员工的招聘与选拔gxf25847.pptx

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1、第四章员工的招聘与选拔第一节员工招聘概述一、招聘的含义与作用（一）招聘的概念与内容l l 1 招聘与选拔的概念招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募（Recmitment）和选拔聘用（Selection）。招募是聘用的基础和前提，2 招聘与选拔的内容l l(l）招募l l(2）选拔l l(3）录用l l(4）评估（二）招聘与选拔的作用l l1 成功的招聘活动是组织发展的重要条件l l2 降低招聘成本l l3 有效的招聘管理可以提高组织的绩效水平l l4 有利于人力资源的合理流动l l5 扩大组织的知名度，树立良好的企业形象二、招聘与录用的

2、基础工作l l（一）人力资源规划 前面提到，人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源供给和需求进行预测，制定相应的政策和措施，从而使得企业人力资源管理供给和需求达到平衡的过程。人力资源规划的l l（二）工作分析 工作分析又称职务分析，就是对企业中的某项职务进行全面、系统的调查、分析和研究，分析职务本身的各项内容及员工对此职务应当承担的责任和应具备的素质等。工作分析包括工作描述和工作说明书两个部分。前者是关于职务方面的内容，包括职务的性质、内容、规定的责任、工作条件和环境等；后者是关于员工工作方面的内容，包括员工自身

3、的素质、技术水平、工作能力等。三、招聘的影响因素（一）环境l l1 经济环境l l2 社会环境l l3 法律环境l l（二）组织战略 组织战略是影响人力资源需求的重要因素，组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，决定了其发展速度及组织发展需要由什么人来完成。战略一旦制定，组织未来的人力资源需求和配置就有了方向和目标l l（三）组织文化 组织文化是组织在一定的社会经济文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德标准、生活信念、传统习惯等。（四）组织的发展阶段（四）组织的发展阶段 l l1 1 组织的发展阶段组织的发展阶段 组织的发展阶段也

4、是影响人力资源需求的重组织的发展阶段也是影响人力资源需求的重要因素。发展良好的企业的招聘规模比处于成熟要因素。发展良好的企业的招聘规模比处于成熟阶段或衰退阶段的企业规模要大，其招聘信息更阶段或衰退阶段的企业规模要大，其招聘信息更强调给招聘者以发展机会。如果企业处于经营不强调给招聘者以发展机会。如果企业处于经营不景气阶段，则选录员工以年轻、优秀和少量为原景气阶段，则选录员工以年轻、优秀和少量为原则。则。l l2 2 组织的管理水平组织的管理水平 组织的管理水平是指组织管理生产经营活动组织的管理水平是指组织管理生产经营活动的技术和方法所达到的先进程度。管理水平高，的技术和方法所达到的先进程度。管理

5、水平高，则组织可以充分利用现有人员，对高水平的管理则组织可以充分利用现有人员，对高水平的管理人员的需求也就大，此外，现有组织高层发生重人员的需求也就大，此外，现有组织高层发生重大变化时，组织战略及人事政策都可能会随之发大变化时，组织战略及人事政策都可能会随之发生改变，自然也会影响人力资源需求。生改变，自然也会影响人力资源需求。l l（五）应聘者个人资格和偏好 应聘者个人资格和偏好是人力资源自身的因素。一个企业已雇佣的人员决定了其企业文化，同时现存的企业文化又对新员工产生着影响。所以，在招聘过程中企业文化与个人偏好的切合度决定着一个应聘者求职的成功与否。同时求职者个人在智力、体力、经验、能力等方

6、面都有差别，这些差别也影响着招聘活动的开展和招聘的结果。四、员工招聘的原则l l（一）合法性原则l l（二）公开原则l l（三）公平竞争原则l l（四）效率原则l l（五）全面原则l l（六）能级原则第二节招聘的程序一、制定招聘计划一、制定招聘计划（一）招聘计划的内容（一）招聘计划的内容l l(l(l）招聘岗位和岗位要求，）招聘岗位和岗位要求，l l(2(2）招聘信息发布的时间和渠道；）招聘信息发布的时间和渠道；l l(3(3）招聘渠道和方法的选择；）招聘渠道和方法的选择；l l(4(4）招聘小组人选，）招聘小组人选，l l(5(5）应聘者的考核方案，）应聘者的考核方案，l l(6(6）招聘的

7、截止日期；）招聘的截止日期；l l(7(7）新员工的上岗时间；）新员工的上岗时间；l l(s(s）招聘费用预算，）招聘费用预算，l l(9(9）完整、详细的招聘工作时间表；）完整、详细的招聘工作时间表；l l(10(10）招聘广告样稿。）招聘广告样稿。（二）招聘计划的制定招聘计划的编写一般包括以下步骤：招聘计划的编写一般包括以下步骤：(l(l）获取人员需求信息。人员需求信息一般有以）获取人员需求信息。人员需求信息一般有以下三种来源：下三种来源：l l 根据年度人力资源计划预算招聘；根据年度人力资源计划预算招聘；l l 企业在职人员离职或调到其他部门，产生职位企业在职人员离职或调到其他部门，产生

8、职位的空缺；的空缺；l l 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准。(2(2）选择招聘信息的发布时间和发布渠道；）选择招聘信息的发布时间和发布渠道；(3(3）初步确定招聘小组；）初步确定招聘小组；(4(4）明确招聘预算；）明确招聘预算；(5(5）编写招聘工作时间表；）编写招聘工作时间表；(6(6）草拟招聘广告样稿。）草拟招聘广告样稿。二、实施招聘计划（一）发布招聘信息l l1 信息发布的范围l l2 信息发布的方式l l3 信息发布的时间l l4 招聘对象的层次性l l（二）获取资料（二）获取资料 筛选简历发布了招聘信息或者参加各种招聘活筛选简历发布

9、了招聘信息或者参加各种招聘活动，通常可以获得比实际所需任职人员多的职位动，通常可以获得比实际所需任职人员多的职位候选人。由于用人部门的负责人对职位的要求，候选人。由于用人部门的负责人对职位的要求，特别是对专业技术方面的特别要求，需要人力资特别是对专业技术方面的特别要求，需要人力资源部门的招聘人员和用人部门的负责人共同对候源部门的招聘人员和用人部门的负责人共同对候选人进行初步筛选。人力资源部对应聘人员资料选人进行初步筛选。人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管，由主管筛选进行整理、分类，定期交给各主管，由主管筛选出初步具有资格的人员，然后确定参加面试的人出初步具有资格的人员，然后

10、确定参加面试的人选和初步面试时间，最后由主管填写面试通知，选和初步面试时间，最后由主管填写面试通知，并将应聘人员的资料及面试通知送交人力资源部并将应聘人员的资料及面试通知送交人力资源部门，由人力资源部通知面试人员。门，由人力资源部通知面试人员。l l（三）选拔评价 选拔评价候选人是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将明显不合乎职位要求的申请者排除掉。职位说明书是甄选的基础，也就是要以职位说明书所要求的知识、技术和能力来判断候选人的资格。对应聘者往往需要从多个维度通过多种方法进行评价，常用的手段是测试。l l（四）讨论并作出初步录用决策（四）讨论并作出初步录用决策 对经过甄选合格的候选人，应作

11、出聘用决策。对经过甄选合格的候选人，应作出聘用决策。在经过初步筛选、面试、测评等程序后，对应聘在经过初步筛选、面试、测评等程序后，对应聘者个人信息进行综合分析与评价，针对留下来的者个人信息进行综合分析与评价，针对留下来的每位应聘者的素质与能力的特点作出录用决策。每位应聘者的素质与能力的特点作出录用决策。要作出录用决策需要召集要作出录用决策需要召集“人事测评小组会议人事测评小组会议”，参会人员讨论每个求职者在每次测试中的行为，参会人员讨论每个求职者在每次测试中的行为表现，最后得出一个评价意见。在此基础上，由表现，最后得出一个评价意见。在此基础上，由参与评价的人力资源部门负责人和用人部门的负参与评

12、价的人力资源部门负责人和用人部门的负责人分别对每位应聘者的专业知识技能进行评价，责人分别对每位应聘者的专业知识技能进行评价，用人部门的负责人则重点对应聘者的核心能力方用人部门的负责人则重点对应聘者的核心能力方面作出评价。面作出评价。（五）入职体检（五）入职体检 用人单位通常要求被初步录用的人员参加身用人单位通常要求被初步录用的人员参加身体健康检查。人职体检的目的是保证候选人不会体健康检查。人职体检的目的是保证候选人不会由于健康原因而影响工作。由于健康原因而影响工作。（六）签订劳动合同（六）签订劳动合同 对决定聘用的人员，要签订劳动合同。劳动对决定聘用的人员，要签订劳动合同。劳动合同可以约定双方

13、的劳动关系、责任、权利和义合同可以约定双方的劳动关系、责任、权利和义务，并对双方进行法律的约束和保护。劳动合同务，并对双方进行法律的约束和保护。劳动合同签订后，要有签订后，要有 3 3 一一 6 6 个月的试用期，如果试用个月的试用期，如果试用合格，试用期满，便可以按劳动合同规定，享有合格，试用期满，便可以按劳动合同规定，享有正式工作人员的权利并承担相应的责任。正式工作人员的权利并承担相应的责任。三、招聘效果评估l l（一）招聘成本评估l l（二）录用人员评估l l（三）招聘人员的工作评估l l（四）招聘活动总结第三节招聘渠道与方法一、内部招聘的来源与方法（一）内部招聘适用的条件l l(l）组

14、织内有充足的人力资源储备l l(2）内部的人员质量能够满足组织发展的需要。l l(3）要有完善的内部选拔机制。（二）内部招聘的来源 l l1 内部晋升和工作轮换l l2 工作调换l l3 内部人员重新聘用（三）内部招聘的方法l l 1 推荐法l l 2 档案法l l 3 布告法二、外部招聘的来源与方法（一）外部招聘的条件l l(l）组织为了获取内部员工不具备的技术、技能等；l l(2）组织出现职位空缺，内部员工数量不足，需要尽快补充；l l(3）组织需要能够提供新思想、新观念的创新型员工；l l(4）组织为了建立自己的人才库；l l(5）和竞争对手竞争一些具有特殊性、战略性人才。l l（二）外

15、部招聘的来源 外部招聘的人员来源较多，例如熟人介绍来的、主动上门求职的、职业介绍所来的、学校推荐来的，他们可能是学校的毕业生、其他企业的员工，也可能是失业人员。（三）外部招聘的方法 l l1 广告招聘l l2 职业中介机构l l3 猎头公司l l4 员工推荐l l5 自荐l l6 校园招聘l l7 网络招聘三、内部招聘与外部招聘的比较（一）内部招聘（一）内部招聘 1 1 内部招聘的优点内部招聘的优点 l l(l(l）招聘的人员了解比较全面，有较长的实践）招聘的人员了解比较全面，有较长的实践观察期，对人才能力的把握程度高；观察期，对人才能力的把握程度高；l l(2 (2）内部招聘容易形成一种竞争

16、、激励的文化，）内部招聘容易形成一种竞争、激励的文化，激发员工的内在积极性；激发员工的内在积极性；l l(3 (3）由于招聘人员来自组织内部，他们对组织）由于招聘人员来自组织内部，他们对组织文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手文化、空缺职位的性质十分熟悉，进人岗位上手快；快；l l(4 (4）上岗人员对组织的培训、指导积累性好，）上岗人员对组织的培训、指导积累性好，衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；衔接性强，组织对其培训的价值得到充分体现；l l(5 (5）省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费）省去了一揽子外部招聘的广告费、差旅费等招聘费用，招聘成本最低。等招聘费用，招聘成本最低

17、。2 内部招聘的缺点 l l(l）选择范围局限，可能造成职位的长期空缺；l l(2）内部招聘事实上造成“近亲繁殖”，使组织缺乏活力；l l(3）易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；l l(4）如果内部招聘的人员水平有限，口碑不佳，容易引起内部矛盾，如果选拔标准不科学，其负面影响更大。（二）外部招聘1 外部招聘的优点 l l(l）上岗人员来源极为广泛，是通过大样本的候选人选出的，有利于选到一流的人才；l l(2）招聘上岗人员可以带来新的思路、新的工作方法和流程，创新机会多；l l(3）可以回避“近亲繁殖”问题，防止内部拉帮结派的形式；l l(4）上岗的高素质一流人才，可以节省培训投资。2

18、 外部招聘的缺点 l l(l）招聘费用高，成本大；l l(2）上岗人员对招聘组织的情况不了解，或了解太少，需要较长时间的评估和适应；l l(3）对招进人员的能力把握不易准确，可能进错人，导致工作绩效上的损失；l l(4）外部招聘容易造成“空降兵”占用内部人晋升机会的问题，影响内部员工的工作积极性第四节员工选拔一、员工选拔的内容与标准（一）员工选拔的内容l l 1 知识l l 2 能力l l 3 个性l l 4 动力因素（二）人员选拔方法所需达到的标准 l l 1 信度l l 2 效度l l 3 普遍适用性l l 4 效用二、员工选拔的方法（一）对个人申请表及简历资料进行审查与筛选l l(l）个

19、人基本信息。l l(2）求职态度。l l(3）工作经历l l(4）考察申请表中一些可疑的地方l l（二）笔试 笔试的优点在于花费的时间少、效率高、成本低、对应聘者的知识、能力、技术的考察可信度较高，成绩评价比较客观。通过笔试，对应聘者的知识结构、实践经验和工作熟练程度作出初步判断，因此笔试至今是企业频繁使用的人员选拔方法之一。但笔试的缺点在于它不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养及其他一些隐形能力。因此，笔试往往作为人员选拔的初步筛选方法。（三）面试 1 面试的目标(l）面试人员的面试目标：l l 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；l l 让应聘者更加清楚地了解企

20、业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策等；l l 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；l l 决定是否通过本次面试(2）应聘者的面试目标：l l 创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己实际的水平；l l 有充分的时间向面试人员说明自己具备的条件；l l 被理解、被尊重，并得到公平对待；l l 充分地了解自己关心的问题；l l 决定是否愿意来该公司工作。2 面试的分类l l(l）结构化面试l l(2）非结构化面试l l(3）压力面试l l(4）行为描述面试3 面试的过程和控制l l(l）面试准备l l(2）建立和谐气氛l l(3）提问l l(4）结束阶段l l(5）回顾总结4 4 面

21、试时应注意的问题面试时应注意的问题l l(l(l）面试安排要周到）面试安排要周到l l(2(2）面试时注意自身的形象）面试时注意自身的形象l l(3(3）主考官必须熟练掌握适用于不同招聘目的）主考官必须熟练掌握适用于不同招聘目的的面试程序，的面试程序，l l(4(4）主考官应该注意整个面试的时间）主考官应该注意整个面试的时间l l(5(5）主考官应注意面试提问的技巧）主考官应注意面试提问的技巧l l(6(6）主考官在面试的过程中除了善于引导和控）主考官在面试的过程中除了善于引导和控制外，还必须做一个好的听众制外，还必须做一个好的听众l l(7(7）在面试实际操作过程中要做好面试记录，）在面试实

22、际操作过程中要做好面试记录，l l(8(8）当面试人员对某一应聘者进行评估时，如）当面试人员对某一应聘者进行评估时，如果产生分歧，不要急于进行录用决策，可以再组果产生分歧，不要急于进行录用决策，可以再组织进一步测试织进一步测试（四）心理测试l l1 智力测试l l2 能力测试l l3 个性测试l l4 职业性向测试（五）评价中心测试1 1 评价中心测试的主要特点评价中心测试的主要特点评价中心测试的优点表现在以下方面：评价中心测试的优点表现在以下方面：l l 评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心评价中心测试综合使用了多种测评技术，如心理测验、能力测验、面试等，并由多个评价者进理测验、能力测验

23、、面试等，并由多个评价者进行评价。各种技术从不同的角度对被评价者的目行评价。各种技术从不同的角度对被评价者的目标行为进行观察和评价，各种手段之间又可以相标行为进行观察和评价，各种手段之间又可以相互验证，从而能够对被评价者进行较为可靠地观互验证，从而能够对被评价者进行较为可靠地观察和评价；察和评价；l l 评价中心采用的情境测试方法是一种动态的方评价中心采用的情境测试方法是一种动态的方法，因此，这种对实际行动地观察往往比被评价法，因此，这种对实际行动地观察往往比被评价者的自我陈述更为准确有效；者的自我陈述更为准确有效；l l 评价中心测试更多地注重测量被评评价中心测试更多地注重测量被评2 评价中

24、心测试的主要形式l l(l）文件筐测验l l(2）无领导小组讨论l l(3）角色扮演法l l(4）工作样本法第五节员工录用一、录用决策 录用决策是对选拔过程中获取的信息进行综合评价与分析，确定每一个应聘者的能力特点，并根据预先设计好的人员录用标准进行挑选，从而选择合适人员的过程。在作出录用决策时，应时刻考虑招聘的黄金法则 能级原则，最合适的就是最好的，而最好的不一定是二、体检l l(l）确定应聘者身体条件是否符合岗位的要求；l l(2）建立应聘者的健康记录，为未来的保险或员工的赔偿要求提供依据；l l(3）发现员工可能不知道的传染性疾病。三、正式录用（一）通知录用者l l(l）通知被录用者l

25、l(2）回绝应聘者l l(3）关注拒聘者l l（二）岗前培训 员工进人单位后，企业要对其进行岗前培训，目的在于向新员工介绍其工作性质、环境及同事等，使其能迅速熟悉工作，消除对新工作、新环境及新同事的神秘感；了解企业文化、政策和规章制度等。培训合格后方可上岗，培训不合格者给予机会再进行培训，如仍不合格者，应予以辞退。l l（三）试用期考察 用是对员工的能力和潜力、个人品质与心理素质的进一步考核，培训合格者上岗试用，试用期一般为 3 个月，特殊岗位的试用期可为 6 个月。试用的目的是为了通过工作实践，考察录用人员对工作的适应性。同时，也为试录人员提供了进一步了解组织及工作的机会，这是一个双向选择的过程，彼此双方不受任何契约的影响。l l（四）正式录用 新员工经试用期考察合格后即为正式录用，即我们通常所称的“转正”。同时，完成人事档案的转移，填写新员工档案登记表并签订劳动合同。