【精品】基层干部实战技能精品ppt课件.ppt

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1、基层干部实战管理技能课程主要内容课程主要内容第一部分：困惑与挑战第二部分：基层干部必备的管理技能一、计划、组织能力二、如何搞一线员工的教育培训 三、激励员工常用的手段和方法 四、内部沟通与冲突管理技巧五、发现问题、解决问题课程主要内容课程主要内容第三部分：如何组建高效管理团队 第四部分：基层干部执行力一、团队与责任 二、高效完成任务的法则三、如何对一线员工进行绩效考核 四、如何做好现场七大浪费的预防和控制第五部分：自我管理艺术和管理理念的提升 第一部分困惑与挑战基层干部常犯的六大错误一、做了司机还把自己当乘客二、我已经尽力了，但领导还是不满意三、指责多赞扬少四、哥门义气偏袒老朋友五、只管不理六

2、、事无具细，保母式管理困惑与挑战困惑与挑战基层干部常犯的六大错误基层干部常犯的六大错误二、如何搞好员工的教育培训培训需求分析不良运作与绩效缺陷是否由人引起培训是否可以解决缺乏何种意识、方法、技能 必须想学才能学 只学他们认为需要学的东西 在学习中喜欢运用过去的经验 喜欢在做中学 喜欢在解决问题过程中学 需要借助不同的学习手段二、如何搞好员工的教育培训成人的学习法则序号 直径 序号 直径 序号 直径 序号 直径 序号 直径 序号 直径 118.27 1118.322118.333118.344118.295118.31218.301218.292218.303218.284218.315218.

3、30318.291318.302318.283318.324318.305318.28418.311418.252418.313418.294418.275418.30518.281518.282518.293518.314518.315518.29618.291618.312618.323618.274618.325618.30718.311718.272718.263718.324718.285718.31818.261818.322818.333818.294818.355818.28918.321918.302918.303918.344918.305918.291018.302018

4、.333018.294018.305018.366018.28案例分析：QC七大手法案 （允差18.300.08）0.090.09规格上线规格上线0.080.080.070.070.060.060.050.051 10.040.042 20.030.034 40.020.028 80.010.01101018.3018.300 01212-0.01-0.019 9-0.02-0.027 7-0.03-0.033 3-0.04-0.042 2-0.05-0.051 1-0.06-0.061 1-0.07-0.07规格下线规格下线-0.08-0.08-0.09-0.09三、激励员工常用的手段和方法

5、马斯洛需求层次论自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要三、激励员工常用的手段和方法麦格雷戈X理论1、一般人天性都好逸恶劳；2、人都以自我为中心，对组织的需要采取消极 的、甚至是抵制的态度；3、缺乏进取心，反对变革；4、不愿意承担责任；5、易于受骗和接受煽动。三、激励员工常用的手段和方法麦格雷戈Y理论1、人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和 娱乐一样快乐、自然；2、人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成；3、人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承 担责任；4、大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确 作

6、出决策的能力，而是没有充分发挥出来。四、内部沟通与冲突管理技巧 沟通渠道与载体 1、建立纵向、横向工作流程 2、界定工作职责 3、明确工作接口 4、选择适当沟通载体四、内部沟通与冲突管理技巧 有效沟通的五个重点1、完整、准确、清晰的传递信息2、良好的沟通态度3、积极聆听、适时反馈4、沟通确认与提示5、沟通时机与地点四、内部沟通与冲突管理技巧 冲突处理技巧1、控制局面及冲突双方的情绪2、调查问题原因3、分别和冲突双方沟通4、公平公证的处理原则案例分析:黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。黄建平：为什么？周立：我眼睛不舒服黄建平：我看你眼睛好好的，明明是不想加班周立：随你怎么想？黄建

7、平：既然你不服从安排，就别做了周立：不做就不做有什么了不起四、内部沟通与冲突管理技巧 “铁三角”处理技巧1 1、分析问题找出矛盾点2、寻找依据检验标准/生产计划3、解决问题寻求解决方案五、分析问题、解决问题5W2H问题分析法When:问题发生的时间Where:问题发生场所,关联部门Who:当事人是谁What:什么问题Why:为什么会发生问题How:现在怎么样How much:导致哪些后果和损失五、分析问题、解决问题8D解决问题法1、描述问题2、紧急措施3、根本原因分析检查效果处理方法4、措施固化5、验证6、控制7、预防8、奖励第三部分如何组建高效管理团队一个团队必备的条件 1、清楚的目标 2、

8、共同的承诺 3、坦诚的沟通 4、相关的能力，技术、知识 5、负责任的自我领导管理6、员工对团队有归属感 建立有效的管理流程过程管理方法 输入：任务来源、要求、完成时间 执行计划和措施、责任人 输出：对执行结果要予以确认，按流程转 序，交接建立有效的管理流程执行的管理流程 识别执行过程 确定这些过程的顺序和相互作用 流程和接口 确定为确保这些过程的有效运作和控制所需 的准则和方法 标准、程序、方法 监视、测量和分析执行过程 监督、考评、改进激发员工的工作主动性和积极性 1、激励性的薪酬体系 2、公平合理的用人机制 3、适时的认可 4、和谐的人际关系 不同类型员工的管理 1、如何管理老员工2、如何

9、管理新员工3、如何管理有优越感的员工4、如何管理有背景的员工带动一个绩效卓越的团队 1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行激励 6、提高员工的能力和素质 7、善于自我认知 第四部分基层干部执行力 没有执行，一切都是空谈！没有执行，一切都是空谈！要想赢，执行力是关键的关键！要想赢，执行力是关键的关键！赢在执行力赢在执行力!什么是执行力利用资源和管理将输入转化为输出的能力执行过程输入(要求)输出(结果)资源和管理 将公司战略和目标转化为经营结果 将上级下达的任务转化为绩效结果 将个人的目标、期望转化为成果 执行力的作用

10、执行的效率 执行的质量 执行的成本 执行力的三大指标一、执行的态度一、执行的态度执行的八字方针 认真第一，聪明第二！一件事情要想真正做好，支撑你的不完全是利益，更多的是内心的一种责任，一种对待事情是否认真的态度。抛弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、事中、事后的流程，做好每一个细节。执行的十六字原则 结果提前、自我退后、锁定目标、简单重复！必须抛弃以自我为中心，而要结果为中心。什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。简单的事情重复做。执行的二十四字战略

11、 决心第一、成败第二决心第一、成败第二 速度第一、完美第二速度第一、完美第二 结果第一、理由第二结果第一、理由第二执行的二十四字战略 在执行前，什么最重要？决心最重要！必须放弃什么？必须放弃对成败的计较。所以在执行前的战略是：“决心第一、成败第二”。在执行中，什么最重要？速度最重要！必须放弃什么？必须放弃完美。所以在执行中的战略是：“速度第一、完美第二”。在执行后，什么最重要？结果最重要！必须放弃什么？必须放弃理由。所以在执行后的战略是：“结果第一、理由第二”。二、团队和责任二、团队和责任狼性原则和猴子管理方法狼性原则和猴子管理方法狼性原则之一:团队精神 团队领导以身作则 尽职、尽责、尽心先问

12、你为团队做了什么 沟通、沟通、再沟通积极沟通才能有效合作 有效激励让员工在团队中更杰出 狼性原则之二:整体至上 团队如果作出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音，那么我们的客户看到的是什么？领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。狼性原则之三:表里如一 如果看重谁，你就严格要求谁，如果你人为哪个团队业绩很优秀，你就要严格要求那个团队更加的职业化，只有这样，我们才能建立起一个不依赖任何人的公司。领导者懂得所谓职业化就是法不容情。狼性原则之四:知己知彼 执行一项工作首先必须要清楚的了解自己、了解员工、了解负责工作的真实状况，然后再确定事情的轻重

13、缓急、工作进行中的追踪、员工技能的适时指导，最后是论功行赏，彰显组织的文化。责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复这一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以终结为一点：责权利的对等。责任是一只始猴子，如果你不懂得回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末和节假日。猴子管理第一法则猴子管理第一法则锁定责任 始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就始终让猴子在下属的肩上；凡是计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变一定要有结果，哪怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一动时要让放猴子的人清楚；猴子已经跳到另一个

14、人身上了。个人身上了。猴子管理第二法则让员工照顾好自己的猴子 指导员工，以终为始，不当保母，让员工照 顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的 时间。完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关 键点上检查就可以了。交给下属工作的方法。猴子管理第三法则授权让下属把猴子当自己的养 将合适的事交给合适的人 你可以授权所有的工作，但不能授权所有的 职责。清晰地界定授权的内容 在授权之前进行必要的沟通，并定期检查，猴子管理第四法则检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风 险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。险控制在发生之前，使的猴子知道如何做事。

15、如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们 超过你。超过你。如何提高下属的执行能力下属执行力的强弱取决与两个要素 第一是下属的态度 第二是下属的能力如何帮助态度不佳的员工提高执行力明确下属的工作目标：管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现，否则，下属对执行的内容和你的理解都不同，你当然会对他们的执行力不满了如何帮助态度不佳的员工提高执行力督促下属制定工作计划：在工作计划中，员工需要明确地说

16、明他在哪天需要完成什么工作，工作计划的制定应该是由你的下属来完成的，而不是管理者帮助下属来制定的。如何帮助态度不佳的员工提高执行力要求的就一定要检查 对布置的工作忘了检查，或者过了对下属规定的完成时间后很久才想起检查。这会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。如何帮助态度不佳的员工提高执行力检查的时效性 第二种情形，领导检查了工作，也是在要求的任务完成时间检查的，但是下属处于各种原因还是没有完成，这时候领导只能够将下属批评一顿，重新约定一个完成时间，执行力还是没有得到体现。如何帮助能力不佳的员工提高执行力 做给他看身教 说给

17、他听言传 让他做做看实践 夸奖他激励二、高效完成任务的法则准确下达指令和要求 任务的工作内容 执行部门、责任人 完成时间 结果要求和反馈指令下达的方式和载体 重要的指令应以书面形式下达 应有下达部门责任人的签名 留底备查、备忘 接收者签名确认指令的识别和确认 接收责任人应正确识别、理解 指令的要求 评估满足要求的能力 任何不明确、不理解的沟通 签名接受Plan制定执行工作计划 制定计划的依据 任务的分拆 结果的要求 完成时间 责任人 计划是一切工作的开始 良好的计划是成功的一半！DO计划实施 实施的组织和领导 现场跟进与指导 问题的处理与进度的协调 4M变更的控制 什么是4M变更 4M变更是指

18、在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更，含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。4M是生产过程中最基本的要素，如果这四个要素是稳定的，那么最终生产出来的产品也是稳定的。4M变更是什么造成的 客户订单要求的变更造成 工厂人员的流动造成 设备、模具、工装、夹具的变更 工艺方法的调整引起的变更 新材料的使用、替代造成等4M 变更执行程序 由变更部门将变更的内容填入“4M变更申请表”交负责部门确确认。如有必要，随“4M变更申请表”一起的附件还应有变更可行性报告、变更后的结果分析、变更后产品样件及相关检验或测试的记录等。4M变更如何实施及处理 作业者变更作业者

19、变更 由工艺师按作业指导书要求安排新上岗员工培由工艺师按作业指导书要求安排新上岗员工培训训 班组长负责每两小时对产品质量确认一次。班组长负责每两小时对产品质量确认一次。4M变更如何实施及处理 订单变更应如何处理 案例：新辉塑胶厂车间刘小云班长正在做0087 订单，突然生产主管张锐下令要求马上停止 0087订单生产，改做新接的0091订单，作为刘 班长，他应该如何处理？4M变更如何实施及处理 工装、夹具、设备的变更 先确认首件，然后小批量试产，再大批量投产 4M变更如何实施及处理 材料变更 遵循客户要求，由技术部更改图纸或下达更改通知书，车间更改作业指导书，交技术部批准，必要时经客户确认。4M变

20、更如何实施及处理 作业方法变更 由车间工艺师修改作业指导书，并指导员工按新的作业方法作业，处理发生的异常，直到员工熟练为止。Check执行检查 人：作业方法、工作效率、产品质量 设备：设备是否正常、稳定 材料：用料是否正确，材料是否合格 作业方法：作业指导书是否具有指导作用 测量方法：检验标准、测量方法是否正确 作业环境：5S检查Action执行改善持续改进 利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进执行的有效性。三、如何对员工进行绩效考核 1、人人有任务，个个有目标；2、通过评定对员工业绩的认可；3、奖之有理，罚之有道；4、在员工培训中扬长避短；5、通过

21、沟通，增强凝聚力。绩效考核的目的什么是什么是KPIKPI KPI（Key PerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。确定绩效考核的目标建立工作期望设计评价体系进行业绩评价进行绩效考核面谈制定绩效改进计划绩效改进指导KPIKPI绩绩效效考考核核流流程程设定KPI目标的SMART原则S-具体的(Specific)目标是不是具体的M-可测量的(Measurable)目标是不是可以测量的A-可达到

22、的(Attainable)目标是否能达到R-相关的(Relevant)目标与工作是否紧密相关T-基于时间的(Time-based)目标有无明确的时间要求建立工作期望的5W2H原则What(要做什么)目标是什么Why(为什么要做)目标是不是有力支撑着部门目标When(何时去做，何时结束)目标的时限Where(在何地做)在哪里完成Who(由谁来做)目标的责任人是谁，设计到哪些相关人员How(如何做)目标执行的手段或关键措施是什么How much(做到什么程度，需要多大代价)目标做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险和障碍 确定评价方式1、自我评价2、同事评价3、上级评价4、下级评价5、服务对

23、象评价6、小组评价（有相关人员组成）不同的组织文化，选取不同的评价方法绩效面谈技巧1、帮助员工分析绩效不佳的原因4、共同制订改进绩效的措施5、提供必要的培训6、沟通后续的配合与支持 绩效考评案例分析 人事王经理跟我说：我今天给马杰做了评估，下午 请他来谈谈。我简直不敢相信他的反应，他说没时间准 备，并要我对每个不好的评估结果都举例说明，并且他 一个劲地说他在几个问题上不同意我的看法。我和他讲 了几个我对他不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错 误，我得到的回应只有愤怒和沉默。我想至少他应该感 激我，给我一些回应才对。是否现在人们都不太关心提 高自我了？你说他怎么回事？”四种绩效评估结果1 员工赞

24、成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去进行改进。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。四、现场七大浪费的预防和控制第五部分：自我管理艺术和管理理念的提升1、认识自我/给自己定位明确；2、确立目标；3、反复地做；4、评估、检讨、调整。职业生涯设计 自我时间管理时间的十大敌人无工作计划/寻找物品/等待回音/开不完的会/太多的文件和记录/不遵守时间约定/闲聊/完美主义者/来者不拒/第N次才把事情做好 如何做好时间管理1、首先做好工作计划（日程安排）；2、确定工作的先后顺序；3、有效利用等待的时间；4、有效利用自己的最佳时间段；5、强化时间成本意识。