作的相对价值或他们对组织的相对贡献来由高到进行排列对贡献来由高到进行排列n选择工作评价者和需要评估的工作选择工作评价者和需要评估的工作n取得评价工作所需要的资料取得评价工作所需要的资料n评价排序（成对比较）评价排序（成对比较）优点：简单、易用优点：简单、易用缺点：只能给出谁大谁少，不能给出具体差距多大缺点：只能给出谁大谁少，不能给出具体差距多大3.2工作分类法工作分类法n各岗位依其职务、职责、技术、工作条各岗位依其职务、职责、技术、工作条件和其他相关工作要素的不同而分

32、成几件和其他相关工作要素的不同而分成几类，将特定岗位的职责与各岗位的职责类，将特定岗位的职责与各岗位的职责相对比，以同类岗位为参照，确定其相相对比，以同类岗位为参照，确定其相应价值应价值。3.2工作分类法程序工作分类法程序n工作评价者确定工作类别的数目（工作评价者确定工作类别的数目（58）种，一般为）种，一般为8种种n为各种工作类别中的各个级别进行定义为各种工作类别中的各个级别进行定义n将各种工作与确定的标准进行比较，定将各种工作与确定的标准进行比较，定位在合适工作类别上的合适级别上位在合适工作类别上的合适级别上强调工作类别的差异强调工作类别的差异不是单个工作的差异不是单个工作的差异举例：办事

33、员工作类别体系举例：办事员工作类别体系第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往中度的工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往中度的工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往3.3评评 分分 法法首先把岗位分为首先把岗位分为关键岗位关键岗位和和非关键岗位非关键岗位，然

34、后，然后1）选择报酬因素：组织确实重要并能与报酬相对应）选择报酬因素：组织确实重要并能与报酬相对应的要素。生产性的岗位的要素。生产性的岗位技术绩效和工作条件；技术绩效和工作条件；管理性的岗位管理性的岗位知识、职责和决策要求。并细知识、职责和决策要求。并细化为次级要素和层次。化为次级要素和层次。2）要素权重分配：根据要素的重要性分配。）要素权重分配：根据要素的重要性分配。3）关键岗位的分值分配：）关键岗位的分值分配：（1）检查岗位职责说明）检查岗位职责说明 （2）对报酬要素的）对报酬要素的每个次级要素进行最佳评述每个次级要素进行最佳评述 （3）计算总分）计算总分n关键岗位：有着相对稳定的工作内容

35、这些职位在许多企业中都普遍存在。n非关键职位：尽管非常重要但确实企业独有的职位类型举例说明举例说明n一位书店经理的职位评分表报酬要素程度权重合计技能：智力 经验4级3级4545180135努力：身体方面 精神方面2级4级303060120责任：错误影响创造性4级3级20208060工作条件环境危险1级1级5555645参照标准级别三要素职位评价系统例子（赋分）职位名称职位名称报酬要素报酬要素工作经验受教育程度工作复杂性总计计算机操作员403040110计算机程序员405065155系统分析员656085210薪点表薪点表中二档4工资定价工资定价n薪酬政策外部公平的关键是要为企业的薪酬政策外部公

36、平的关键是要为企业的各种工作确定一个与市场水平相一致的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准。要解决两个问题：报酬标准。要解决两个问题：n了解自己的竞争对手的薪酬水平了解自己的竞争对手的薪酬水平n针对竞争对手水平设定本公司的薪酬标针对竞争对手水平设定本公司的薪酬标准。一般由工资测算、工资曲线、薪酬准。一般由工资测算、工资曲线、薪酬策略组成。策略组成。4.1工资测算工资测算n在一定的地理区域或行业领域内，在一定的地理区域或行业领域内，从选定的组织中收集工资支付方面从选定的组织中收集工资支付方面的政策、实践、方法等可靠信息，的政策、实践、方法等可靠信息，以制定参照标准。以制定参照标准。n工资测

37、算是确保组织薪资制度外部工资测算是确保组织薪资制度外部平衡的基本方法。平衡的基本方法。4.2选择对象选择对象n确定测算尺度时，必须考虑地理区确定测算尺度时，必须考虑地理区域的大小、该地区的消费生活指数域的大小、该地区的消费生活指数以及类似因素。以及类似因素。n一般选择竞争对手、职工类似或区一般选择竞争对手、职工类似或区域内重要组织。域内重要组织。4.3收集方法收集方法n收集信息的方法收集信息的方法：n个人访谈个人访谈n电话访谈电话访谈n问卷调查问卷调查n外包外包要素要素n工资测算的可能要素：工作日的长短、工作周工资测算的可能要素：工作日的长短、工作周跨度、度假、启动工资率、生活费用、基本工跨度

38、、度假、启动工资率、生活费用、基本工资率、支付地点、支付范围、支付频率、激励资率、支付地点、支付范围、支付频率、激励方案、工资扣提政策、差别、工会合同条款、方案、工资扣提政策、差别、工会合同条款、加班费加班费四四 薪酬战略薪酬战略n强调的是支付标准与规模相当的竞争性公司的强调的是支付标准与规模相当的竞争性公司的相对高低和差异，包括工资等级和工资幅度、相对高低和差异，包括工资等级和工资幅度、加薪基础、晋升降级、付薪的机密性等各个方加薪基础、晋升降级、付薪的机密性等各个方面。面。n有效的薪酬政策应体现以下效果：有效的薪酬政策应体现以下效果：n吸引和保持组织需要的优秀员工；鼓励员工积吸引和保持组织需

39、要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；激励员工有极提高工作所需要的技能和能力；激励员工有效率工作；创造组织所希望的文化氛围。效率工作；创造组织所希望的文化氛围。三种战略三种战略n市场领先、滞后市场、与市场水平一致市场领先、滞后市场、与市场水平一致三种策略。三种策略。n在选取时利用薪酬市场调查结果是要注在选取时利用薪酬市场调查结果是要注意市场的发展。要领先当期水平乘以意市场的发展。要领先当期水平乘以1系数；滞后水平乘以小于系数；滞后水平乘以小于1系数系数。薪酬战略薪酬战略n薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又应薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又应该如何适应整体环境中的文化约

40、束和法规约束该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束n内部一致性：同一企业内部的工作性质和技能内部一致性：同一企业内部的工作性质和技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现水平之间的差别如何在薪酬上得到体现n外部竞争力：整体薪酬应定位在什么水平来与外部竞争力：整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡同行相抗衡n薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度度报酬战略与发展阶段的关系报酬战略与发展阶段的关系n项目项目 初创阶段初创阶段 增长阶段增长阶段 成熟阶成熟阶段段 衰退阶段衰退阶段

41、n薪酬 个人激励 个人集体 个人集体激励 奖励成本控制n策略 激励n短期激励 股票 现金 利润分享和现金 不可能n长期激励 股票期权 股票期权 股票购买 不可能n基本工资 低于市场水平 等于 大于/等于 低于/等于n福利 低于 低于 大于/等于 低于/等于 经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源方面的配合人力资源方面的配合薪酬制度薪酬制度创新者：创新者：提提高高产产品品的的复复杂杂性性，缩缩短短产产品生命周期品生命周期l转向大众化产品转向大众化产品和创新和创新l产品的领导地位产品的领导地位l周期周期l灵灵敏敏、有有冒冒险险精精神神、富富创创新意识的人新意识的人l奖励对产品创奖励对产品创新和生

42、产过程中新和生产过程中的改革的改革l薪酬以市场为基础薪酬以市场为基础l灵活的工作描述灵活的工作描述成本控制者：成本控制者：注重效率注重效率l操作精确操作精确l寻求节省成本的寻求节省成本的方法方法l少少用用人人，多多办事办事l重视竞争对手重视竞争对手的劳动成本的劳动成本l提高可变工资提高可变工资l重视生产力重视生产力l重视系统控制和工作重视系统控制和工作分工关注顾客：关注顾客：提高顾客期望提高顾客期望l重视与顾客保持重视与顾客保持密切的关系密切的关系l售后服务售后服务l对市场反应迅速对市场反应迅速l取取悦悦顾顾客客，超过顾客期望超过顾客期望l以以顾顾客客满满意意为为基础的激励工资基础的激励工资l

43、以与顾客的交往为依以与顾客的交往为依据评价工作和技能据评价工作和技能Gerge T.Milkovich ：经营战略：经营战略薪酬战略薪酬战略 人才类型人才类型 工作类型工作类型 雇佣关系雇佣关系 人力资源管理体系人力资源管理体系 薪酬战略薪酬战略 核心人才核心人才 知识工知识工作作以组织为核以组织为核心心 基于承诺基于承诺 外部公平（高工资）外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪为知识，经验、资历付薪 股权和额外福利股权和额外福利通用人才通用人才 传统工传统工作作以职位为核以职位为核心心 基于生产率基于生产率 注重外部公平（市场工资率）注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬为绩效付酬 独特人才

44、独特人才 合同工合同工作作劳动契约关劳动契约关系系 基于合作关系基于合作关系 根据合同付酬、为知识付薪根据合同付酬、为知识付薪 辅助性人辅助性人才才 合作伙合作伙伴伴协作关系协作关系 基于命令和服从基于命令和服从 按小时或临时签订的合同付按小时或临时签订的合同付薪薪 Scott A.Snell：核心人才战略：核心人才战略薪酬战略薪酬战略薪酬策略效果薪酬策略效果n薪酬政策薪酬政策 政政策目标策目标n 吸引力吸引力 保持力保持力 控制劳动成本控制劳动成本 降低不满降低不满 提高生产率提高生产率n高于市场高于市场 好 好 不明确 好 不明确n等于市场等于市场 中 中 中 中 不明确n低于市场低于市场

45、 差 不明确 好 差 不明确 资料：资料：惠普公司的薪酬政策目标惠普公司的薪酬政策目标n帮助公司继续吸引那些有助于公司成功帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工。的富有创造力和热情的员工。n按照行业领导者的水平支付按照行业领导者的水平支付n反映所依据的单位、部门和公司的相对反映所依据的单位、部门和公司的相对贡献贡献n公开容易理解公开容易理解n保证公平对待保证公平对待n不断创新，提高竞争力和公平感不断创新，提高竞争力和公平感五五 福利福利n概念：指为员工提供的除工资与奖金之概念：指为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。外的一切物质待遇。n重要性：吸引优秀员工重要性：吸引

46、优秀员工/提高员工士气提高员工士气/降低员工流动率降低员工流动率/凝聚员工凝聚员工/提高企提高企业经济效益业经济效益福利福利n分类：法定福利和企业福利。分类：法定福利和企业福利。n法定福利法定福利：政府通过立法要求企业必须：政府通过立法要求企业必须提供的。在我国如提供的。在我国如“五险五险”社会保险社会保险n企业福利企业福利：企业主动提供的，例如工作：企业主动提供的，例如工作餐、旅游、通信补贴等。餐、旅游、通信补贴等。组织自主决定的员工福利组织自主决定的员工福利n健康保健福利：过去的健康保健福利：过去的医药费、手术费、医药费、手术费、住院费和现在的住院费和现在的牙科、眼科、心理方面的牙科、眼科

47、、心理方面的医药费。医药费。n非工作时段的支出：非工作时段的支出：带薪休假带薪休假、法定节假日、法定节假日、病休、遣散费病休、遣散费n人寿保险：为投保人意外死亡提供保险，将保人寿保险：为投保人意外死亡提供保险，将保险金支付给受益人；险金支付给受益人；并为投保人残疾提供补贴并为投保人残疾提供补贴n退休方案：退休政策退休方案：退休政策鼓励提前退休；退休前计划鼓励提前退休；退休前计划n养老金计划：员工出资和员工不出资；固定额度和浮养老金计划：员工出资和员工不出资；固定额度和浮动额度；建立个人退休帐户，可以带走。动额度；建立个人退休帐户，可以带走。美国雇员福利的种类美国雇员福利的种类n法定福利（雇主负

48、担）：老人、遗属、法定福利（雇主负担）：老人、遗属、伤残和健康保险；失业保险；工伤保险；伤残和健康保险；失业保险；工伤保险；n退休和储蓄方案（雇主负担）：利润分退休和储蓄方案（雇主负担）：利润分成；股票期权和雇员持股方案；养老金成；股票期权和雇员持股方案；养老金保险方案的保费和年金合同；管理费和保险方案的保费和年金合同；管理费和其他费用其他费用n人寿保险和死亡福利（雇主负担）人寿保险和死亡福利（雇主负担）员工福利体系的建立和管理员工福利体系的建立和管理n确立明确的目标确立明确的目标n允许员工参与允许员工参与n提高灵活性提高灵活性n交流员工福利信息交流员工福利信息福利体系的管理福利体系的管理 福

49、利体系的管理要求管理者密切关注维持体系平衡福利体系的管理要求管理者密切关注维持体系平衡的多方面力量。福利管理必须考虑员工的基本要求，的多方面力量。福利管理必须考虑员工的基本要求，其他相似组织员工的福利待遇、其他相似组织员工的福利待遇、纳税负担纳税负担、成本增长、成本增长以及法律问题以及法律问题 由于许多福利更多地基于固定成本而非可变由于许多福利更多地基于固定成本而非可变成本，所以管理中必须确定能否在经济条件不佳的条成本，所以管理中必须确定能否在经济条件不佳的条件下负担件下负担 。讨论讨论n现在许多企业很崇尚弹性福利计划现在许多企业很崇尚弹性福利计划,弹性弹性福利计划真的好吗福利计划真的好吗?弹

50、性福利计划的优点弹性福利计划的优点n员工可以选择福利方案来满足自身特定员工可以选择福利方案来满足自身特定的需要的需要n弹性福利方案使公司能满足不断变化的弹性福利方案使公司能满足不断变化的劳动力变化的需要劳动力变化的需要n员工及其家庭参与福利方案的设计，有员工及其家庭参与福利方案的设计，有助于提高其对福利的认知助于提高其对福利的认知n成本控制：公司规定最高金额，员工可成本控制：公司规定最高金额，员工可在这一限定下进行选择在这一限定下进行选择弹性福利计划的缺点弹性福利计划的缺点n员工可能会作出错误选择，他们会发现员工可能会作出错误选择，他们会发现自己没有为可预见的突发事件提供保障自己没有为可预见的