GX房地产集团企业发展战略规划B-75页.pptx

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1、进行资本经营主要目的在于打通融资通道、进行资本经营主要目的在于打通融资通道、进入资本市场和金融产业进入资本市场和金融产业资本运营的目标资本运营的目标寻找金融领域商机，寻找金融领域商机，嫁接资源，培育能力，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业快速形成优势产业寻求新的融资通道，寻求新的融资通道，降低债务融资风险降低债务融资风险进入资本市场，进行进入资本市场，进行单纯意义的投资，以单纯意义的投资，以获取利润获取利润GX集团公司战略的业务层面需要依靠集团公司战略的业务层面需要依靠资本运作的手段联系起来资本运作的手段联系起来资本经营资本经营产品经营产品经营资本运作资本运作实业领域实业领域资本领域资本领域

2、提升实业和资本领域的手段一手产品经营，一手资本经营，资本运作是桥梁。打通投融资渠道实现产业快速升级,因此GX集团公司要想快速增长，由产品经营过渡到产品经营和资本经营并举是必然的选择（）与长影以资本为纽带的长期合作qGX集团与长影的合作回顾：双方高层领导发展事业，优势互补的理念是形成合作纽带的重要基础在“隆礼嘉园”项目上的第一次成功合作使双方都实际体会到资源共享的优势从与长影合作伊始，GX集团就通过合作过程中所表现出来的大家风范和深谋远虑（包括开发让利、诚信操作等），在长影方建立了宝贵的商业信誉qGX集团建立和深化与长影全面合作的动机扩充土地开发资源储备的需要。房地产开发商的核心资源是不间断的项

3、目土地资源储备，以GX集团本身的综合实力而言，尚不足以从一级市场或二级市场解决项目土地需求，只有与长影这种形式的合作才有可能突破资源瓶颈伺机进入“后三产”行业（媒体、教育、旅游）。长影所具有的影视业特色资源与不可替代的无形资产涵括了二十一世纪极具发展潜力的“后三产”领域，是GX集团通过其它途径难以实现的低门槛进入契机qGX集团与长影合作的资本运作伏笔从托管经营长影装饰装璜公司、合作开发商品房项目、直接介入长影物业管理，GX集团与长影的合作是一个逐步深入的过程共同推进与合作成立长影影视股份公司是双方实现全面合作的固化平台，同时也埋下了GX集团今后通过这一平台进入资本市场的强有力伏笔qGX集团参股

4、长影影视股份的初步成果与合作预期2000年，GX集团即获得股权收益分配利润300万元，按实际总投资额1350万元计算，当年直接回报率就达到22.22%通过资产及资本纽带与长影牢不可破地捆绑了在一起，双方资源共享的效果更加突出（包括GX集团因此而获得的多样化资金运作通道）GX集团有可能借此合作稳赢不输地切入资本运作。长影影视股份目前已经进入上市辅导的关键期，如果公开上市成功，GX集团无疑将从资本市场获得十分丰厚的回报；即使在上市搁浅的极端情况下，GX集团亦能通过相对少额的资本投入而长期享用长影旗下前述宝贵的可开发资源q未来合作的定位：战略合作，股权合作（甚至相互参股）；着眼于长期的稳定利益风险和

5、资源的有效利用。未来的合作是深化、具体落实。q 具体合作点：包括房地产开发的合作、上市培育合作，资源共享（）满足主业规模化需求的资本运作q原则：根据业务的特点和未来的前景，采取不同的资本运作手段业务的消长变化，通过资本运作实现q具体资本运作内容：房地产项目的开发，与土地拥有方和资金提供方以共享经营收益和股权收益为目标搭建项目公司，风险与利益的平衡；退出药业：购并手段，股权出售；其他业务的合作，如：房地产配套业务的提升，租赁经营与资产置换等（）风险因素与规避策略q政策风险，政策限制（如：对房地产开发过程中土地的使用）和政府部门的干预q决策风险，单个项目的决策失误，影响资金链的运转q信用风险，合作

6、方的信用问题带来的资本运作无法正常进行第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理3.1 3.1 新的集团运作模式新的集团运作模式（）企业整体经营布局）企业整体经营布局（）集团总部组织架构设计）集团总部组织架构设计（）各子公司组织架构设计）各子公司组织架构设计3.2 法人治理结构GX集团整体运作架构一览（）企业整体经营布局）企业整体经营布局 ）长春GX投资（集团）有限公司 ）长春GX房地产开发有限公司 ）长春GX工程开发有限公司 ）长春GX物业管理有限公司 ）吉林GX冰雪娱乐开发有限公司（）集团总部组织架构设计 ）总部功能定位 ）部门与岗位设置 ）制度管理体系（）各子公司组织架构设计 ）主营业务与

7、指挥系统 ）部门与岗位设置 ）制度管理体系（）企业整体经营布局q ）长春GX投资（集团）有限公司投资，资本运作的载体，集团各子公司股权管理，资金池，战略制定与管理q ）长春GX房地产开发有限公司主业经营，保证现实的经营现金流，全资q ）长春GX工程开发有限公司次主业经营，主业的备份产业，集团控股企业q ）长春GX物业管理有限公司主业的延伸产业，稳定现金流，全资子公司q ）吉林GX冰雪娱乐开发有限公司未来的产业，资本运作概念，控股，可不断增资扩股，囊括未来资本市场操作的体裁业务，控股按各自的功能进行归类，投资公司是GX集团的影子，是集团的利益集中具体化经济体。对外冠以统一使用长春GX品牌，树立各

8、产业公司GX集团公司整体经营布局是对战略的具体组织实施q构造整体经营布局的目的：保证战略的实施协调现有业务之间的资源有序流动业务管理清晰代理成本较低q整体经营布局的设计原则：权变原则结合当前现状着眼未来趋势发展具有一定的稳定性信息高效有序结构简单便于人力资源的配置q整体经营布局的设计思路结合企业整体战略分析现有业务之间的关联程度和业务对战略的具体功能解析业务流程设计公司架构和股权结构调整优化组织实施投资(集团）公司母公司房地产开发控股长影股份参股工程开发冰雪娱乐全资物业管理中网、易高理清投资关系理清投资关系：由以前的互相投资关系，转为单向投资关系，即确立投资公司作为集团的投资主体，对外投资持股

9、。集 团 公 司 基 本 架 构GX集团公司整体运作架构，体现母子公司模式，达到功能与业务的对等GX集团公司总部参股企业控股企业全资子公司集团公司参股收取投资回报集团公司实行股权管理，对控股企业实行财务审计监督集团公司设定利润指标，充分放权，子公司自主经营决策中心投资中心财务中心利润中心成本中心产品中心 为了利于集团整体战略的实施，集团公司的整体运作架构必须体现各公司的战略定位和具体功能，同时有利于理清之间的相互关系，集团应该考虑规范化母子公司模式 其其 基基 本本 职职 能能 包包 括：括：公公 司司 整整 体体 战战 略略 与与 发发 展展 规规 划划 组组 织织 管管 理理 与与 协协

10、调调 投投 资资 协协 调调 与与 控控 制制 生生 产、产、经经 营、营、计计 划划 的的 协协 调调 与与 控控 制制 财财 务务 管管 理理 法法 律、律、税税 务务 等等 职职 能能 服服 务务 子子 公公 司司 高高 级级 人人 员员 的的 任任 免免 GX集团公司作为母公司的基本职能 基基 本本 特特 征：征：一一 个个 母母 公公 司司 与与 若若 干干 子子 公公 司司 组组 成成 母母 子子 公公 司司 之之 间间 主主 要要 以以 股股 权、权、产产 权权 为为 联联 结结 纽纽 带带 集集 团团 公公 司司 与与 子子 公公 司司 均均 具具 有有 独独 立立 法法 人人

11、 地地 位位 控控 制制 权权 利利 纵纵 向向 分分 配配基基 本本 优优 点：点：产产 权、权、股股 权权 边边 界界 清清 晰晰 为为 资资 本本 运运 作作 提提 供供 了了 操操 作作 空空 间间 利利 于于 多多 元元 化化 经经 营营 职职 能能 分分 工工 明明 确确 控控 制制 脉脉 络络 清清 晰晰（）集团总部组织架构设计q）总部功能定位财务运营，战略管理，决策管理，子公司经理层绩效考评，市场研究，资本运作，统一品牌管理，风险管理q）部门与岗位设置综合部（行政、后勤、法律事务、审计）财务运营中心战略与市场研究部资本运营部人力资源部q）制度管理体系树状结构描述展开股东大会董事

12、会总 裁战略管理顾问委员会监事会规划发展部人力资源部综合部财务中心资本运营部总裁办集团总部组织机构核心部门核心部门职能职能集团综合部集团综合部使命：使命：协调管理集团内外信息传导，保证内外信息传输通畅，保障集团整体运作效率，保障集团内各公司在合法的环境下规范运行，审计各公司计划的执行情况职责：职责：为总经理和各职能部门提供公司资源，配置工作环境负责公司文件的传递与收发负责安排各种会议、接待 负责集团总部的后勤工作负责集团公司及各子公司的法律事务负责安排对各公司和集团各部门的检查和审计使命：使命：通过对人员的合理化和优化配置，提升集团公司人力资源整体效益，实现人力资源价值的最大化职责：职责：集团

13、公司基础人力资源管理 制定集团范围内的人力资源政策构建经营、技术、管理人才库 驱动集团企业文化建设人事档案管理 各公司经理层人员绩效考核结果整合及薪酬发放 核心部门核心部门职能职能人力资源部人力资源部核心部门核心部门职能职能财务中心财务中心使命：使命：达到资金运营效率的最大化，降低资金成本和财务风险，保证企业财务安全运营，合理减少财务费用职责：职责：编制集团公司合并财务报表，作为董事会对经理层的财务考核标准参与制订集团下属公司经营计划及投资计划，编制并监督执行年度财务预算 分析集团各公司的整体经营状况，为决策提供支持日常统计与会计核算以及及财务管理工作负责主业的价格管理统一的税务安排统一的融资

14、筹划核心部门核心部门职能职能规划发展部规划发展部使命：使命：保证公司规划能够得到合适的执行，使得公司的整体战略符合公司的使命和长远目标，并在权变的基础上得到调整职责：职责：负责研究公司的宏观环境和内外条件负责研究公司产业与产品服务的市场和竞争特点、趋势负责研究公司的产品服务定位追踪产业发展方向，适时提出修正动议负责提出公司整体发展规划及时向总经理提供公司宏观形势和战略规划中有价值的决策信息核心部门核心部门职能职能资本运营部资本运营部使命：使命：保证公司资本运营计划的正确执行，力求以最优的资本成本通过合适的融资渠道获得足够的融资，快速提升集团的整体运作水平职责：职责：负责研究国内外资本市场的最新

15、动态和特征负责制定公司的资本运营计划负责与金融机构直接接触负责执行集团的资本运作计划GX集团公司法人治理结构q鉴于目前GX集团公司的组成是当初“共有民营”基础上建立起来的，股东会、董事会和经理层“三位一体”，形式上的法人治理结构并不健全股东会中的股东都是自然人董事会成员为主要股东董事皆为执行董事，即为经营层高管人员qGX集团公司法人治理结构的规范化可以解决如下问题：建立规范化的公司制度为引进外部投资伙伴提供开放的机制平台规范股东会、董事会和经理层之间的责权利之间的关系减少代理风险q目标：按照“公司法”的要求，结合GX集团现状，建立制衡机制，发挥各自的功能，追求整体价值最大化q具体规范的措施如下

16、：q实施步骤：母公司对子公司管理的主要内容就是母公司对子公司管理的主要内容就是3 33 31 1模式模式3+3+13+3+1管理模式三项权力三项管理产权管理管理模式三项权力三项管理产权管理三项权力，就是公司法规定的股东的三项基本权力，即重大经营决策权、人事管理权、收益分配权三项管理，就是企业集团管理的内容，包括战略管理、预算管理、运行监控产权管理，就是母公司对集团内部企业资产处置的审批、管理权力兼顾股东、经营者和职工的利益对经营者既要有激励，又要有制约母子公司各个层次之间关系一定要和谐，运作要高效处理集团公司和下属子公司之间关系的原则GX集团公司对子公司主要管理模式（）各子公司组织架构设计q）

17、主营业务与指挥系统分各子公司阐述，（公共管理功能业务功能），强调具体运营和生产组织，成本控制q）部门与岗位设置根据业务流程，设置部门，核心部门使命职责，关键岗位描述q）制度管理体系树状结构）各子公司主营业务与管理系统系统子公司名称主营业务战略层面上的意义管理系统要点长春GX房地产开发有限责任公司房地产开发与销售属集团公司在规划期内的主营业务，为集团公司的发展提供自有最佳资金加强项目立项的调研和设计，项目的施工管理，市场营销管理，成本控制长春GX工程开发有限责任公司房地产配套业务，金属制品的加工，广告展示箱牌的制作，对外装饰装璜设计与施工次主业市场开拓管理，客户关系维系，内部流程管理，成本控制，

18、项目的生产管理长春GX冰雪娱乐有限责任公司长春GX房地产开发有限公司组织结构总经理项目部工程部财务部行政人事部销售部工程管理、技术协工程管理、技术协调、预决算、投资调、预决算、投资审核、主材检核、审核、主材检核、长春GX工程开发有限公司组织结构总经理塑钢分公司装饰装璜分公司财务部行政部销售部采购部不锈钢分公司长春GX物业管理有限公司组织结构总经理安保部财务部行政部工程部材料科供暖组绿化组保洁组水电气组长春GX冰雪娱乐有限公司组织结构总经理安保部财务部行政部工程部库房工程维修部绿化组保洁组市场营销部餐饮部采购部项目管理部客房部第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理3.1 新的集团运作模式3.2

19、 3.2 法人治理结构法人治理结构（）股权关系与股本结构梳理）股权关系与股本结构梳理（）二级法人治理结构）二级法人治理结构股权关系与股本结构梳理q集团和各子公司之间的投资关系q个人股东股权的增加和退出q增资扩股q战略投资伙伴的股权投资q股权管理的要点：设计引入和退出机制，收益风险测量，股东档案管理二级法人治理结构q子公司的治理结构q股东会、董事会、监事会和经营层之间的关系和各自功能q股权管理有效的公司组织结构具有以下特征有效的公司组织结构具有以下特征 1.有利于公司资源的合理配置有利于公司资源的合理配置 2.有利于核心能力的培育与保持有利于核心能力的培育与保持 3.加快决策速度与决策的科学性加

20、快决策速度与决策的科学性 4.提供个人的发展机会提供个人的发展机会 5.增强对不断变化环境的适应能力增强对不断变化环境的适应能力 6.支持公司各行业的整体策略支持公司各行业的整体策略 7.有利于整体控制及整体协调有利于整体控制及整体协调第四部分 GX集团人力资源战略4.1 4.1 人力资源管理体系人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 人力资源工作绩效考评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统GX集团人力资源规划与管理存在的问题qGX集团高层领导在一定程度上忽视了或未及体现人力资源规划与管理在企业发展过程中的重要地

21、位q尚未形成人才引进的固定程序q人员岗位配置的随意性q人才引进的渠道单一q人才引进采取实用主义政策，缺乏长期系统培训计划q人力资源的结构性缺陷GX集团公司高层领导对人力资源管理的深刻认识，是GX集团公司完善人力资源管理体系的关键规规 划划质和量两方面的人力资源规划聘聘 用用人才提拨/引进选择过程系统一体化培训发展培训发展潜力评价管理能力提高培训计划绩效测评和报酬绩效测评和报酬目标管理评价系统报酬系统人人人人 力力力力 资资资资 源源源源 管管管管 理理理理第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 4.2 人力资源战略规划与决策系统人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招

22、聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 人力资源工作绩效考评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统集团公司人资源需求分析总 裁战略与市场研究部人力资源部综合部财务中心资本运营部总裁办新设部门需完善部门 房地产公司项目部工程部财务部行政人事部销售部工程预决算冰雪娱乐安保部财务部行政部工程部市场营销部餐饮部采购部项目管理部总经理安保部财务部行政部工程部GX物业总经理塑钢厂装饰装璜部财务部行政部销售部采购部不锈钢厂GX工程质和量时间目前需求缺口未来GX集团当前人力资源曲线GX集团今后人力资源需求曲线结合GX集团公司人力资源状况，亟须引进经营性人才、房地产策划和销售人才，弥补人力资源缺口，

23、满足企业经营需要GX集团目前人力资源状况已滞后于经营和发展的需要项目前期运作人员管理人员、财务人员依靠创业者积累的社会关系满足人才基本需求缺乏经营型人才和房地产策划人才职业性经营管理人员缺少投资、市场营销等复合型人才公司初创期2000年1998年1999年2001年随着集团发展速度的加快和第二次创业的启动，各种人才需求数量急剧增加，管理和专业质量与综合素质都急需提升人才状况公司不同的发展阶段阶段一阶段二阶段三GX集团人力资源整体提升方向：实现规范化的人力资源管理根据集团发展战略，调整组织结构，合理设置部门和岗位 根据岗位描 述，从质和量 两 个方面确 定人力资源整体需求质和量时间目前需求缺口未

24、来GX集团当前人力资源曲线GX集团今后人力资源需求曲线 参照当前人力 资源实际情 况，确定人力资 源缺口设计和实施科 学的人力资源 绩效评估系 统，建立完 整的激励与约束机制 根据集团发展战略，调整组织结构，合理设置部门和岗位 根据岗位描 述，从质和量 两 个方面确 定人力资源整体需求 参照当前人力 资源实际情 况，确定人力资 源缺口设计和实施科 学的人力资源 绩效评估系 统，建立完 整的激励与约束机制 质和量时间目前需求缺口未来GX集团当前人力资源曲线GX集团今后人力资源需求曲线调整导入阶段（1年时间）人力资源需求q集团层面q子公司层面q定量q定性磨合适应阶段（2年时间）人力资源需求q集团层

25、面q子公司层面正轨微调阶段（2年时间）人力资源需求q集团层面q子公司层面 分期引进与人力资源配置决策q人力资源缺口分析产生原因：离职、晋升、集团（公司）发展内部供给的数量预测引进人才种类（和数量）q配置决策？第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 4.3 人力资源招聘选拔与录用系统人力资源招聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 人力资源工作绩效考评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统多样化的人力资 源配置渠道竞聘上岗 集团公司中层领导、下属公司中高层领导内部晋升 集团公司中高层领导、下属公司中高层领导员工介绍 所有职位职业

26、介绍中心 下属公司中层领导和全部基层员工广告 除基层员工的所有职位专业猎头 中高层职位内部渠道外部渠道来源 招聘方式 招聘岗位规范化的招聘与录用流程前期准备招聘选拔录用岗位分析确定在组织结构中的位置，明确上下级关系岗位描述详列岗位所涉及的工作内容、相应职责和工作条件岗位规范体现最适合人选应具备的条件（健康、外貌；教育背景、资历；交际能力、操作能力；性格；特殊要求）明确关键成效领域来源于KPI，为今后的绩效考核奠定基础根据招聘岗位的不同，确定不同的招聘者渠道（方法）初步筛选候选人简历规范化的招聘与录用流程（续）前期准备招聘选拔录用面试避免先入为主的偏见和过早下结论模拟工作测试工作技能测试、结果分

27、析试用根据国家相关法律规定评估对试用人员的工作成果、适应能力、学习能力、团队精神等方面综合评估正式录用与合格的试用人员办理相关手续，签订劳动合同第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招聘选拔与录用系统4.4 4.4 人力资源教育培训系统人力资源教育培训系统4.5 人力资源工作绩效考评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统GX人力资源长期培训发展计划的目的q使员工对GX集团（或所在企业）的战略和发展目标有更好和充分得理解，最终能培养员工对GX的认同q提高员工才能，树立员工应具有的形象，提升GX形象q使员工迅速地适应岗位的需要，通过

28、员工技能和知识的提高，减少失误和浪费，增加产出q传播、实现GX的核心价值观念：关注产品质量和客户服务q激励员工，培育学习气氛q为GX未来的发展储备人力资源针对培训对象的不同，设立不同的长期发展计划q培训对象：GX集团高层领导q培训目标：接班人计划q培训内容：战略、管理q培训方法：正规内部培训、外部在职学习高层中层基层高层中层基层国 信 集 团 公 司下 属 公 司长期发展培训计划（续）q培训对象：GX集团公司中层、下属公司高中层q培训目标：学习管理和专业知识，提高管理技巧q培训内容：管理和专业知识，q培训方法：指导、企业内部岗位轮换、内部正规讲座、外部在职专业培训高层中层基层高层中层基层国 信

29、 集 团 公 司下 属 公 司确定有潜力的中层经理人员，重点培养，根本解决目前集团公司现行的“一人多职”现象长期发展培训计划（续）q培训对象：集团公司和下属公司基层员工q培训目标：强化专业技能，培育柔性员工（一人多能）q培训内容：专业技能q培训方法：示范辅导、个别指导、内部讲座（岗位轮换）高层中层基层高层中层基层国 信 集 团 公 司下 属 公 司培训专业营销人员是基层员工培训计划中的重点第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 4.5 人力资源工作绩效考评系统人力资源工作绩效考

30、评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 4.5 人力资源工作绩效考评系统人力资源工作绩效考评系统4.6 人力资源薪酬福利与激励系统绩效考评的终极目标：将绩效考评的终极目标：将GX集团公司的战略目标分解为部门（下属集团公司的战略目标分解为部门（下属公司）目标公司）目标个人责任与目标个人责任与目标GX集团公司级目标集团公司级目标下属公司、下属公司、部门级目标部门级目标高层管理者：面对公司目标和市场压力中层管理者：面对部门目标和客户压力基层员工

31、：面对任务目标和业绩压力分解并推动个人业绩决定个人收益公司业绩决定个人收益部门业绩决定个人收益绩效考评的作用绩效考评的作用通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，通过规范的目标设定、沟通、绩效审查与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整考核者工作方法和

32、绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。体工作方法和工作绩效的提升。保证企业保证企业保证企业保证企业目标实现目标实现目标实现目标实现绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用有效管理有效管理有效管理有效管理的手段的手段的手段的手段有效激励有效激励有效激励有效激励考核结果作为物

33、质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）非金钱激励、和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据。的依据。的依据。的依据。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为任务绩效任务绩效任务绩效任务绩效工作数量工作数量工作数量工作数量销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成本等等销售额、利润、成

34、本等等工作质量工作质量工作质量工作质量准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效工作时效工作时效工作时效时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等时限、进度调整等等在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实门的工作业绩，对

35、任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。现。现。现。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为涉及范围 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性部 门 企业内外部客户的满意度评价周边绩效周边绩效周边绩效周边绩效指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩指向的是在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意有影响的支持性因素，涉及工作责任心、

36、服务意识、工作效率等多方面因素。识、工作效率等多方面因素。按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为通用维度 计划 组织 指挥控制 团队 建设等管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素。绩效考评的核心：绩效考评的核心：KPI设计设计KPIKPI设计设计设计设计战略目标战略目标组织架构及部门职能组织架构及部门职能岗位设计及职责岗位设计及职责功能定位流程优化关键成功因素关键成功因素 KPI设计设计 薪酬设计薪酬设计具体活动具体活动描述描述 绩效管理绩效管理目标分解目

37、标分解职能导向设计线战略导向设计线实施方法任务绩效考核实施方法任务绩效考核被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通实施方法周边绩效考核实施方法周边绩效考核被考核者越级管理者审核直接管理者考核沟通部门其它员工评价部门其它员工评价实施方法管理绩效考核实施方法管理绩效考核被考核者被考核者被考核者被考核者越级管理者审核直接管理者直接管理者直接管理者直接管理者考核沟通下属职位评价绩效考评应注意的问题绩效考评应注意的问题q不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效q不是工作负担，是保证业务目标达成的必要手段q不仅仅是人力资源部门的事情，是每个管理者的基本职责之一q不是一个考核时点，是一个循环往复的过程q不能仅站在

38、管理者的角度设计、实施KPI，避免失去绩效考评的公平、激励的效能第四部分 GX集团人力资源战略4.1 人力资源管理体系4.2 人力资源战略规划与决策系统4.3 人力资源招聘选拔与录用系统4.4 人力资源教育培训系统4.5 人力资源工作绩效考评系统4.6 4.6 人力资源薪酬福利与激励系统人力资源薪酬福利与激励系统薪酬福利系统qGX集团公司薪酬福利系统的宗旨：为实现GX战略目标吸引和留住必需的人才，保证员工安心工作，保持较高的业绩水平，提高工作动力和责任心q薪酬福利系统设计流程岗 位 分 析厘定薪酬结构市场薪资调查确定薪资水平判断岗位性质，选择KPI指标行业（房地产、医药业、旅游业等）和地区（长

39、春、吉林市）相结合初定基本工资和绩效工资比例，建立薪酬等级确定薪酬范围及数值薪酬福利系统建设思路q基本薪酬包含：基本工资、岗位（职务）津贴、福利、社会保险q管理层：GX集团公司中高层领导、下属公司高层q营销人员：指宇华房地产公司、吉深药业和医疗器械、北山大世界、旅游公司中的一线营销人员和中层营销管理人员，及房地产监理人员q专业人员：指全部财务人员、房地产设计人员、房地产项目开发人员、北山大世界专业教练等q其他人员：上述以外的普通员工（如行政人员）基本薪酬高低绩效工资高低管理层其他员工专业人员营销人员GX集团薪酬体系q福利、社会保险按吉林省和长春市相关制度执行q绩效工资按按绩效管理制度制度考核，

40、分为每月、季度、年度三种颁发形式q未能完成绩效考核指标，绩效工资为零，仅领取基本工资职位基本工资绩效工资月最高工资总裁、副总裁、总裁助理30005000308039009000集团公司部门经理、下属公司总经理200030005012030006600集团和下属公司财务人员800250030601040400下属公司部门经理100022003012013004840集团和下属公司普通员工15060030801951080营销人员200600601503201500经营层与员工持股方案的提升鉴于目前员工持股计划q范围涉及广q基层持股员工对股东身份缺乏正确认识q激励效果不佳q因此，员工持股计划应进行适当调整，改革持股方式，缩小持股员工范围，提高激励作用，吸引、留住人才，最终达到实现GX长期目标的效果经营层与员工持股提升方案q持股员工范围：集团公司中高层领导、下属公司高层领导和其他公司关键人才q集团公司高层领导 持有集团公司和所负责下属公司股份，比例各50 所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式 q下属公司高层领导 持有集团公司和所负责下属公司股份，比例为20：80 所持股份为公司股份期权，以奖金购买，如无奖金，须以现金方式q其他关键人才：公司亟需的关键岗位人员和杰出员工 允许所在企业股份 所持股份为公司股份期权，分期无偿授予