靶材公司企业经营战略报告.docx

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1、靶材公司靶材公司企业经营战略报告企业经营战略报告目录目录第一章第一章 企业经营战略报告企业经营战略报告.3一、企业国际化经营战略的具体措施.3二、企业国际化经营战略实施的关键问题.5三、企业国际化经营战略的概念.7四、企业国际化经营战略的思想.7五、企业收缩型战略的适用条件.11六、企业收缩型战略的含义.11七、企业发展型战略的类型.12八、企业发展型战略的含义.27九、企业人力资源战略的类型.28十、人力资源战略的概念和目标.41十一、人力资源的内涵、特点及构成.45十二、人力资源在企业中的地位和作用.49第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.51第三章第三章 公司基本情况公司基本情况.5

2、4一、公司简介.54二、核心人员介绍.54第四章第四章 风险分析风险分析.56一、项目风险分析.56二、项目风险对策.59第五章第五章 组织机构、人力资源分析组织机构、人力资源分析.61一、人力资源配置.61二、员工技能培训.61第六章第六章 法人治理结构法人治理结构.64一、股东权利及义务.64二、董事.66三、高级管理人员.70四、监事.72第七章第七章 发展规划发展规划.75一、公司发展规划.75二、保障措施.79第一章第一章 企业经营战略报告企业经营战略报告一、企业国际化经营战略的具体措施企业国际化经营战略的具体措施（一）培训国际化经营人才企业国际化经营是一项十分复杂的跨国经营活动，涉

3、及国际运输、商品出境检验、跨国货运保险、外汇结算等各方面的事项，由此需要有一批具备国际贸易、国际金融、各国法律、各国关税制度、保险、商检、结汇等多方面知识的专门人才，以适应展开国际化经营的需要。为此，企业需要培育两类人才：一是企业国际化经营的决策人才，主要是具备国际经营战略决策的高层管理者，如董事长、经理、厂长等；二是熟悉国际化经营所需要的各类专业人才，如营销专业人才、生产管理人才、技术开发人才、律师人才等。具备这两类人才，就能保证企业顺利地实施国际化经营战略。（二）建立有效的国际市场信息网络系统开展国际化经营，其前提性、基础性的工作就是加强对国际市场的调查和预测工作，掌握国际市场信息。信息越

4、全面、准确、及时，越有利于企业国际化经营的正确决策。由此，需要加强国际市场调研工作，扩大信息渠道，尤其是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统，使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息，及时而正确地进行经营决策，有效地指挥国际化经营活动。（三）适时调整产品结构企业国际化经营的一个主要特点，就是以国际市场为导向，适应国际市场的需求。为此，企业在组织结构、生产结构与产品结构方面要适时调整。（1）企业的组织结构要随着国际化经营活动的发展而改变。如：建立专门管理产品外销的机构，或在境外建立相对独立的营销子公司。（

5、2）调整生产结构，如果外销量大，品种比较单一，则适宜选择大批量生产的专业化结构；如果国际市场需求品种多，每个品种需求量小，需要选择适应小批量生产的工艺专业化结构，以适应国际市场需求的变化。（3）调整产品结构，提高国际市场上畅销产品的比重，减少平销产品的比重；取消滞销产品的生产；开发和生产国际市场急需的新产品，使国际化企业的产品结构与国际市场的需求结构相适应。（四）提高技术和产品开发能力为更好地扩大国际市场，企业还必须生产技术水平高、具有更强竞争性的产品，为此，要联合科研院所、高等院校等科技力量，开发适应国际潮流的新技术、新产品，提高企业的技术开发能力，促进产品结构的高级化，用新技术、高技术含量

6、的产品，参与国际市场竞争，使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。（五）加强管理控制能力企业在实施国际化经营战略的过程中，为了谋取全球竞争优势，会努力将一些标准化产品的生产和营销设施分散到世界各地，这样必然带来一个问题决策权的分配。一般来说，企业的一些关键经营决策必须集中化，总公司对分散在全球各地的分公司、子公司在所有权、人员、信息、财务等方面要有控制能力，如实践中往往实行的海外子公司通常被视为成本中心、收入中心或费用中心而不是投资或利润中心，就是为避免失控而采取的措施。企业国际化经营已成为当今世界经济发展的必然趋势，广泛影响着世界经济发展。改革开放以来，我国经济的飞速发展有目共睹，吸引了大量外

7、商来华投资。与此同时，我国企业开始走出国门，企业只有以全球发展眼光把握好机遇，选择适合自己的发展模式和战略，才能扩大企业市场占有率，更好地参与国际分工与合作，使企业稳定地发展、走向成功。二、企业国际化经营战略实施的关键问题企业国际化经营战略实施的关键问题企业实施国际化经营战略，会受到多种因素的影响，其中关键的影响因素包括：（一）战略伙伴的选择战略联盟实施的关键在于当地合作者的选择。联盟双方不但要考虑各自的战略目标，而且还要考虑各自的资源.（二）组织结构的设计国际企业的组织结构设计要考虑来自行业特点、所处国际化经营阶段、集权与分权的程度。例如：在国际化经营的力量蓄积、产品间接出口、产品直接出口、

8、国外投资和全球投资的五个阶段，对组织结构的要求是不一样的，需要适时选择与调整。（三）文化价值观与管理由于文化不同，管理风格和人力资源管理也有较大差别。在实施国际化经营过程中，必须做到适合于东道国的具体情况。现在国际企业倾向于从投资所在国聘用管理人员。调查显示，一个国际经理人员需要具备战略意识、新环境的适应能力、对新文化的敏感性、与国际人员工作的能力和语言技巧等方面的能力。（四）外汇风险管理企业国际化经营战略风险比较高，其中外汇风险是不可避免的。由于外汇汇率经常变动，会导致企业的赢利能力、现金流量等发生变化，制约企业的发展前景，由此，要强化外汇的风险管理。三、企业国际化经营战略的概念企业国际化经

9、营战略的概念企业国际化经营战略，是指在经济全球化和信息化条件下，从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。企业国际化经营战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。四、企业国际化经营战略的思想企业国际化经营战略的思想企业从事国际化经营需要确立以下战略思想：（一）经营国际化观念确立经营国际化的观点：（1）要树立以国际

10、市场为导向的观点，按国际目标市场的需求进行产品的开发、生产和营销；（2）要确立国际市场竞争观念，积极参与国际市场竞争，既敢于竞争，又善于竞争，在国际竞争中求生存和谋发展；（3）要确立长远观念，企业进入国际市场，要站稳脚跟，并不断扩大市场，是一个渐进的长期过程，不可能一蹴而就，要准备长期奋战，逐步提高在国外的市场占有率。（二）生产全球化观念生产全球化即在全球范围内进行专业化协作生产，参与国际生产的分工与协作的过程。企业要确立生产全球化的观念：（1）要确立参与国际生产分工的观念。科学技术的迅速发展，使得国际性的经济技术的联系更加密切了，以往那种地方的或民族的自给自足和闭关自守的状态，被各民族的各方

11、面的相互往来和各方面的相互依赖所代替。任何一个国家经济的发展都不可能孤立于世界之外，都不可能人为地割裂生产和消费的国际联系，只能利用这种联系，参与国际间的生产分工和协作。（2）确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念。任何一个国家都不可能拥有发展本国经济所需要的全部资源，也不可能掌握世界上所有的先进技术。因此，应该学会利用国内和国际两种资源，善于利用外资和引进技术；善于在境外投资，发展经济实体，在境外众多国家开展生产经营活动；善于在境内承担国外大公司转移来的产品和零件、部件、元器件的生产加工和组装任务。总之，国际化企业需要在参与国际技术合作和交流、国际生产分工与协作中求得发展。（三）国际市

12、场营销观念国际市场营销观念是指把国际市场看作一个有机的整体，以此作为企业经营活动的舞台和发展空间的观念。国际化企业要确立国际市场营销观念：（1）要确立国际市场观念，即把企业经营活动的舞台及重点由国内市场转向国际市场的观念。国际市场是国内市场的延伸和扩大，随着企业参与国际生产的分工与协作，必然要求企业把营销的范围扩展到境外，把国际市场作为企业的目标市场，扩大销售的半径，扩大企业的经营规模。（2）确立国际发展空间的观念。从国内市场延伸和扩展到国际市场，实质上是企业生存和发展空间的扩大。市场是企业生存的立足点，市场的扩大意味着企业生命力的增强和经营规模的扩大。从国内市场扩展到国际市场本身就表明企业发

13、展空间的扩大。（3）确定国际标准的观念。企业产品由以满足国内市场需求为主转向以满足国际市场需求为主，随之标准也发生了变化。要适应国际市场的需求，国际化企业必须把自己的产品当作国际商品来生产，将国际标准或国外先进标准作为设计和生产的依据，以国外顾客满意为准。因此，企业应提高对国际市场需求的适应能力。（四）产品整体化观念产品整体化就是把产品生产和产品消费看作一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看作一个整体过程。确立产品整体化观念，就是确立现代产品观念。现代产品包括三个层次，即产品核心层、产品实体层、产品延伸层。要把这三个层次统一起来，满足顾客的需要。首先，要确立以消费者为中心的观念，即不仅从企业

14、生产的角度，而且要从消费者的角度，来考虑产品的功能是否满足顾客使用的要求，是否给顾客带来利益、带来实惠；其次，要确立服务观念，即不仅重视产品的实体，增加品种，提高质量，注重包装，而且要重视为顾客提供与产品相关的附加利益和售后服务。（五）联合参与国际竞争的观念我国企业开展国际化经营起步较晚，实力较弱，在国际市场上面临各种不同的竞争对手，不仅面临与目标市场所在国同类产品生产厂家的竞争，而且更要面对各个跨国公司严峻的挑战。目前，我国的出口企业多数是单兵作战，即使是集团公司或企业集团，也无法同实力雄厚的跨国公司相竞争。因此，国内各出口企业必须确立联合参与国际竞争的观念，组成“联合舰队”，共同参与国际竞

15、争。（1）要确立整体功能大于局部之和，即 1+12 的观念。联合、协作会产生新的生产力，各个企业联合起来，不仅有利于改变势单力薄的被动局面，而且容易形成新的合力。增加企业联合体的竞争力，就有了与跨国公司相抗衡的条件。（2）确立优势互补的观念。每个企业都既有自己的优势，也有自己的劣势。联合起来，就能实现优势互补，形成强大的凝聚力、向心力，促进我国跨国公司的成长，促使我国企业国际化经营整体水平提升。五、企业收缩型战略的适用条件企业收缩型战略的适用条件（1）外部环境的变化。企业采取收缩型战略往往是由于外部环境变化，经济陷入衰退之中。例如，宏观经济的调整紧缩引起某一行业的供应、生产、需求等方面突发性、

16、暂时性的衰退。行业本身进入衰退期而必然出现的市场需求减少、规模缩小和资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况。（2）企业经营的失误。采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。企业经营失误，如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力，于是企业被迫采取紧缩型战略。（3）新的发展机会。选择收缩型战略还可能是由于企业发现更有利的发展机会。为谋求更好的发展机会，企业需要集中并更有效地利用现有的资源和条件。为此，要对企业中那些不能带来满意利润、发展前景不够理想的经营

17、领域采取收缩或放弃的办法。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩型战略。六、企业收缩型战略的含义企业收缩型战略的含义收缩型战略，也称为撤退战略、紧缩战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用发展型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，收缩财务开支。这时就需要采用收缩型战略来维持企业的生存。七、企业发展型战略的类型企业发展型战略的类型企业发展型战略可分为三类：密集型战略、一体化战略和多元化战略。（

18、一）密集型战略密集型战略，也称加强型成长战略，是指企业在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率以求得成长的战略。这一战略强调将企业经营目标集中到某一特定细分市场，如特定的顾客群、特定的地区、特定用途的产品等。由于目标更加聚焦，企业可以集中精力追求成本降低和差异化经营，以使自己具有更强的竞争优势。密集型战略的优点：经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。密集型战略的缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。因为采取这种战略的企业生产的产品过于单一，如果长期维持这种战略，就可能冒市场衰退的风险。特别是在当今急

19、剧变革的时代，顾客爱好的不稳定性在增加，竞争的强度和复杂性在增长，这些都给实行密集型战略的企业带来了巨大的风险。密集型战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。1.市场渗透战略市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。例如，可通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来提高市场占有率。市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，是普遍适用于各类企业的最基本的发展战略。其原因有两点：一是现有产品市场组合是企业经营的基础，是企业当前利

20、润的主要来源，企业的一切活动都依赖其提供资源支持，因此，充分开发现有产品市场组合盈利潜力的市场渗透战略就是企业生存的基本保障。二是市场渗透战略是其他发展战略实施的基础。从企业追求利润的本质出发，产品开发战略、市场开发战略的真正意图并不只是开发新产品、新市场，而主要是通过开发活动获得更大利润。由此，新产品、新市场的“新”不仅仅是一定时期内的特点，经过一段时间的经营后会成为现有产品、现有市场，必然要进入向市场的进一步渗透阶段，从而实施市场渗透战略。只有这样才能充分挖掘产品、市场的潜在价值，以实现企业盈利的最终目的。企业实施市场渗透战略的优点是：（1）实施市场渗透战略时，未来的与现有的产品市场组合之

21、间差异最小。因此，只要企业现有产品市场组合的潜力尚未得到充分开发，实施市场渗透战略的风险就最小，所需投入资源就最少。（2）当产品在市场上处于引入期和成长期，一些消费者由于对产品的信息了解不充分，会对产品持怀疑或观望的态度。在这种情况下，实行市场渗透战略，企业可以通过有效的信息传播，消除消费者的顾虑，将其转化为现实顾客，获得更多的销售额。（3）实施市场渗透战略，企业通过降价吸引价格敏感的潜在顾客进行购买，又提高了行业进入壁垒，有力阻止了潜在竞争对手的进攻，有利于企业维护和巩固其市场定位。（4）当产品进入成熟期，市场总容量相对饱和时，企业仍然可以借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场份额，进一步增强

22、竞争地位，并延缓其衰老。百事可乐公司的菲多利早餐食品分部是在市场成熟期成功实施渗透战略的一个典范。就在早餐食品市场缓慢增长、许多占有统治地位的公司转向别处谋求增长时，菲多利并不甘心承认早餐食品行业可能已经成熟老化，而是通过营销创新，不断向现有产品范畴输入新的活力并获成功，其收益相当可观，曾创下了几乎两位数字的年增长率纪录。实施市场渗透战略的风险主要在于：（1）消费者兴趣的改变可能会导致企业现有市场需求的枯竭；（2）与产品有关的技术突破可能会使企业现有产品失去市场；（3）企业如果在现有业务上投入过多的资源与注意力，可能会错过更好的发展机会；（4）除非企业在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很

23、多竞争对手。市场渗透战略主要适用于以下几种情况：（1）企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和；（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高；（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降；（4）历史上销售额与营销费用高度相关；（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势。2.市场开发战略市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即利用现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品的需要的战略。其特点是没有开发新的产品，而是对市场进行重新细分和对现有的资源进行重新整合后，寻找新的机会，由此得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。采用市场开发战略的主要原因是：（1）企业现有产品生产过程的

24、性质导致难以生产全新的产品，因此，需要开发其他市场；（2）市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场；（3）现有市场或细分市场已经饱和，需要通过寻找新的市场减轻竞争压力。市场开发战略的主要途径有三种：一是开辟其他区域市场和其他细分市场。如：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。二是在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。三是开拓区域外部或国外市场。其基本策略主要有两种：一是把现有产品推向新的目标市场，增加销量。例如，原来只在城市销售的产品，也可以销往

25、农村；原来只在妇女中销售的产品，可考虑怎么样吸引男士购买。二是寻找和发现现有产品的新用途，从而开辟新市场。例如，某洗涤剂原用于洗发，后来发现它还能用来清洗半导体器件和洗丝毛类服装，于是又开辟了新的市场，大大增加了销售量。市场开发战略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作为消毒杀菌剂来销售的，经过一段时间后销售停滞，企业后来提出其作为“漱口药”的新观念，加大宣传与促销，使该产品的销路大为改观，这就是发现旧产品新用途、开发新市场的极好例子。再如，商业信函作为传统业务在萎缩，但一些邮政企业通过开发业务新功能来扩展它的功能，促进其发展，即针对收费服务行业（银行、电信、保险、水电、煤气、证券等）开发邮送

26、用户账单业务，开发了信函业务的新功能，收到了好的经济效益。市场开发战略主要适用于以下情形：（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.产品开发战略产品开发战略是向现有市场提供新产品或改进的新产品，以满足现有市场不同层次需要的战略。其特点是新产品和现有市场的组合，即在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，其实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。由此，实施产品开发战略通常需要大量的研究和开

27、发费用。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外产品开发战略是对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新市场中时。这一点也会导致该战略实施起来有难度。尽管该战略明显带有风险，但是企业仍然有某些合理的原因采用该战略。产品开发战略适用于以下几种情况：（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。在企业经营

28、实践中，国内外许多著名的公司曾成功地采用了密集型发展战略。美国可口可乐公司在其发展初期，曾长期采用该战略，一直以一种口味、一种包装（玻璃瓶装）将产品行销全世界，获得了极大的成功。产品开发战略的内容详细见第九章第四节。（二）一体化战略一体化战略是指企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展的一种战略。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化战略和纵向一体化战略两种。1.横向一体化战略横向一体化战略也称为水平一体化战略，是指通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位

29、、增强竞争能力。当今战略管理的一个最显著趋势是将横向一体化作为促进企业发展的战略。横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。比较适宜采用横向一体化战略的情形主要是：（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在行业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业实行横向一体化战略的好处：（1）能够吞并和减少竞争对手；（2）能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡；（3）能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。企业实行横向一

30、体化战略的主要缺点：（1）企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；（2）企业过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等问题。法国电信是横向一体化战略的典范，它通过不断的兼并和控股等方式开拓和扩大了市场。2.纵向一体化战略纵向一体化战略也称垂直一体化，是一种在生产、供销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的发展战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。（1）前向一体化战略：指企业的业务向消费它的产品或服务行业发展的战略。如企业对自己所生产的产品做进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务。（2）后向一体化战略：指企业向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展。纵向一体化战

31、略一般是当一个企业已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营力。纵向一体化是一种典型的价值链体系，在这种体系下产生了完整的价值传递过程，作为企业的战略制定者可以不断向纵深渗透。伊利奶业已经向后进入到了奶源基地的建设，奥康和美特斯邦威已经向前进入到了专卖店建设。在 PC 互联网服务领域，就用户流而言沿着“终端一操作系统一互联网客户端提供商一平台厂商一互联网服务开发/提供商”路径进行的产业链布局称为前向一体化；反之则称为后向一体化。企业实行纵向一体化战略的优点：（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售

32、的交易成本；（2）控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户。例如：对于一些原材料制造企业来说，前向一体化进入产品制造领域，有助于实现更大的产品差异性，从而摆脱价格竞争中的不利因素；而对一些产品制造企业而言，通过前向一体化战略，获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。企业实行纵向一体化战略的缺点：（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化会提高企业在行业中的投资，增加退出壁垒。在行业不景气时会加大企业的经营风险，有时会使企业将其有限的资源投入到更有价值的地方；（三）多元化战略多

33、元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是相对企业专业化经营而言的，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。企业采用多元化战略的动因主要是：（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；（2）企业由于在现有产品或市场中成功而有足够的资金进行跨行业发展经营；（3）原有市场饱和，寻求新的利润增长点；（4）分散经营风险，可以避免将鸡蛋全都放在一个篮子里所带来的风险；（5）降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应与协同效应。多元化战略的缺点主要有三点：（1）对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，

34、可能会导致管理跟不上，无论是人员、组织还是管理方式，都来不及调整和转变，加之缺乏经验，由此而产生经营和管理上的混乱。跨行业、大规模的经营一旦某个环节出了问题，容易形成连锁反应而问题被成倍放大。（2）多元化战略的实施可能导致企业资金短缺，而最终可能使企业无法维持整体的多元化运营。（3）由于资源分散，可能引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤。特别是当新业务不能形成规模、成长缓慢时，市场稍有风吹草动，就很容易夭亡，由此可能会拖垮企业。由此可见，并非所有企业都能实行多元化战略，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件的：（1）主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；（2）准备进入的行业前景

35、光明，自身的竞争优势明显；（3）进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；（4）新行业与主业有一定的关联。一般而言，企业在面临下列情况时可以实施多元化战略：（1）当市场上出现新的市场机会，而且现在企业完全有能力、有资金来把握这个机会；（2）企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务；（3）企业已经形成了自己的核心竞争力，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化。海尔集团是我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力，在行业占据领先地位。在此基础上，海尔于 1992 年从高度相关行业开始向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制

36、冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，之后逐步向家电与知识产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，努力跻身于全国同行业前三名。海尔多元化经营的成功经验有：一是多元化经营的重点要放在企业熟悉的业务领域，辅以少量的大跨度多元化经营；二是主要运用无形资产（品牌、管理方法），及相同的营销渠道来盘活存量资产，以此实现多元化经营，从而达到低成本多元化的目的；三是除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。多元化战略可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。1.相关多元化战略相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化战略的相

37、关性可以是产品、生产技术、管理技能、市场、营销技能以及用户等方面的类似。例如，企业在不同业务之间可以分享共同的技术，在此情况下，企业在技术和新产品开发上就可以更好地节约成本，降低新产品进入市场的时间。再比如，当产品具有相同的顾客群，可以通过共同的中间商和零售商进行销售时，这些业务间就具有市场相关性。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化战略又可以分为同心多元化与水平多元化两种战略类型。（1）同心多元化战略。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品的种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围的一种战略选择。同心多元化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技

38、术关联性。如梦洁家纺不仅做床上用品，也生产床垫这个品类。（2）水平多元化战略。即企业利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类的战略选择。水平多元化战略的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联。例如远洋房地产公司通过开展物业管理、房地产金融、养老业务等，从一个以房地产住宅开发为主业的公司转变为相关多元化多种业务齐头并进的综合性投融资集团，形成了较为成熟的体系与盈利模式。相关多元化战略有以下优势：（1）可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取协同效果；（2）能将不同

39、的经营业务的相关活动合并在一起，并可以在新的经营业务中借用公司品牌的信誉扩大影响，降低成本；（3）可以将投资者风险分散于更广大的业务基础。2.非相关多元化战略非相关多元化也称离心多元化，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。它的主要目标不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。例如，美国通用汽车公司除主要从事汽车产品的生产外，还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等非相关多元化战略的优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定

40、性；（2）可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应；（3）当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持。非相关多元化战略最主要的缺点：企业规模的膨胀带来管理上的复杂化。八、企业发展型战略的含义企业发展型战略的含义企业发展型战略，又称成长型战略、拓展型战略，是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，即在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式、生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力

41、。企业发展一般会经历初创期的快速成长、做大做强和持续化成长。曾经的和现在的世界 500 强企业中，有不少从创业到今天已有一个世纪甚至两个多世纪的历史。这些“长青树”企业经过了漫长岁月的积累和几代人的努力，将企业的产品、组织逐渐推向世界各地，并在风云变幻中始终焕发着勃勃生机，不断重塑自身，日益壮大，从而傲然屹立在荣誉和财富的巅峰，影响或主宰着世界经济发展的格局。企业发展型战略的目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。运用发展型战略，能够使一个企业由小到大、由弱变强，获得不断的增长和发展。九、企业人力资源战略的类型企业人力资源战略的类型人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，

42、它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此，不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。（一）舒勒对人力资源战略的分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型：1.累积型的战略累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才；以终身雇佣为原则，公平对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。2.效用型的战略效用型的战略指用短期观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。3.协助型的战略协助型的战略是介于积累型和效用

43、型战略之间的，强调个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。企业在不同的情况下会选择不同的人力资源战略类型。当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，更倾向于累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，更多采用效用型战略。（二）依据企业人力资源战略的内容分类企业的人力资源战略，涉及人力资源管理的各个方面，如甄选、录用、培训绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等。概括起来主要体现在三个方面：人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略。每一类战略中又有多种战略方案可供选择。1.人力

44、资源开发战略人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和企业都得到提升。人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划与方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：（1）引进人才战略。一般主要是指从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师，帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。这个战略实质上是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略，通过外部专家的帮助指导，使企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术，使企业管理人员能够管理好所

45、引进技术的生产过程，充分发挥引进技术的效益。（2）借用人才战略。这是指企业缺乏某方面或某些方面的人才，而通过各种正当的途径和有效形式，从其他企业或科研单位、大专院校、设计院所暂借所需人才的战略。这是中小型企业，尤其是严重缺乏人才的乡镇企业普遍采用的人才战略。“借才发财”，关键是走正当途径，利用有效形式。例如小型企业与大型企业搞专业化协作生产，取得大型企业扩散出来的零件或部件的协作生产权，因而就容易获得大型企业派出专家在技术和管理上进行的具体指导；通过与科研院所、高等院校进行科技开发的合作，签订联合开发协议，或者购买其技术成果，都能从拥有科技开发优势和掌握科技成果优势的单位“借”到专家进行指导，

46、促进本企业人才的成长。此外可以从退休的老专家、老教授、老工程师中，退休的高级技师、技工中，“借”到极为宝贵的人才，充分发挥他们的余热，攻克企业的技术难题，在他们的热心帮助下，掌握新技术，开发出适销对路的新产品。（3）招聘人才战略。这是指企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在社会上公开招聘，择优录用所需人才的战略。这一战略的特点：一是公开性，对所需人才的专业、条件、人数、年龄等，都公之于世；二是广泛性，在社会范围内，不论在什么单位工作的个人，只要符合招聘条件，都可以前来应聘；三是竞争性，即需要通过笔试、口试或答辩等多种形式，择优录用。任何企业都可以实施这一战略，从社会上招聘企业所需人才

47、。实施这一战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力，或是待遇优厚，或能施展才智、实现抱负。没有一定的吸引力，是很难招聘到企业急需的理想人才的。（4）自主培养人才战略。这是企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要，有针对性地采用多种形式，自主地进行培养的战略。例如企业自办职工大学或业余大学，培养一批具有大专和本科学历的人才；通过自己办学，解决所需要的技术员一级的人才；通过自办技校，解决所需的技术工人后备队伍。自主培养人才的战略的特点在于：一是具有针对性，缺哪方面的人才，就有的放矢地选拔一批职工进行培养和提高，以解决企业事业发展对人才的需要；二是具有实用性，缺什么学什么，

48、并结合企业实际进行学习，理论联系实际，解决企业产品开发和生产过程中的技术难题，学了就能用，见效快；三是人才队伍的稳定性，自主培养的人才，土生土长，容易与企业同呼吸、共命运，风雨同舟，和衷共济。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍，以及对所培养的人才进行有效使用和正确的激励。（5）定向培养人才战略。在企业缺乏教学条件、未建培训中心的情况下，或企业有培训中心，但对某些高学历、高学位人才缺乏培养条件，可与有关院校签订定向培养合同，把具有大学本科学历的专业人员送到高校攻读硕士学位，把具有硕士学位的专业人员送去攻读博士学位，把具有高中、中专学历的人员送到高校攻

49、读大专或本科学士学位；把具有初中毕业水平的工人送到技校或中专进行学习。总之，将有培养前途的人员送到有关学校进行学历或学位教育，解决企业当前和长远发展所需的有关专门人才。实施这一战略的特点主要在于：能够解决好人才的知识更新和进一步的提高；有利于发挥和利用专业院校的教学优势，促进企业人才的成长。实施这一战略的关键在于企业领导者应有远见，敢于进行智力投资，放手让人才出去见世面、长见识，使他们学有所得，如虎添翼，回到企业后发挥更大的作用，做出更多的贡献。（6）鼓励自学成才战略。企业总有相当一部分人，由于各种原因未能上大学，较早地进入社会，走进企业。但他们不灰心、不丧志，根据工作需要，奋发图强，走自学成

50、才之路。企业领导者要善于发现并充分调动他们勤奋学习的积极性，引导他们按照企业发展的需要，选择所学专业，并创造条件支持他们完成学业。职工自学成长之路十分宽广，如参加高等教育自学考试，参加有关高校成人教育学院的函授学习，进夜大学、业余大学学习。他们通过严格的有关考试，获得了国家承认的高等教育学历，企业应根据他们所学专业，恰当地调整他们的工作，充分发挥他们的专长，促进他们健康地成长。鼓励自学成才战略的主要特点在于企业花钱少，却能促进很多职工自觉地刻苦学习，走成才之路；企业也从中获得不少宝贵的人才。实施这一战略的关键在于领导要积极支持，并妥善解决好工学矛盾，安排好工作时间，使他们在不影响工作的情况下，