【精品】存货办法培训资料-57页精品ppt课件.ppt

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1、存货管理办法培训资料-57页大綱前言經濟上的角色供需平衡庫存管理手法庫存產生之原因庫存管理之ABC分析法存貨策略服務水準存貨持有成本需求關聯性存貨管理服務調節存貨市場分類ABC分類法作業程序拉式系統的市場運作存貨成本的影響因素2前言(1)十九世紀賣方市場製造、大量庫存累積財富工業革命買方市場產能提升、供過於求(賣方買方)存貨管理企業競相討論的要點3前言(2)市場運作層面的拉式系統觀念，是為朝向滿足顧客的目標努力，強調顧客導向：即時策略(Just in time,JIT)接單後生產(Build to order,BTO)影響拉式系統整體成敗的關鍵因素上下游存貨決策4經濟上的角色(1)存貨往往佔資

2、產比例甚大，降低存貨的比例將可帶來極大的利潤改善全國存貨量佔國民生產毛額(GNP)及全國銷貨額的比率逐年變化情形，顯示出一般企業存貨管理的優劣狀態5經濟上的角色(4)企業備有存貨往往基於四個主要功能：製程分離化(Separate)藉由半成品存貨堆存於黌程之不同生產作業間接稅(即製程作業之分離)，可大幅提供產能區域專業化(Area Specialization)基於生產要素所在地往往遠離市場，因此製造業工廠之最經濟地點亦遠離市場供需平衡(Balancing Supply and Demand)緩衝不確定因素(Buffer Uncertainty)8供需平衡當生產與消費間存有時間差時，存貨即可產生

3、供需調節功能，例：季節性的消費必須透過計畫性生產製造與需求如何調節時間差是一個困難的管理問題備有多少存貨？享有最大銷售額？風險降至最低？9不確定因素緩衝不確定因素(Buffer Uncertainty)對於市場需求及供貨來源存在的不確定性，可以安全存貨加以因應(safety stock)或稱緩衝存貨(Buffer stock)安全存貨主要預防兩種不確定性：物流績效週期中，市場超出預測需求週期長度延遲，訂單、運送發生延遲10庫存管理手法 由於庫存管理不當，易造成幾項損失：商機延誤，喪失銷售機會公司信用及商譽受影響必須花費複查清點的成本費用客戶抱怨處理增加貨品價值的損失無法交貨，對客戶的違約賠償1

4、1庫存產生之原因(1)前置時間變動EOQ比實際需要量多訂購時機未掌握好料帳不符供應商交貨不穩產品品質不穩定配合製造者的經濟製造量製造供應者生產計劃變更客戶產品滯銷或退貨預測產品會缺貨或漲價訂購前置時間長，須自海外進口或取得商品不易缺貨成本高，須確保服務品質基於服務水準維持、成本評估、利潤確保等考量，所造成的庫存原因有：12庫存管理之ABC分析法(1)物流中心內商品的品項繁多、出貨狀況及商品價值亦不相同，通常以重點管理為原則。ABC分析法則以此原則發展出來目的是為了使管理能著重於高流通、高價值的商品，以有限的人力、時間做更有效的利用。13庫存管理之ABC分析法 (2)存貨品項比例累積總金額比例2

5、0%80%ABC分析與管理範例：80/20法則14庫存管理之ABC分析法 (3)ABC分類之差別管制方法處理A類原則：請客戶合作，使庫量平準化據過去資料、經驗預測需求、訂單時機與供應商協調，縮短前置時間使需求變動減少，減少安全存量加強盤點，提高庫存精確度物品放置易入出庫處15庫存管理之ABC分析法 (4)處理C類原則：管理可較鬆懈訂購必要的數量，增加預備庫存同一地方放置多種類的商品處理B類原則：原則介於A、C類之間。16存貨策略(1)存貨策略乃是企業設定之存貨相關重要指針，重點是在：應採購或製造何種、何時及多少的產品存貨應如何佈設於各工廠、倉庫、物流中心策略應採分散式或集中式17存貨策略 集中

6、與分散之比較(2)集中式集中式分散式分散式增加配送及增加配送及顧客的前置時間顧客的前置時間縮短及顧客縮短及顧客的前置配送時間的前置配送時間增加運費增加運費減少運費減少運費維持較低存貨水準維持較低存貨水準存貨水準較高存貨水準較高倉儲建設成本較低倉儲建設成本較低倉儲建設成本較高倉儲建設成本較高18存貨策略(3)對存貨投資的改善方式，不同情況有不同作業程序：區域專業化製程分離化平衡供需需作好季節需求預測、過去經驗資料的累積緩衝不確定因素須做好安全存貨的規劃及管理19服務水準(1)服務水準是管理單位設定的服務目標，是存貨所需達成的績效目標。常用的服務水準評量變數：訂購週期時間(order cycle

7、time)箱數完成率(case fill rate)產品線完成率(line fill rate)指顧客發生訂單之時，起算到顧客收到所訂貨品為止，所經過的時期指訂單箱數或單位依訂單要求送達的比率20服務水準(2)週期存貨：週期存貨：平均存貨(Average Inventory)包括儲存於物流設施中的物料、零件、半成品及成品一般平均存貨的組成有：週期存貨(Cycle Inventory)安全存貨(Safety Stock Inventory)在途存貨(Transit Inventory)週期存貨(Cycle Inventory)一週期存貨，乃指補貨程序中產生的平均存貨量。21服務水準(3)在途存貨

8、為供應鏈帶來兩個複雜因素：雖為企業資產，但卻無法取得或使用具高度不確定性，無法預先獲知將何時抵達利用更快運輸方法、更佳資料管理，來降低不確定性及替代性供應源22存貨持有成本(1)存貨持有成本(inventory carrying cost)是指因持有存貨而產生的成本。一般而言，製造公司約佔總物流成本的37%存貨持有成本之計算：存貨持有成本=持有成本率 X 平均存貨價值23存貨持有成本(2)存貨持有成本過時或老舊存貨資金成本稅保險儲存成本財貨稅某一期的平均存貨水準乘上稅率是持有存貨所生之倉儲設施使用費與估算風險及時間長短有直接關聯存放過久致使折價、銷毀投資於存貨上的機會成本24需求關聯性(1)存

9、貨持有成本對財務報表的影響之最大項目乃資金成本，但是在公司之損益表及資產負債表中並無特別顯示。需求關聯性用以決定未來採購量，存貨策略的形成必須考慮兩種直接影響的不確定性：需求不確定性存貨績效週期不確定性存貨(補貨週期)25需求關聯性(2)Distribution Requirement Planning,DRPMRPDRP企業製程：DRP及MRP之差異DRP乃由企業製程所決定，其需求屬依賴性需求，乃企業可以控制的MRP則須由顧客需求來指引，屬各別性需求，乃企業無法控制的26存貨管理服務(1)DRP預測錯誤不正確的流通據點預測不正確的時機做預測共同的存貨數字降低流通中心的運費得以整合再出貨更佳的

10、存貨管理服務存貨間協調改善降低存貨水準錯誤來源27存貨管理服務因應措施(2)流通設施間物流週期的不確定性，會降低DRP的效度。DRP受限於：生產停頓配送延遲頻繁的重排班(frequent rescheduling)因應措施：備有安全存貨DRP可有效模擬不同規劃情境的存貨及運輸需求，可增強預算規劃能力28調節存貨(1)必須依時間變動所帶來的變化，做最適當的存貨管理。存貨管理一般分為兩類：規劃法：離製造商近、高貨量產品反應法：離市場近、低貨量產品整合法：同時採用上述兩種方法29調節存貨(2)整合的存貨管理策略將思考的部份：何處佈設存貨？何時下補貨單？應分配多少存貨？30市場分類市場分類是指將其相同

11、特性的產品或市場予以組合成類，以利存貨管理。分類指標：銷售金額銷售數量利潤貢獻加權指標存貨價值耗用率品項特性31ABC分類法(1)一般企業80%的銷售額來自20%的產品分類法一般是將產品(市場、顧客)分成三類：A：高貨量，高週轉產品B：中貨量產品C：低貨量，低週轉產品通常A類須訂出較高存貨服務水準32ABC分類法訂定策略指標(2)訂定存貨管理策略應思考：產品數量&銷售金額(產品單位數量分類)持有&保護成本(產品單位價值分類)產品&市場類別(訂定最適宜的策略)以下為存貨管理策略指標服務目標預測方式檢視週期存貨管理辦法補貨狀態監控33作業程序(1)基於市場變化及降低存貨的要求，必須適時調節、修訂，

12、甚至增加分類數目。作業程序包括：執行所需的作業程序待確立的參數(下列指標)檢視週期長度存貨持有成本率採購量，再購點34作業程序(2)建立執行所需的作業程序，包括：資料需求，應用軟體績效目標，決策指標作業程序各要項的不同是依據：各存貨的性質、種類、要求短、中、長期各方面的考慮35作業程序-改進方案(3)存貨分類之優點：使存貨管理可集中火力於重要工作上改進存貨管理的效果。以下有幾種方案：改進存貨管理的效果。以下有幾種方案：適時修訂策略，存貨管理訓練資訊整合，專家系統的應用適時修訂策略：透過績效指標建立與監控、服務與存貨水準權衡存貨管理訓練了解存貨參數如何影響存貨作業、績效36作業程序結論(4)存貨

13、規劃人員應了解企業存貨管理決策如何影響其他價值鏈中的企業。資訊整合：整合企業與通路夥伴間需求相關資訊降低不確定性而降低安全存量專家系統的應用：乃使用電腦化的知識庫使企業內各單位可共用存貨管理專家的專業知識37拉式系統的市場運作 需求的不確定性轉移上游供應商強調上下游廠商合作的重要性本章以二階層模式探討買賣雙方在拉式系統下：買方提供供應商即時配送獎勵供應商有誘因增加到期日存貨水準以獲得即時配送獎勵38存貨成本的影響因素(1)Slack et al(1995)認為當訂購量增加時，存貨成本變化為：訂貨成本價格折扣成本缺貨成本營運資金成本儲存成本過時成本生產效率低落成本39存貨成本的影響因素(2)從上

14、述現象可得知，最佳存貨水準的決定取決於兩者之平衡。另外，持有存貨之優缺點如下：滿足預測需求降低訂購成本減少缺貨成本維持作業獨立性生產作業更為平衡彈性原物料上升可受到保護增加持有成本需求改變難以回應產能浪費40存貨成本的影響因素(3)存貨控制分類，據Lee et al.(1998)主要的存貨控制系統有：連續再購系統(Continuous Review System)企業對於存貨系統設定再購點，由於訂購的數量固定稱為Q System或定量訂購制定期再購系統(Periodic Review System)企業每隔P期便對存貨進行再購及從事訂購的工作，稱為P System選擇性補貨系統(Optiona

15、l Replenishment System)此為Q System 與P System 者結合，又稱為Order-up-to System41存貨成本的影響因素(4)補貨的時間點可分為：批次補貨較適合內部作業量變化不大，緊急插單不多每批次撿取量大定時補貨適合分批揀貨時間固定，緊急處理時間也固定隨機補貨每批次撿取量不大，緊急插單多內部作業不易事前掌握42存貨成本的影響因素(5)學者比較三個系統後，發現：Q System是較佳的存貨控制系統能降低長鞭效應，但對需求反應不靈敏易發生缺貨或導致採購成本增加提出改善方案有：連續改善法多倉管理法43存貨成本的影響因素(6)改善方案連續改善法多倉管理法方式引

16、進庫存函數來驗證，求出最佳的訂貨時間點及補貨量(成本面)是以訂購點、訂購量控制系統的決策法則(空間面)優點有效的成本降低容易使用簡單明瞭不易出錯缺點不適於變動性大的數量很耗損計算時間某批多次數的異動量補救補救需有強大資訊系統需有強大資訊系統以整倍的數量訂購以整倍的數量訂購44類神經網路由來(1)最早起源於1950年代仿造人類大腦的組織及運作開始提出稱之為感知機的神經元模式專家系統專家系統類神經網路類神經網路霍普菲爾(Hopfield)(1982)在1980年之前，由於專家系統是當時最流行的人工智慧基礎，而當時類神經網路還不成熟，直到1982年類神經網路被提出，而此時專家系統遇瓶頸，類神經網路理

17、論才被重視。45類神經網路(2)類神經網路的運作：透過訓練，反覆練習輸入能正確對應所需的輸出建立訓練樣本(training pattern)學習過程中的參考洗衣服的例子洗衣服的例子：不同衣服的質料、數量、骯髒程度就是類神經網路的輸入，而洗衣所需的時間則為類神經網路的目標值，也就是類神經網路的參考輸出。而類神經網路訓練的目的類神經網路訓練的目的，就是讓類神經網路的輸出越接近目標值。學習率：訓練過程中重要的參數推廣性：看是否與所要求的值接近46類神經網路(3)類神經網路應用：輸入對應到輸出有著記憶與學習的功能，並且對於未知的輸入有推廣性的功用。運用的領域有：工業、商業、管理、資訊、科學或其他47類

18、神經網路(4)類神經網路優缺點優點缺點可建構非線性的模式有良好的推廣性接受不同種類的變數輸入，適應性強應用領域廣泛以迭代方式更新鏈結值與閥值，計算量大，耗費電腦資源有無限多組解，無法得知最佳解須以試誤的方式得到適當的神經元個數48類神經網路(5)什麼樣的問題適合？輸入值與輸出值之間有其關連性訓練樣本的數據正確、夠多且分布均勻傳統技術無法解決的問題已有使用的案例電腦速度夠快！由於目前電腦的運算速度越來越快，類神經網路的訓練時間可以更為縮短，將來應用領域將會更為廣泛49採購策略的轉變(1)一般將採購分為計畫性、非計畫性及直接與間接。主要元件和主要物料直接計畫性辦公室用品和旅遊間接非計畫性50採購策

19、略的轉變(2)META Group 提出供應商關係管理(Supplier Relationship Management,SRM)SRM 是指企業間從計劃、排程、交運到付款都可以自動化應用系統完成，包括資料和流程交換。51採購策略的轉變(3)Thing rightRight thing採購人員採購人員設計人員設計人員新上市產品新上市產品自動化應用系統自動化應用系統來源是否獨家來源是否獨家缺貨買不到缺貨買不到品質風險品質風險新科技！新科技！新技術！新技術！人為人為系統系統協助監視管理協助監視管理Trace&track利益？利益？supplier52採購策略的轉變(4)Gartner Group

20、把採購策略分成四個步驟：物料來源策略設定整體物料來源的方向並避免失焦評估和選擇確定內部組織對於所選擇的外部服務之組合是適合公司的競爭價值合約發展除了完成交易是重點外，也要持續對合約內容作檢視物料來源管理持續有效地管理合約以便配合公司內部與外部的需求53採購策略的轉變(5)CPO(Chief Purchasing Official)通常會定期或不定期定訂物料來源策略，訂定方針如下：年度的產品重點建立目標策略進行專案評估庫存存置安排供應商短中長期合約內容與供應商簽訂合約管理供應商合約檢視供貨狀況隨時修正供貨時程表54採購策略的轉變(5)協同商務蒐集資料蒐集資料執行執行&檢視合約檢視合約開發新的供應商開發新的供應商談判更好的價格談判更好的價格順暢的供貨時程順暢的供貨時程採採購購人人員員時間時間(30%)55總結企業若不能掌握採購流程細節，成本便不容易從各層面降低。流程中隱藏許多值得節省的成本，企業應全面觀察，才能建立採購策略價值。一個有效的系統，能讓採購人員do the right thing56THE ENDThank you for listening57