现代组织薪酬管理框架及设计要点.ppt

《现代组织薪酬管理框架及设计要点.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代组织薪酬管理框架及设计要点.ppt（55页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第第 章章现代组织薪酬管理框架及设计要点 要点讲解要点讲解要点讲解要点讲解主旨内容提要主旨内容提要 用现代人力资源管理学的观点来看，“薪酬”是凡指员工从组织得到的一切个人收益，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的等等，所有这些形态的正面报偿，都属于基于人本主义关怀意义上的“薪酬”范畴。基于“广义薪酬”概念的战略性激励，包括组织薪酬管理体系建设、工作职位分析和基本薪酬设计、绩效薪酬策路和福利计划安排等，是人力资源管理的焦点和核心内容之一。逻辑架构图示逻辑架构图示学习目标要求学习目标要求清晰理解和把握广义薪酬概念、战略意义、管理框架、职能定位及发展走势；重点掌握基于职位和能力的基本

2、薪酬设计要领，以及二者相互匹配的宽带薪酬设计要点；充分了解绩效薪酬的战略性激励意义、理论依据及操作要点；能够联系实际前瞻性地研讨广义薪酬四维综合配合设计的必要性、重要性和可行性。9.1-1广义薪酬概念广义薪酬概念9.1-2薪酬项目薪酬项目9.1-3薪酬战略管理要义薪酬战略管理要义9.1-4薪酬模块功能定位薪酬模块功能定位9.1-5薪酬目标锚定薪酬目标锚定9.1-6薪酬设计薪酬设计9.1-7薪酬体制模式薪酬体制模式n 薪酬概念薪酬概念 广义地说，薪酬是指员工从组织获广义地说，薪酬是指员工从组织获得的一切个人收益，包括直接的或间接得的一切个人收益，包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币

3、的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的正面报偿。的所有形态的正面报偿。薪酬项目分类薪酬项目分类 工作条件方面的工作条件方面的 内在薪酬内在薪酬 工作性质方面的工作性质方面的 薪酬薪酬 基础薪酬（工资，薪水）基础薪酬（工资，薪水）直接薪酬直接薪酬 短期奖酬（奖金，利润分享）短期奖酬（奖金，利润分享）外在薪酬外在薪酬 长期收益（长期收益（期股权收益）期股权收益）间接薪酬间接薪酬公共、个人、薪假、生活等福利公共、个人、薪假、生活等福利树立广义薪酬概念的意义树立广义薪酬概念的意义v全面把握组织激励问题的内在和外在含义全面把握组织激励问题的内在和外在含义v结合中国国情正视金钱及外在薪酬的现实作用

4、结合中国国情正视金钱及外在薪酬的现实作用v在现代组织在现代组织HR管理中更加重视工作本身的内在激励意义管理中更加重视工作本身的内在激励意义v在实际薪酬设计中探索处理内外在薪酬项目的平衡关系在实际薪酬设计中探索处理内外在薪酬项目的平衡关系薪酬管理在薪酬管理在HR管理体系中的功能定位管理体系中的功能定位9.2-1基本薪酬因素基本薪酬因素9.2-2基本薪酬设计原则基本薪酬设计原则9.2-3基本薪酬体制基本薪酬体制9.2-4职位薪酬设计职位薪酬设计9.2-5按能付薪按能付薪9.2-6宽带薪酬设计宽带薪酬设计基本薪酬界定基本薪酬界定基本薪酬基本薪酬（base pay），即根据员工人力资本要素及其所任工作

5、职位权重程度等因素设计确定的一种相对固定性货币报酬。具有基本保障基本保障、基本稳基本稳定定和基本标准基本标准三个功能特性。其设计应该坚持两项原则，即内部相对公平性内部相对公平性和外部竞争优势性外部竞争优势性。基本薪酬体制大致有职位本位职位本位薪酬制、能力本位薪酬制、能力本位薪酬制薪酬制和年功序列薪酬制和年功序列薪酬制等模式。基本薪酬设计基本薪酬设计1.制定基本薪酬政策导向2.进行组织内部工作职位评价3.实施外部薪酬市场调查4.确定基本薪酬结构-水平政策指导线5.设计不同薪酬等级及具体赋酬范围基本薪酬政策导向基本薪酬政策导向工作职位评价方法工作职位评价方法 比较性质 比较基准 整体定性比较 分解

6、定量比较两两直接比较 排序定级法排序定级法 因素比较法因素比较法 标尺间接比较 标尺套级法标尺套级法 标尺评分法标尺评分法 v分若干工作类别分若干工作类别v定义各级别标准定义各级别标准v按标准套级评定按标准套级评定标尺套级法标尺套级法因素比较法因素比较法*第一步，对各工作职位的相对价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义；*第二步，选择企业所有工作职位中具有代表性的关键工作职位。所选代表性工作职位一般要涵盖面广，员工普遍熟悉和认可，能代表不同工作类别和赋酬水准，而且有明确定义的工作说明和清晰的工作描述；*第三步，依次按所选付酬因素，对各关键性工作职位进行评价，并赋予其相应薪酬金

7、额，计算出各关键性工作职位的薪酬总水平；*第四步，参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位的赋酬因素确定相应薪值水平，并加总计算各自的薪酬总额。v将企业所有工作职位划分为若干类别，并对各类工作将企业所有工作职位划分为若干类别，并对各类工作职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。并进行明确定义。v根据各赋酬因素相对重要性给出其权重，制订标尺评根据各赋酬因素相对重要性给出其权重，制订标尺评分量表分量表。v借助一套转换表，将各种工作职位的相对价值转换成借助一套转换表，将各种工作职位的相对价值转换成对应的薪酬金额。对

8、应的薪酬金额。标尺评分法标尺评分法p海氏评价法海氏评价法 海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽海氏评价法，实质上是将赋酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、象为具有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个性评价量表，

9、最后将所得分值加以综合算出各个性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个性评价量表，最后将所得分值加以综合算出各个工作职位的相对价值。工作职位的相对价值。工作职位的相对价值。工作职位的相对价值。智能水平：智能水平：海氏评价指导图表之一 所谓智能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的所谓智能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面：实际操作技能。具体包含三个层面：1 1）有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用）有关科学知识、专门技术及操作方法（表中用T T表示），分为基本的、初等业务表示），分为基本的、初等业务的、

10、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；权威专门技术的八个等级；2 2）有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用）有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍（表中用M M表示），分为起码的、表示），分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；3 3）有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用）有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧（表中用H H表示），分为基本的、表示），分为基本的、重要的和关键的三

11、个等级。重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一种组合分值，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相这三个成分的每一种组合分值，即为该职位智能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓对差异，遵循心理测量学所谓15%15%韦伯分级定律。韦伯分级定律。p 解决问题能力解决问题能力 海氏评价指导图表之二 关于解决问题能力（用关于解决问题能力（用Q表示），表示），海氏评价法将之看海氏评价法将之看作是智能水平的具体运用，因此以智能水平利用率（作是智能水平的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。进一步分为两个层面：来测量。进一步分为两个层面：1）环境因素，即环境对当事者所设限定条

12、件的松紧）环境因素，即环境对当事者所设限定条件的松紧程度，分为八个等级；程度，分为八个等级；2）问题难度，即解决问题对当事者创造性思维要求）问题难度，即解决问题对当事者创造性思维要求的强烈程度，分为五等级。的强烈程度，分为五等级。p 风险责任：风险责任：海氏评价指导图表之三所所谓谓风风险险责责任任，是是指指工工作作职职位位承承担担者者的的行行动动自自由由度度、行行为为后后果果影影响响及及职位责任大小。职位责任大小。行行动动自自由由度度（表表中中用用F F表表示示）是是工工作作职职位位受受指指导导和和控控制制的的程程度度，分分为为有有规规定定的的、受受控控制制的的、标标准准化化的的、一一般般性性

13、规规范范的的、有有指指导导的的、方方向向性性指指导导的的、广广泛泛性性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级。指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级。行行为为后后果果影影响响（表表中中用用I I表表示示）分分为为后后勤勤性性和和咨咨询询性性间间接接辅辅助助作作用用，与与分分摊摊性性和主要性直接影响作用两大类、四个级别。和主要性直接影响作用两大类、四个级别。风风险险责责任任（表表中中用用R R表表示示）分分为为微微小小、少少量量、中中级级和和大大量量四四个个等等级级，并并有有相相应应的金额范围。的金额范围。海氏评价法海氏评价法综合评价算式综合评价算式综合评价算式综合评价算式W W

14、 W Wi i i i=f=f=f=fi i i i(T(T(T(T，M M M M，H)H)H)H)Q+fQ+fQ+fQ+fi i i i（F F F F，I I I I，R R R R）WiWi：第第i i种工作职位的相对价值；种工作职位的相对价值；f fi i(T(T，M M，H)QH)Q：第第i i种工作职位人力资本存量使用性价值；种工作职位人力资本存量使用性价值；f fi i（F F，I I，R R）：）：第第i i种工作职位人力资本增量创新性价值；种工作职位人力资本增量创新性价值；、：分分别别表表示示第第i i种种工工作作职职位位人人力力资资本本存存量量使使用用性性价价值值和和增增

15、量量创创新新性性价值的权重，价值的权重，+=1+=1。一般情况下，一般情况下，、的取值大致有三种情况：的取值大致有三种情况：1）=，如会计、技工等工作职位的情形；如会计、技工等工作职位的情形；2），如工程师、营销员等工作职位的情形；如工程师、营销员等工作职位的情形；3），如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形。月薪（元）月薪（元）2600.2300.2000.1700政策性薪酬结构线政策性薪酬结构线.1400.1100800500内部现行散点图及回归线内部现行散点图及回归线300050100150200250300350400评价分值评价分值1234

16、5678 月薪等级月薪等级图图6-4企业薪酬水平企业薪酬水平-结构线推导与设计结构线推导与设计市场薪酬线市场薪酬线月薪（元）月薪（元）260023002000170014001100800500300050100150200250300350400评价分值评价分值12345678 月薪等级月薪等级图图6-5企业薪酬等级划分与薪酬范围图企业薪酬等级划分与薪酬范围图顶薪点顶薪点底薪点底薪点起薪点起薪点=中点中点/（100%+1/2薪酬变化幅度薪酬变化幅度%）顶薪点顶薪点=起薪点（起薪点（1+薪酬变化幅度薪酬变化幅度%）例如，如果中点薪酬值为例如，如果中点薪酬值为1000元，薪酬变化幅度为元，薪酬变

17、化幅度为30%，那么：，那么：起薪点起薪点=1000元元/（100%+15%）=869.5元元顶薪点顶薪点=869.5元元（1+30%）=1130.4元元按能付酬基本设计思路按能付酬基本设计思路能力薪酬设计要点能力薪酬设计要点1基本能力薪酬设计应从组织基本能力薪酬设计应从组织战略目标要求出发，甄别付酬的战略目标要求出发，甄别付酬的核心能力要素，建立能力模块和核心能力要素，建立能力模块和等级序列等级序列。能力薪酬设计要点能力薪酬设计要点2基本能力薪酬设计还要建立相基本能力薪酬设计还要建立相应的资格鉴定系统，并制定相应的应的资格鉴定系统，并制定相应的培训开发计划，对各个员工给出尽培训开发计划，对各

18、个员工给出尽可能客观准确的能力评价可能客观准确的能力评价。能力薪酬设计要点能力薪酬设计要点3将组织需要能力与员工具备将组织需要能力与员工具备能力相结合，进行能力等级与薪能力相结合，进行能力等级与薪酬价位匹配设计，并根据年龄资酬价位匹配设计，并根据年龄资历、业绩状态等因素变化进行时历、业绩状态等因素变化进行时序动态调整序动态调整。宽带薪酬设计宽带薪酬设计9.3-1概念及类型概念及类型9.3-2三大理论支柱三大理论支柱9.3-3设计要则设计要则绩效薪酬四种类型绩效薪酬四种类型绩效薪酬三大理论支柱绩效薪酬三大理论支柱p效率工资理论效率工资理论p分享经济理论分享经济理论p人力资本理论人力资本理论n 绩

19、效薪酬策略绩效薪酬策略Pay for Performance/Incentive CompensationPay for Performance/Incentive Compensation vv类别员工绩效薪酬类别员工绩效薪酬：生产计件工资；管理者年度：生产计件工资；管理者年度红利；营销佣金提成红利；营销佣金提成vv全体员工绩效薪酬全体员工绩效薪酬：利润分享计划：利润分享计划vv经营收益绩效薪酬经营收益绩效薪酬：收益分享计划；斯坎伦计划收益分享计划；斯坎伦计划vv多维综合绩效薪酬多维综合绩效薪酬：示例示例9.4-1概念释义概念释义9.4-2员工福利演进员工福利演进9.4-3重要意义重要意义9

20、.4-4基本设计原则基本设计原则9.4-5福利项目弹性设计福利项目弹性设计9.4-6福利管理策略福利管理策略n 员工福利计划员工福利计划v“福利福利”（Benefits）是用人单位支付给员工的外在间接薪酬，一）是用人单位支付给员工的外在间接薪酬，一般说来福利的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，般说来福利的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，员工是作为组织成员身份而间接享受有关福利待遇的，具有低差员工是作为组织成员身份而间接享受有关福利待遇的，具有低差异、高刚性的特点。异、高刚性的特点。v员工福利计划的主要目的是希望以此为手段达到吸引、保留和凝员工福利计划的主要目的是希望以

21、此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，提高企业整体和长期绩效水平的目的；另外，通过发放聚员工，提高企业整体和长期绩效水平的目的；另外，通过发放福利可以达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，也有福利可以达到合理避税又不降低员工实际薪酬水平的目标，也有利于适当缩小薪酬差距。利于适当缩小薪酬差距。福利基本类型福利基本类型vv基金补助型福利基金补助型福利基金补助型福利基金补助型福利：企业根据员工不同情况提供的有关福利基金项目。包括补充保险金、互助储蓄金及安全健康保险金等基金性福利项目以及津贴和补贴两种基本形式。vv带薪休假型福利带薪休假型福利带薪休假型福利带薪休假型福利：企业员工享有薪酬待遇的非工作

22、或休闲时间，如支薪病事假、公休日、节日假、工间休息、带薪度假或旅游及脱产培训等。vv生活服务型福利生活服务型福利生活服务型福利生活服务型福利：包括企业为方便员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所养老院、子女教育补助、内部优惠商品或服务等等。福利计划福利计划设计要领设计要领员工福利计划的设计，要注意：v在内容项目上，因目的而取舍；v在享受主体上，因工龄、职位重要性及工作状态不同而有差别；v在规模水平上，审慎而行；v在组合策略上，可以采取“自助餐式”的弹性计划以便使员工具有较大的选择余地和自主灵活性；v在成本分担上，可视具体情况采取以企业负担为主、兼及员工或团队分担的

23、办法。福利计划福利计划管理实施要点管理实施要点v做好福利政策和计划方案的宣传沟通工作，可利用印发福利手册、举办讲习班、问卷调查和个别谈话等方式，帮助职工理解企业福利政策精神、了解福利计划安排细节；v按照既定的福利政策和计划，审查员工资格，向不符合条件的申请者做出解释，对经过审查合格的申请者，应为其或协助其办理手续，帮助员工获得其应享有的福利待遇；v注意福利向下刚性特点，搞好福利成本核算，有效地控制和降低福利成本。9.5-1关于关于BCC构想构想9.5-2内外在薪酬平衡设计内外在薪酬平衡设计9.5-2内外在薪酬平衡设计内外在薪酬平衡设计9.5-4四维薪酬综合平衡四维薪酬综合平衡平衡计酬卡（平衡计

24、酬卡（BCC）构想薪酬体系综合平衡设计要领薪酬体系综合平衡设计要领n内外在薪酬平衡设计内外在薪酬平衡设计p在薪酬战略目标设置上，要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一在薪酬战略目标设置上，要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一。p在薪酬项目量度方法上，要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。在薪酬项目量度方法上，要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。p在薪酬体系计划安排上，要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡在薪酬体系计划安排上，要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡。n直接与间接薪酬平衡设计直接与间接薪酬平衡设计p关于外在薪酬项目内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计关于外在薪酬项目内部直接薪

25、酬与间接薪酬的平衡设计p关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计p关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计p关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计n四维薪酬综合平衡四维薪酬综合平衡p总结总结v广义薪酬概念广义薪酬概念v基本薪酬设计基本薪酬设计v按能付酬按能付酬v绩效薪酬设计绩效薪酬设计v员工福利计划员工福利计划v平衡计酬卡平衡计酬卡谢谢！谢谢！第第 章章现代组织薪酬管理框架及设计要点 案例案例案例案例讨论讨论讨论讨论讨论提示讨论提示v广义薪酬概念及现代薪酬管理发展的

26、基本趋势广义薪酬概念及现代薪酬管理发展的基本趋势v薪酬管理在薪酬管理在HRM体系中的功能定位体系中的功能定位v基本薪酬设计思路及要领基本薪酬设计思路及要领v员工福利计划员工福利计划的基本内容及操作领的基本内容及操作领v“平衡计分卡平衡计分卡”构想及其现实可行性问题构想及其现实可行性问题广义薪酬概念广义薪酬概念薪酬管理在薪酬管理在HR管理体系中的功能定位管理体系中的功能定位焦点问题焦点问题【1】IBM薪酬管理模式变革的核心内容和关键意义何在？【2】有言道：“21世纪最贵的是人才”。在当前愈演愈烈的人才争夺战中，很多企业哀叹自己实力不如人，拿不出大笔银子去吸引和留住优秀人才。仿佛没有钱，企业自己就

27、只能甘拜下风或苟延残喘。那么，除了拼钱，企业真的就不能吸引、保留和激励员工了吗？或者，只要有钱，企业在人力资源管理方面就高枕无忧了吗？【3】盖洛普公司经过一项历时25年、涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究发现，员工流动的一个普遍情景往往是“来到一家公司而离开一位上司”，即：吸引员工到一家企业里来的是公司本身，包括其薪酬、品牌等，而离开一家企业则是因为自己的上级，即在这位上级的手下工作心情不爽，成为员工离开企业的最重要理由。在这种时候，人显然不是那种完全根据货币收入来进行流动决策的纯经济理性人，而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的精神效用最大化者。试结合IBM推行全面报酬体系的实践

28、，谈谈“广义薪酬”概念和“战略性广义薪酬整合激励”的重要意义。【4】从IBM案例出发，放眼全球、展望未来，谈谈中外薪酬管理发展的大趋势。第第 章章现代组织薪酬管理框架及设计要点 学习总结学习总结学习总结学习总结重点参阅书目重点参阅书目【1】L.A.伯杰.薪酬手册（第薪酬手册（第4 4版）版）.北京:清华大学出版社,2006.【2】J.J.尔托奇奥.战略薪酬管理战略薪酬管理.北京:中国人民大学出版社,2005.【3】T.B.威尔逊.薪酬框架薪酬框架:美国美国3939家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系家一流企业的薪酬驱动战略和秘密体系.北京：华夏出版社,2001.【4】曾湘泉.薪酬：宏观、微观与趋势薪酬：宏观、微观与趋势.北京:中国人民大学出版社,2006.【5】董克用.中国转轨时期薪酬问题研究中国转轨时期薪酬问题研究.北京:中国劳动社会保障出版社，2003.【6】李宝元.薪酬管理：原理薪酬管理：原理 方法方法 实践实践.北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009.【7】郭士纳.谁说大象不能跳舞谁说大象不能跳舞.北京:中信出版社,2006.网媒信息搜索网媒信息搜索【1】中国薪酬调查网【2】中华薪酬网http:/