液压机械及部件公司企业战略手册方案【参考】.docx

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1、液压机械及部件公司液压机械及部件公司企业战略手册方案企业战略手册方案xxxxxx 有限责任公司有限责任公司目录目录第一章第一章 企业战略手册企业战略手册.4一、人力资源规划的含义与内容.4二、人力资源规划的制定程序.6三、薪酬的概念、构成与功能.8四、薪酬管理的含义及其影响因素.12五、企业生产物流的方式.15六、企业生产物流管理概述.24七、企业销售物流管理.28八、企业销售物流管理概述.36九、企业库存管理与控制.38十、企业仓储管理的主要业务.42第二章第二章 公司基本情况公司基本情况.50一、公司简介.50二、核心人员介绍.50第三章第三章 项目简介项目简介.52一、项目单位.52二、

2、项目建设地点.52三、建设规模.52四、项目建设进度.52五、项目提出的理由.52六、建设投资估算.53七、项目主要技术经济指标.54第四章第四章 项目背景分析项目背景分析.56一、产业环境分析.56二、必要性分析.57第五章第五章 组织机构及人力资源组织机构及人力资源.59一、人力资源配置.59二、员工技能培训.59第六章第六章 法人治理法人治理.62一、股东权利及义务.62二、董事.64三、高级管理人员.68四、监事.70第七章第七章 SWOT 分析分析.74一、优势分析（S）.74二、劣势分析（W）.75三、机会分析（O）.76四、威胁分析（T）.77第一章第一章 企业战略手册企业战略手

3、册一、人力资源规划的含义与内容人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不

4、断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规

5、划。一般来说，短期规划是指 1 年或 1 年以内的规划，中期规划一般是指 1 年以上 5 年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为 5 年或 5 年以上的规划。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要素组成，正是这些要素构成了企

6、业人力资源规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。二、人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序企业人力资源规划的制定，一般包括以下四个具体步骤。（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求收集信息主要是指收集人力资源信息。人力资源信息可以分为企业内部信息和企业外部环境信息两大类，其中企业内部信息包括企业发展战略、经营计划、人力资源现状（包括员工数量和构成、员工使用情况、教育培训情况、离职率和流动性等），企业外部环境信息包括宏观经济形势和行业经济形势、技术发展趋势、产品市场竞争状况、劳动力市场供求状况、人口和社会发展趋势以及政府管制情况等。外部环境信息是企业制定人力资源规划

7、的“硬约束”，企业制定的任何政策和措施均应与之相适应，否则会影响规划的有效性。在收集到充分的信息后，还要对这些信息进行全面的分析、整理，便于预测时使用。为了提高信息收集的效率，企业有必要建立起自己的人力资源信息系统。在收集信息、分析信息、整理信息的基础上，企业还要根据现有人力资源状况对企业发展战略、目标、任务适应的程度进行分析，以利于及时发现人力资源的薄弱环节，为制定更为科学的人力资源规划奠定基础。（二）进行人力资源需求与供给预测人力资源需求预测主要是指根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一方

8、面是内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一方面是外部供给预测，即对外部人力资源供给市场进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划制定人力资源总体规划主要体现在人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划三个方面，这三个方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策。在此基础上，要制订企业人力资源规划的各项具体计划，以确保企业人力资源总体规划的实施与实现。在制订这些计划时，还要做好与企业其他计划的衔接与平衡。（四）人力资源规划实施与效果评价在人力资源规划实施过程中，要加强监督、检查和控制，在外部环

9、境和内部条件没有明显变化的情况下，要保证人力资源规划得到有效的实施，发现不严格执行规划等问题要及时加以纠正。规划实施后，还要对结果进行汇总和评价，积累经验，以指导将来的人力资源规划工作。在评价人力资源规划的效果时，需要将执行结果与规划的内容进行比较，找出两者的差距，并分析产生差距的原因是规划本身的问题还是执行过程中的问题。针对问题采取有效解决措施，以使下一轮的人力资源规划工作水平得到提高。三、薪酬的概念、构成与功能薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。

10、（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬：指企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是同人力资源管理的总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作。

11、1、薪酬对员工的功能（1）保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。（2）激励功能。从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在

12、其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此，薪酬会在很大程度上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。（3）调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的

13、关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因。2、薪酬对企业的功能（1）增值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能。同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（2）改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员

14、工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率。（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有

15、助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。（4）促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社会也有独特的，能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。四、薪酬管理的含义及其影响因素薪酬管理的含义及其影响因素（一）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略

16、和发展规划的指导下；综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。（二）影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下，企

17、业的薪酬管理活动会受到肉外部多种因素的影响。为了保证薪酬管理的有效实施，必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类：企业外部因素；企业内部因素；员工个人因素。1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。（1）法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说，法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。例如，法律规定了企业支付薪酬的下限；社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费。（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活，因此对员工来说更

18、有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（或者叫作名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不变，支付给员工的名义薪酬也要相应增加。（3）劳动力市场的状况。在企业劳动需求一定的情况下，如果劳动力市场紧张，造成劳动力资源供给减少，劳动力资源供不应求，劳动力价格就会上涨，此时企业要想获取必要的劳动力资源，就必须相应地提高薪酬水平；反之，如果劳动力市场趋于平稳，造成劳动力资源供给过剩，劳动力资源供过于求，劳动力价格就会趋于平缓或下降，此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源，因此可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响

19、是最直接的，这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失。2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。（1）企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略，因此不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。（2）企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，企业的薪酬形式也是不同的。（3）企业的财务状况。薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，它

20、是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。3 员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。（4）员工所处的职位。员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。（5）员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础。在企业中，激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，二者具有正相关的关系。此外，员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪，进而影响到基本薪酬的变化。（6）员工的工作年限。工作

21、年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，在技能工资体系下，这种影响更加明显。一般来说，工龄和企龄越长的员工，薪酬的水平相对也越高。五、企业生产物流的方式企业生产物流的方式1、不同生产类型下的企业生产物流特征项目型生产过程及其生产物流特征（1）项目型生产过程的特点。项目是一种一次性的工作，必须在明确规定的时间内，由为此专门组织起来的人员完成。我们重点研究涉及物料转移的项目。项目型生产过程的特点有以下四点。1）物料凝固。生产系统需要的物料进入生产场地后凝固在场地中，在生产场地形成最终产品

22、，整个生产过程中物料流动性不强。2）物料投入大。即种类多、吨位大，质量控制、成本控制较难，生产效率低，产品成本高，企业的生产由客户拉动。3）一次性生产。从设计、施工准备到物料采购、储运、生产，直至交付客户使用，一般要经过数月或数年。4）生产的适应性强。能较好地满足客户的个性化需求，使用通用设备和工艺组织生产。（2）项目型生产物流的特征。1）物料采购量大，供应商多变物流较难控制。2）生产过程原材料、在制品占用的物流量大。3）物流在加工场地的方向不确定、加工路线变化极大，工序之间的物流联系不规律4）物料需求与具体产品存在-一对应的相关需求。2、单件小批量型生产过程及其生产物流特征（1）小批量型生产

23、过程的特点。单件小批量型是指生产品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。在这种生产类型中，生产组织只能进行粗略分工，专业化程度不高，使用通用设备，效率低，计划工作复杂，例外管理较多，产品的设计工作量较大，如服装定制生产。（2）单件小批量型生产物流的特征。1）生产重复程度低，物料需求与具体产品的制造存在一一对应的相关需求。3、2）生产重复程度低导致产品设计及工艺设计重复程度低，物料的消耗只能粗略估计。）由于生产品种繁多，物料需求种类变化大，不易与供应商建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证，采购物流较难控制。4、多品种小批量型生产过程及其生产物流特征（1）多品种小批量型生产过程

24、的特点。多品种小批量型生产是指产品品种不单一，每科都有一定的批量，生产有一定的重复性。品种的多样化来自市场的需求，企业只能适应。具体而言，产品设计要实现系列化，零部件制造实现标准化、通用化，运用柔性制造系统、推行成组技术来提升生产系统的柔性，提高应对外界变化的能力。（2）多品种小批量型生产物流的特征。多品种小批量型生产过程追求的目标是满足多样化生产条，下的较高生产效率的要求。多样化生产使得采购物流、生产物流和销售物流的协调组织很复杂，需要追求物流费用的降低以缓解生产多样化带来的高成本。其生产物流的特征具体表现为以下四个方面。1）物料被加工的重复程度介于单件生产和大量生产之间，一般采用混流生产。

25、.2）使用 MRP 实现物料相关需求的计划，以 JIT 实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品需求的拉动。3）由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额很容易确定，所以成本很容易降低4）由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，所以外部物流的协调很难控制。单一品种大批量型生产过程及其生产物流特征（3）单一品种大批量型生产过程的特点。生产品种单一，产量大，生产重复程度高。由于品种单一，产量很大，可以采用专用设备、流水线、自动生产线等方式来组织生产，同时实现生产的高效率和低成本。（4）单一品种大批量型生产物流的特征。1）由于生产的重复程度高、稳定，容易制

26、订相关的物料需求计划，所以对物料很容易控制。2）由于产品结构相对稳定，因而物料的消耗定额能准确制定。3）由于生产品种单一，物料需求变化小，容易与供应商建立长期稳定的协作关系，采购物流也容易控制。4）由于生产高度专业化，企业的生产系统自动化水平高，因此生产物流的具体作业环境可以使用各种先进的技术设备，提高劳动生产率。5、多品种大批量型生产过程及其生产物流特征（1）多品种大批量型生产过程的特点。多品种大批量型生产也称大批量定制生产，是以大批量生产的效率向客户提供多种定制产品的一种生产模式。它把大批量与定制两个方面有机结合起来，实现了客户的个性化和大批量生产的有机结合。它的基本思想是：通进产品结构和

27、制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为若干个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品。关键是正确区分客户的共性和个性需求以及产品结构中的共性和个性部分，减少产品的定制部分，增加大批量生产过程环节。（2）多品种大批量型生产物流的特征。1）物料被加工成基型产品的重复程度高，因而这部分物料的需求很容易计划与控制。2）要满足个性化定制要求。在控制过程中，需要些关键技术的支持，如计算机集成制造、电子数据交换等。通过任务外包与协同、柔性制造等手段向客户快速交付多样化的产品。3）产品组合配置完成以

28、后，要面对单个客户或小批量、频繁供给的现实，因而在物流配送环节，对供应链系统的敏捷性和协调性要求很高。4）产品品种的多样化和数量的规模化要求全程物流的支持，需建立一个有效的供应链网络。大规模定制的成功很大程度上取决于供应商、分销窗和零售商等供应链合作伙伴参与满足客户需求的意愿和条件。（二）不同生产模式下的企业生产物流管理。从生产方式的发展来看，依次出现了“作坊式工生产”“大批量生产”“多品种小批量生产”三个阶段，它们分别对应农业社会、工业社会、后主业化社会。不同的生产模式下企业生产物流管理的重点也不同。1 作坊式手工生产模式作坊式手工生产模式也称单件生产模式，最早产生于 16 世纪的欧洲。在大

29、批量生产模式到来之前的长期生产实践中，作坊式手工生产是最主要的生产方式。作坊式手工生产模式下，生产管理凭借的是个人的生产经验以及行规。这一阶段整个管理活动的特点体现为一种经验管理，因此个人的经验智慧和技术水平决定了企业生产物流管理的水平。1、大批量生产模式大批量生产模式产生于 19 世纪末至 20 世纪 60 年代。传统大批量生产模式作为一种技木进步和客观存在，取得了巨大的成就。大批量生产模式的基本特点是生产的产品品种很少、产量很大，生产的重复程度高，这就使企业生产物流管理体现出以下特点：建立在科学管理的基础之上，即事先必须制定物料消耗定额，然后编制各级生产进度计划对生产物流进行控制，并利用库

30、存制度对物料的采购及分配过程进行相应的调节。2、多品种小批量生产模式多品种小批量生产模式也称精益生产模式。20 世纪 70 年代，日本丰田汽车公司提出了准时生产制。后来，美国在全面研究以准时生产制为代表的日本式生产方式在发达国家以及发展中国家应用情况的基础上，于 20 世纪 90 年代形成了较为完整的生产经营管理理论，即精益生产理论。精益生产模式下的企业生产物流管理有两种模式：推进式模式和拉动式模式。（1）推进式模式。推进式模式是以 MRP 技术为核心的企业生产物流管理模式。具体来讲，企业的计划部门根据企业的经营方针和市场预测制订年度生产计划，对产品按零部件展开，计算出产品中每种零部件的需要量

31、和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，并按计划发出生产和订货指令。每一生产环节都按计划进行生产，将实际完成情况反馈到计划部订，并将加工完的零部件送到下游的生产环节，不管后续环节当时是否需要。由于计划信息的有限性与不准确性，计划不可能做到很精确。因此，推进式生产物流实际上做不到按需生产。在这种模式下，物流和信息流是完全分离的。推进式模式下企业生产物流管理的特点体现在以下三个方面。1）在管理手段上，大量运用计算机系统。2）在生产物流的组织上，以物料为中心，强调严格执行计划，维持一定的在制品库存。3）在生产物流计划编制和控制上，围绕物料转化组织制造资源。（2）拉动式模式。在拉动式模

32、式下由客户订单来激发产品需求，该需求将需要的生产物料在整个生产系统中牵引而过。具体来讲，由客户订单信息牵动产品装配，再由产品装配拉动零部件加工。：每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、向上游车间提出要求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。换句话说，真正的生产计划指令只下达到总装配线，其余的每一道工序的生产指令由其后面的工序在需要的时候下达。在拉动式模式下，物流和信息流是结合在一起的。采用拉动式模式进行企业生产物流的管理，可以真正做到按需生产。如果每道工序都按其下一道正序的要求，在适当的时间按需要的品种与数量进行生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。可以说，对

33、物流平衡的无限追求是拉动式模式的核心所在。拉动式模式下企业生产物流管理的特点体现在以下四个方面。1）以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各生产环节对生产物料的需求。2）强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零部件立即进入下一道工序。生产中的节拍可由人工干预、控制，重点在于保证生产中的物流平衡。3、在生产的组织上，计算机与看板结合，由看板传递后道工序对前道工序的需求信息。4）将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产环节的

34、各种矛盾并加以改进，不断降低库存以消除库存产生的“浪费”。六、企业生产物流管理概述企业生产物流管理概述（一）企业生产物流管理的含义企业生产物流管理是指伴随企业内部生产过程的物流活动，即在企业现有的生产布局条件下，根据企业生产系统的要求，实现原材料、零部件等物料在供应库、生产现场减品库之间流转的物流活动。企业生产物流管理的含义，可以从以下三个角度来理解。（1）从企业生产物流管理的范围来看，生产物流一般是原材料、燃料、外购件投入生产后经过下料、发料，运送到各加工点和储存点，以在制品的形态从一个生产单位流入另一个生产单位，按照规定的工艺过程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点流转，又从某个点

35、流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。这样就构成了企业内部物流活动的全过程。所以，简单地说，生产物流的边界始于原材料、外购件的投入，让于成品仓库，贯穿于生产全过程。（2）从企业生产物流管理的属性来看，企业生产物流和生产流程同步，是生产所需物料在空间和时间上的运动过程，是生产系统的动态表现。（3）从企业生产物流管理研究的内容来看，生产物流管理研究的核心是如何对生产过程的物料流和信息流进行科学的规划、管理与控制。（二）企业生产物流管理的基本特征企业生产物流管理的基本特征主要体现在以下六个方面。（1）连续性、流畅性。企业生产过程主要是对原材料和零部件进行加工、组装的过程，各工序需要的物料必须在适当

36、的时间、适当的地点以适当的质量和适当的数量进待供给，从而保证生产连续进行。物料总是处于不停地流动之中，物料连续性主要表现为空间上的连续性和时间上的流畅性。空间上的连续性要求生产过程各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料的流程尽可能短，没有迂回往返现象。时间上的流畅性要求物料在生产过程各个环节的运动自始至终处于连续流畅状态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。（2）平行性、交叉性。平行性和交叉性是指物料在生产过程中应进行平行交叉流动。平行性是指同一种在制品同时在多道相同的工序上加工流动；交叉性是指一批在制品在上道工序还未加工完时，将已完成的部分在制品转到下道工序加工。平行交叉流动可以大大缩短产品的

37、生产周期。（3）比例性、协调性。比例性和协调性是指生产过程的各个工艺阶段之间、各道工序之间在生产能力上要保持一定的比例以适应产品制造的要求。比例关系表现在各生产环节的工人数、设备数、生产面积、生产速率和开动班次等因素之间相互协调和适应，比例是相对的、动态的。生产物流的比例性主要是生产数量要求的表述，强调产品生产需要的物资在各个环节之间的分配存在比例关系。（4）均衡性、节奏性。均衡性和节奏性是指产品从投料到最后完工都能按预定的计划（定的节拍、批次）均衡地进行，能够在相等的时间间隔内（如月、旬、周、日）完成大体相等的工作量或稳定递增的生产工作量，很少有时松时紧、突击加工现象。任何时间上的延迟或提前

38、都会打乱企业的生产节奏。生产节奏意味着生产操作在生产工艺流程上具有一定的稳定性，同时生产企业在相同时间间隔内完成的工作量大体相等或稳定递增或递减（5）准时性。准时性是指生产的各阶段、各道工序都按后续阶段和工序的需要生产，即在需要的时候按需要的数量生产所需要的零部件。只有保证准时性，才有可能确保上述连续性、平行性、比例性、均衡性等特征的实现。（6）柔性、适应性。柔性和适应性是指加工制造的灵活性、可变性和可调节性，即在短时间内以最少的资源从一种产品的生产转换为另一种产品的生产，从而适应市场的多样化、个性化要求。（三）企业生产物流管理的目标企业在生产过程中进行生产物流管理主要是为了实现生产物流运作的

39、效率性和经济性。具体来讲，企业生产物流管理主要有以下三个方面的目标。（1）效率性目标。效率性目标是指为产品提供畅通的物料流转渠道，保证生产物流的连续性和高效率。生产物流的连续性决定了生产物料的流动方向与产品生产工艺过程的运行顺序要保持一致，生产物料的流动受阻就意味着产品生产过程的停滞或速度减慢，企业可能面临产品的生产周期延长、产品生产效率下降等一系列相关问题。因此，生产物流管理的第一个目标就是要保证产品生产的连续性，体现生产物流的效率性。也就是说，只有生产物料的流转可以顺利地、畅通无阻地进行，才能保证产品生产的效率。（2）经济性目标。经济性目标是指减少生产物料装运的频率和缩短搬运的距离，降低企

40、业生产物流管理的成本和费用。生产物流管理的平行性为物流管理提出了空间要求，生产物流管理的节奏性为物流管理提出了时间要求。企业生产物流管理系统同时从空间和时间的角变来考虑生产物料的装卸、搬运操作。搬运和装卸是企业生产转换过程中的主要物流活动，决定着物流费用和成本支出的水平。而搬运的距离和装卸的频率是两种操作费用的主要影响因素，要实现物流成本的最小化，需要对装卸效率、搬运距离进行合理的安排。（3）适应性目标。适应性目标是指有效控制物料损失，防止人员或设备发生意外事故。生产物流管理的比例性和节奏性影响着物流管理的质量，也就是说生产物料的需求增加将引起物料装卸、搬运频率的增加，产生物料损失的机会就增大

41、。这需要生产物流管理系统通过整体安排和控制将装卸、搬运过程中的物料损失降到最低，从而使生产物流管理系统对生产变异具有较高的承受能力，提高运作效率。七、企业销售物流管理企业销售物流管理（一）企业销售物流管理的目标及原则1、企业销售物流管理的目标企业销售物流管理的目标主要包括：在适当的交货期准确地将商品送达顾客。对于顾客的订单，尽量减少和避免缺货。合理设置仓库和配送中心，保持合理的商品库存。使运输、装卸、保管和包装等操作省力化。维持合理的物流费用。使订单到发货的情报流动畅通无阻。将销售额情报迅速提供给采购部门、生产部门和销售部门。2 企业销售物流管理的原则企业实施销售物流管理应遵循以下七项原则：根

42、据客户所需的服务特性来划分客户群。根据客户需求和企业可获利情况设计企业的物流网络。3 倾听市场的需求信息；及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。实施“延迟”策略。）与渠道成员建立双赢的合作策略。在整个分销渠道领域构筑高效的信息平台。建立整个销售物流的绩效考核准则，销售物流管理的最终验收标准是客户的满意度。（二）企业销售物流成本控制销售物流成本是指产品空间位移（包括静止）过程中所耗费的各种资源的货币表现，是物品在实物流动过程中，如运输、仓储、装卸与搬运、包装、流通加工、物流信息传递、配送等各个环节所支出的人力、财力、物力的总和。1、销售物流成本构成销售物流成本具体由以下八个部分构成。

43、（1）物流活动中的人力成本：主要包括职工工资、奖金、津贴及福利等。（2）运输成本：主要包括人工费用，如运输人员工资、福利等；营运费用，如营运车辆燃料费、折旧费、公路运输管理费等；其他，如差旅费等。如果是委托第三方则包括付给第三方的运输费用。（3）仓储成本：主要包括建造、购买或租赁仓库设施设备的成本和各类仓储带来的成本。（4）流通加工成本：主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他费用。（5）包装成本：主要包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等（6）装卸与搬运成本：主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。（7）物流信息和管理费

44、用：主要包括企业为物流管理所发生的差旅费、交际费、信息系统管理费以及其他杂费，销售物流过程的研究设计、重构和优化等费用。（8）用于保证销售物流顺畅的资金成本，如支付银行贷款的利息等。2、销售物流成本的管理和控制（1）销售物流成本管理的原则1）从流通全过程角度管理销售物流成本。控制物流成本不是单一企业或单一物流部门的事情，需要考虑从产品制成到最终用户整个供应链的物流成本。2）从营销策略角度管理销售物流成本。提高对客户的物流服务水平是企业确保市场营销目标实现的重要手段，但超过必要量的物流服务却有碍于物流效益的实现。因此，企业需要在考虑用户的产业特点和运送商品特性的基础上，与客户充分沟通协调，共同降

45、低物流成本，从而使物流成本的管理直接为市场营销目标服务。3）从信息系统角度管理销售物流成本。借助现代信息系统的构筑，提高物流作业的准确度和信息的迅速分享能力，从而从整体上控制物流成本。4）从效率化配送角度管理销售物流成本。通过高效的信息系统，使配送计划和生产计划、订货计划联系起来，有效地提高车辆的装载率和周转率，从而降低配送成本。5）从物流外包角度管理销售物流成本。物流外包一定程度上可以降低管理成本、管理区险和投资成本。（2）销售物流成本控制的方法。物流成本控制是指对物流各环节发生的成本进行有计划、有步骤的管理，以达到预期的目标。1）绝对成本控制，即把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方式。

46、标准成本和预算控制是主要方法。标准成本是指在一定假设条件下应该发生的成本，有三种情形。理想标准：在现有最理想、最有利的作业情况下，达到最优水平的成本指标。正常标准：在目前条件下，为提高效率，在避免损失、耗费的情况下所应达到的水平。这一标准广泛应用于企业的标准成本控制中。传统业绩标准：依据前期实际水平制定的标准。2）相对成本控制，即通过对成本与产值、利润和服务等指标进行对比分析，寻求在一定制约因素下取得最优经济效益的一种控制技术。（3）销售物流成本控制的策略。在考虑压缩物流成本的同时，必须平衡物流服务水平，那种单纯依靠降低物流服务水平而降低物流成本的做法是不可取的般有以下四种途径来压缩销售物流成

47、本。1）降低运输成本：通过商流和物流的分离使物流途径缩短，减少运输次数，提高车辆满载率，设定最低订货量，实行计划运输，开展共同运输，选择最佳运输手段等。2）降低储存成本：减少库存点，维持合理的库存量，提高仓库利用率等。3）降低包装成本：降低包装材料的价格，包装简易化，包装作业机械化等。4）降低装卸成本：减少装卸次数，引进集装箱和托盘，机械化等。销售物流成本既可以进行局部控制，也可以进行综合控制。销售物流成本的综合控制，包括事前、事中和事后对销售物流成本进行预测、计划、计算、分析、反馈、决策等全过程的系统控制，以达到预期目标。（三）企业销售物流管理效果的评价企业销售物流是把商品送到客户手中的最后

48、一个环节，对企业经营和发展至关重要，必须加强对销售物流工作的管理，并能准确评价管理效果。对企业销售物流管理效果的评价可以从效率、成本、综合绩效等方面进行。1、企业销售物流效率评价物流效率是物流要素投入与产出之比。依投入要素涵盖的范围，物流效率评价基本上可分为：单要素投入的效率评价，如衡量劳动、资本或技术投入在物流行为改善中所起的作用；多要素效率评估，包括所需全部物资、设备、能量与其他投入。单要素投入法一般用来考察个别的物流要素如运输、先进物流设备采用后对物流行为的影响。而对于整个销售物流过程效率的考察需采用多要素投入评价。2 企业销售物流综合绩效评价对企业销售物流整体绩效的考评，应当以整体物流

49、成本最小化、顾客服务最优化、企业利益最大化为目标，将物流绩效评价的重点放在不断降低成本上。（1）建立销售物流综合绩效考评体系的原则。显然，要对销售物流系统进行综合考评就必须建立一整套的销售物流科学考核体系。尽管各个企业的实际情况千差万别，制定考核体系的时候当然也就会有所不同，但是在设计考核体系的过程中，有一些基本的原则是不能违背的。1）整体性原则。销售物流的评价体系不仅仅要考察局部的工作职能，还应当从整体上对销售物流的绩效进行考核、控制。2）可比性原则。在设计评价体系的时候，不仅要考虑到本企业在纵向上的可比性，还应当考虑到本企业的绩效与其他同行业企业在横向上的可比性。3）经济性原则。在考核企业

50、销售物流绩效时，要考虑到考评过程中的成本收益。如果指标收集过于庞杂，就会导致操作困难、费时费力、得不偿失，但是如果指标确定得太小，又很可能遗漏相关有用的信息，掩盖存在的问题；所以，在设计考评体系时应当在二者之间寻求一个均衡点。4）定量与定性相结合的原则。由于销售物流的考核涉及风险和顾客满意度等难以量化的问题，因此，企业在考核销售物流的绩效问题时，除了采用定量的指标之外，还应当辅以一些定性的指标进行修正。（2）企业销售物流综合绩效考评体系的指标。企业销售物流总体绩效的考评可由以下四个主要的指标构成。1）企业销售物流管理绩效的成本指标。局部成本指标可用运输装卸费用、订货处理费用、退货处理费用、仓储