薪酬绩效设计思路(内部资料).pptx

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1、薪酬/绩效咨询设计整体思路11胜胜任任能能 力模力模型型招聘招聘/配配置置员员工工 发发展展业业绩绩 考考核核激激励励 奖奖惩惩岗岗位位 设设计计价价值值定定位位战战略略规规划划人力人力资资源源规规划划员员工关系管理工关系管理薪薪 酬酬 体体 系系组组 织织 功功 能能 规规 划划企业人力资源管理框架：员员工工发发展展发展计划关键员工管理岗岗位位设设计计岗位设计岗位职责界定招聘招聘/配配置置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩业绩考考核核建立完整的考核体系激励激励奖奖惩惩根据业绩，建立激励机 制价价值值定定位位确定员工与企业的 关系确定人力资源管理 基本原则战战略略规规划划制定公司战略愿景 及各阶段发

2、展目标、措施战略定位 平台体系 运作体系*红色字体为重点介绍内容薪酬体系咨薪酬体系咨询询方方法法绩绩效管理体系咨效管理体系咨询询方方法法22基本工基本工资资浮浮动动薪酬薪酬(奖奖金金)福福利利长长期激期激励励关关键键因因素素计计算方算方法法可可选选择择 方方案案职位在公司中的 相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮 动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖 金数量乘以业绩 得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司 具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程 度根据具体方案股票期权员工持股总总薪薪酬酬+=全面薪酬由四个部份构成33员工

3、薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)44基基本本 工工资资绩绩效效 工工资资股股权权收收入入原原则则薪酬标准取决于职位贡献、行 业薪酬水平和企业薪酬定位实际收入取决于人个业绩股权比例取决于职位贡献收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入 100%建建议议的措的措施施通过职位评估确定职位价值根据职位价值确定股权比例期股分红与个人业绩挂钩年收入规划保持行业中位水平绩效工资与公司整体和个业绩 挂钩激激励励吸吸引引目目的的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的 重要措施55国国际职际职位薪酬位薪酬结结构构统统计计股权收入已成为薪酬的

4、重要构成部份，并有逐步增大的趋势6677职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职职位管位管理理能力管理体能力管理体系系绩绩效管理体效管理体系系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系 统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职职位位评评估的重点是估的重点是“职职位位”，而不是，而不是职职位上的位上的“人怎人怎样样”或或“做得做得怎怎 么么样样”88职位评估的主要方法职职位与位与标标准比准比较较职职位位间间相互比相互比较较职职位分位分类类法法排序排序

5、法法计计分分法法市市场场定价定价法法定性定性法法定量定量法法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职 位99职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）根据工作内容进 行分类和定级，再将职位放入不 同的类别和级别将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分根据公司的特点 选择衡量因素，定义每个因素的 级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值 紧密相关可信度高迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值与市场价值有关比较不同职能部 门间的职位

6、客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某 一特定的因素不常见的职位被 “强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放 入需要解释市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定 因素管理和实施复杂简单复杂排序排序法法职职位分位分类类法法市市场场定价定价法法标标准因素准因素计计分分法法定制因素定制因素计计分分法法10101111影影响响沟沟通通创创新新知知识识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估评评估得估得分分职职级级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046

7、201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评评估得估得分分职职级级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评评估得估得分分职职级级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97

8、577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别1212评评估估前前GM总经总经理理Director总总监监Manager经经理理评评估估后后总分数岗位级别61063590624855847057445564105538054通过岗位评估确定岗位价值1313作为一个公平的工资等级的基础9000080000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平70000600005000040000300002000

9、010000044454647484950515253545556575814149000080000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构700006000050000400003000020000100000444546474849505152535455565758151515，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构1616等级任职者 职位职位与任职者比较衍生出新的 职责，并重 新评估找不到称职者 的前提下，可 适当撤分职责适当的压 力促使其 能力提高1717管理层次 总裁职位等级 61总经理办公室 总裁贸易事

10、业部信息中心经营财务部人事部60副总裁59高级管理层58部长57财务部长人事部长56信息中心经理中级管理层55总裁助理财务经理劳资科长5453初级管理层52外销主管财务主任薪酬主管专业技术人员51总裁秘书招聘主管50高级外销员49会计一般专业人员48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳普通员工44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示示意意1818以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性外部竞争性高低外部外部竞竞争性争性：-以当地和行业薪酬水 平为参照标准，体现 外部竞争性内部公平性内部公平性内部公平性：-根据不同高管职位贡献大小、能力要求 高低，确定位职薪酬水平，体现职位间

11、的公平性弱确定薪确定薪资资水准的两水准的两维维准准则则强合理的薪合理的薪资资体体系系1919根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 612020职职级级a ac cb bd df fe eg g政策政策线线或薪或薪资资线线a-ba-b:c-dc-d:e,f,ge,f,g:薪薪资资水水平平a:a:某等某等级级最大最大值值 b:b:某等某等级级最小最小值值带宽带宽/层层宽宽相相邻邻等等级级的重的重叠叠某等某等级级中位中位值值f-e,g-ff-e,g-f:相相邻邻等等级级中位中位值值 级级差差薪

12、酬参数2121对位入级是根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识 经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。2222职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高 的顺序依次A、B、C、D四个分位说说明明分位分布分位分布规规律律-原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即：A:B:C:D=20%:30%:30%:20%各分位人各分位人员员特点特点：-A分位：分位：初任职者或能力目前还未达 到职位要求的人员；-B/C分位：分位：能力基本达到或达到职位 要求的人员；-D分位：分位：完全胜任，部份能力超过职 位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值2323薪酬体系咨

13、薪酬体系咨询询方方法法绩绩效管理咨效管理咨询询方方法法2424以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力 培训管理技能 培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休 假表彰能力开发计划自已申报岗位调查/技能分析人事考核业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐晋升晋级/奖金福利25绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效合同制定绩效指标关关键键活活

14、动动主要成主要成果果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果2626关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关关键业绩键业绩指指标标是是.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公 司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量 指标部分包括效益指标和运营指标。定性指 标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的关关键业绩键业绩

15、指指标标能能.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个 客观基础2727关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员EVA其它业绩衡量指标 主要是非财务指标高层管理人员平衡计分卡经济增加值2828三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不 同的绩效管理策略和方法起

16、步期增长期成熟期衰退期KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理下一周期；再兴初级组织，以个 人能力为主导；组织以分散的职 能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创 新单单一一产产品市品市场场多元多元产产品、市品、市场场国国际际化化产产品、市品、市场场EVA优化组织结构，建立 创新体制KPIBSC29293030事业本部投 资资本回报率各事业部 息税前利润各事

17、业部平均 占用营运资本笔记本事业部 息税前利润其它事业部 息税前利润平均应付帐款费用销售收入销量价格扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和 数量厂商销售政策引 导，优化产品组 合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客 户收入增长渠道数量，渠道收入增 长产品目标销量完成率回佣后毛利市场 大客户渠道 产品产品高效策划市场 费用的使用市场费用占销售收入比 例市场高效使用销售 管理费用销售管理费用占收入比 例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运 费转储次数运作 运作应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户 运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款 信息加快存货周转，优 化物流调度准确

18、预测产品销售 情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品 渠道主要主要业绩驱动举业绩驱动举措措对应对应KPIKPI适用适用岗岗位位XX毛利率+市场费用+销售管理费用+仓储运输费+其它笔记本事业部 流动资金+其它事业部 流动资金+事业本部 固定资产平均应收帐款+平均存货典型的KIP业绩指标分解方法示示意意3131财务财务角角度度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值价格时间品牌客客户户角角度度质量功能关系营销流程角流程角度度采购生产配送 人力资源/财务/信息设计培养与培养与发发展角展角度度员工培养与能力提升+企业文化关关键键措措施施绩绩效指效指标标财务财务

19、指指标标-提高股东价值拓展新拓展新业业务务-清风、胡桃皓月销售业绩-古典项目成功提高客提高客户户价价值值-提高单店进货额指标-缩短并达成制造周期-提高终端质量与竞争力-提高产品研发效率降低成降低成本本-产品质量提高-降低工艺成本-降低制造成本-降低销售行政设计费用-提高劳动生产率提高提高资产资产效效率率-压缩库存-降低材料和产成品不良率净利润销售收入指标投资项目成功单店销量指标按即定周期准时交货率客户满意度达成率产品开发成功率及时率一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率绩效指标与战略关系图层面策略/措施绩效指标责任人降低成本提高资

20、 产效率拓展新业务提高客户价值总经 理设计 总监营销 总监生产 总监行政 总监财务提高净资产收益率净利润客户提高客户满意度渠道客户满意度员工满意度中层管理人员流失率运营清风销售收入销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比工程营业收入工程营业收入外贸拓展外贸销售额古典业务投资项目计划完成率巩固老产品（胡桃销售 收入，含皓 月）胡桃销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比绩效指标分解(1/3)3232绩效考核绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标关关键键活活动动主要成主要成果果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系确定指标结构及权重

21、考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位 的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果3333受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：财务指标：30%运营/户客指标：60%员工培养与能力提升指标：10%合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标年度目标权重（%）备注年 度财务指标(30%)净利润2125万30%运营/客户指标(60%)四个季度绩效平均得分40%重点工作评价20%员工培养指标（10%）员工培养与能力提升指 标高质量地完成部门经理培养计划10%关键绩效指标一季度二季度三季度四季度权重（%）备注季 度运营指标(85%)胡桃/皓

22、月销 售指标销售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清风销售指标销售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外贸销售收入3753753753753%工程销售收入2502502502502%终端卖场质量形象维护评价20%库存成品不良额2.5万2.5万2.5万2.5万3%绩效合同-营销总监（1/2）34指标名称算式数据采集/考核部门备注净利润达成率=实际净利润计划净利润100%财务部当年应付工资、应付奖金、应付税金，材 料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏 帐损失应扣除后作为衡量标准渠道客户满意度由渠道客户按标准打分物流部销

23、售收入指标达成率=实际销售收入计划销售收入100%财务部销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和 沙发配套比达成率=实际配套比计划配套比100%财务部配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售 收入与该产品销售收入的比例费用预算控制指标实际费用预算：得10分 实际费用预算：得0分财务部员工满意度指标由直接下级按标准评分人力资源部组织直接下级重点工作目标评价由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核直接上级研发计划完成率达成率=实际按期完成数研发计划数100%物控部依照计划约定时间，从立项始，定额作业 书完整性输出接收止，为研发完成。折计 天数。生产计划完成率达成率=按时交货批次计划生产批次100%

24、物流部生产周期亚光不少于9天；亮光不小于12 天，品种规模小于等于45个/日；日产能 小于等于如下套数：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（总交 付量销售单价）/2900元。交货数：不 能凑足单个产品的包件不能计交货数：以 最后一个包件入库日作批次完成的时间绩效指标说明及计算方法3535绩效考核绩效管理第三步：绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关关键键活活动动主要成主要成果果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱 动因素，并有效分解到 部门，形成一套考核指 标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审

25、批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果3636考核关键绩效指标的完成 情况业绩评业绩评估估根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划总总体体评评估估根据职位胜任能力标准，对 能力进行评估能力能力评评估估绩效考核包括业绩和能力两个部份3737采用目标考评卡对高管进行业绩评估目标考评卡考评人被考评人时间年 度 考 评类别名称/权重目标实绩得分效益指标净利润净资产收益率客户指标运营指标（四个季度的平均分）员工培养指标月 度 考 评运营指标重点工作目标总总计计重点

26、工 作目标重点工作目标描述评估标准自评分上级评分权重加权得分备备注注：小小计计1、考评期初被考评人与直接上级商讨确定当期重点工作内容及目标，由被考评人填入此表相应栏目2、考核期末，被考评人对重点工作目标进行自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价并打分后交人力资源部3、人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填入各项考评得分3838业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关需回答的关键问键问题题目目标标要要素素举举例例提高及时交货率统配率90%生产周期35天目的目 标 水 平本期 目标时间重点课题现状措施改善生产工艺改善生产过程控制9

27、月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标 准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标 水平3939目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示示例例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法将措施尽可能分解为当 期能完成的目标，将有 利于目标实施的控制与 评价4040业绩评估要点之二：重点工作目标的评价方法及标准得分12分10分8分6分4

28、分评分标 准结果超过设定 的目标水平结果达到设定的 目标水平质量或进度未完 全达到设定的目 标水平但可以弥 补，对整体影响 不大质量或进度与设 定的目标水平有 较大偏差，需投 入较大资源才可 弥补结果与设定的 目标水平存在 重大偏差，结 果几乎不可用评评分分标标准准目标责任人进行自我评价/打分后 交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人 工作结果评行评价重点工 作目标重点工作目标描述评估标准自评分上级评分权重加权得分4141业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于 约定的标准服务质量 达到 约定标准服务质量未完 全达到约定的

29、标准能及时整改并 满足要求服务质量低于 约定的标准能及时进行整 改，但结果仍 难满足要求服务质量低于 约定的标准对低于服务标 准的事项长期 不改服服务务承承诺评诺评分分标标准准服服务务承承诺诺指指标标行政总监与其他总监共同商讨 确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标 准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%服服务务承承诺诺指指标标4242业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准部 门 负 责 人：类 别服 务 承 诺 事 项衡 量 标 准权 重评 分加 权 得 分评 分 说 明财 务费 用 报 销凡报销现金费用,手续齐全从接收之日起,两天 内 完

30、 成4%接单和核销人员接受和发放始直接在单据上填好日期，由接单人员 每 天 小 结，每月 总 结 后 在 次 月 5日 前 报 人 力 资 源报 表 的 及 时 率各 类 报 表 严 格 按 规 定 时 间 报 出（详 见 附 件）10%由 报 表 接 收 人 员 书 面 接 收 后 交 人 力 资 源 部 统 计良好的服务态度接 触 的 各 部 门 评 价 良 好（各 部 同）3%每 季 由 人 力 资 源 部 组 织 各 相 关 部 门 考 评投 诉 的 处 理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执行（各 部 同）4%投 诉 者 和 处 理 方 案 均 报 人 力 资 源

31、 部 一 份，有 人 力 资 源 组 织 考 评物流单据的审核接接 单单（每（每 张 单张 单）30 分分 钟钟 内内 审审 核核 结结 束束5%核 单 人 员 书 面 接 单 和 发 单，由 物 流 部 考 核 并 将 结 果 报 人 力 资 源人力 资源招 聘 及 时 率到 公 司 正 式 上 班：员 工 7日 内，行 政 管 理 人 员（基层10个工作日、主管20个工作日内、部 门经理45个工作日内、总监90个工作日内）10%报 道 之 日 由 接 收 部 门 书 面 接 收，后 由 人 力 资 源 统 计 行 政 总 监 审 核合 同 签 定 率100%（通 过 试 用 期 员 工）4

32、%人 力 资 源 统 计 行 政 总 监 审 核人事挡案完整 率100%3%财 务 工 资 会 计 统 计投 诉 的 处 理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执行（各 部 同）4%投 诉 者 和 处 理 方 案 均 报 人 力 资 源 部 一 份，有 人 力 资 源 组 织 考 评良好的服务态 度接 触 的 各 部 门 评 价 良 好（各 部 同）2%每 季 由 人 力 资 源 部 组 织 各 相 关 部 门 考 评人事报表及时 率各 类 报 表 严 格 按 规 定 时 间 报 出（详 见 附 件）3%由 报 表 接 收 人 员 书 面 接 收 后 交 人 力 资 源 部

33、统 计信息 服务数 据 备 份每 日 一 次，需 要 备 份 数 据 详 见 附 件10%由财务检查和存放，于次月初交经行政总监审核的报表给人力资源 部网 络 安 全不 造 成 对 工 作 的 影 响5%由 人 力 资 源 组 织 调 查 获 得硬 件 的 维 护4小 时 内 解 决6%需要维护和维护好接收单据交一份接单人员，由接单人员周、月统 计 后 于 次 月 5日 前 交 人 力 资 源 部良好的服务态度接 触 的 各 部 门 评 价 良 好（各 部 同）3%每 季 由 人 力 资 源 部 组 织 各 相 关 部 门 考 评投 诉 的 处 理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定

34、时 间 执行（各 部 同）3%投 诉 者 和 处 理 方 案 均 报 人 力 资 源 部 一 份，有 人 力 资 源 组 织 考 评统计资料的报出各类统计表严格按规定时间报出（详见附 件）10%由 报 表 接 收 人 员 书 面 接 收 后 交 人 力 资 源 部 统 计办公 室报 表 的 及 时 率各 类 统 计 表 严 格 按 规 定 时 间 报 出（详 见 附 件5%由 报 表 接 收 人 员 书 面 接 收 后 交 人 力 资 源 部 统 计投 诉 的 处 理2个工作日拿出解决方案，并严格按方案内规 定 时 间 执行（各 部 同）3%投 诉 者 和 处 理 方 案 均 报 人 力 资

35、源 部 一 份，有 人 力 资 源 组 织 考 评良好的服务态度接 触 的 各 部 门 评 价 良 好（各 部 同）3%每 季 由 人 力 资 源 部 组 织 各 相 关 部 门 考 评合 计100%服服 务务 承承 诺 评诺 评 价价 表表评 议 部 门：4343业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法客 户 名称地址联 系电 话类 别项 目评份 标准评 价得 分10分8分6分4分2分产 品组 装时 间四门衣 柜20分钟/件30分钟/件40分钟/件50分 钟/件60分 钟/件厅柜20分钟/件30分钟/件40分钟/件50分 钟/件60分 钟/件书房的 书桌6分钟/件10分钟/件15分钟/件

36、20分 钟/件25分 钟/件包装 美 观行 业最好与 嘉豪/皇朝 相当比 嘉豪/皇朝 略差功能功 能很多且非常 实用功 能较多且较实 用有 一些功能且 实用功能 很少 基本 实 用 功能 单 一且 不实 用色彩高贵超前非常美 观大方比较美观一般过 时单 调造型高贵超前非常美 观大方比较美观一般过 时单 调产品 风 格当 地市场 接 受度=90%=80%=70%=60%50%产品 性 能价 格比特 别好很好比较好一般很差质 量投诉处理及时性（从投诉到处理结案的时间）6小时12小时18小时24小 时48小 时返修 率2%5%7%10%小 于等 于15%营 销 服务建店 周 期(从 签 约至饰品 到

37、 位摆场结 束止)8天12天16天20天30天定单首次发货率(5日内，首次发金额达到订单 金额百分 比)95%80%70%65%60%首次发货及时率（从发出订单到收到货物的时 间不超约定 的 标准）95%80%70%65%60%运输 价 格 考核价约 定价5%约 定价10%约 定价15%退货处理及时性（从退货发出到结案，约定的 运输时间+7日）95%80%70%65%60%补件及时性(从退货发出到结案，约定的运输 时间+7日）95%80%70%65%60%销售 人 员服 务评价非常满意满意一般不满 意很 不满 意物流 部 门服 务态度非常满意满意一般不满 意很 不满 意服务 投 诉处 理及时

38、性（3日内完 成）95%80%70%65%60%销售 政 策有 效性合理，有较强的 竞争力合理，与同 行相当基本 合理不合 理很 不合 理 年富得宝渠道客户满意度调查表44444545业绩评估要点之五：量化指标的评分方法指标完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指量化指标评标评分分标标准准正向完成率=实际计划 负向完成率=计划实际例：销售计划完成率等 例：存货周转天数达成率计划达 成率%10分60%100%6分0120%得分12分 4646考核关键绩效指标的完成 情况业绩评业绩评估估根据业绩评估结果确定绩效工 资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果

39、，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定 针对性的能力提升计划总总体体评评估估根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力能力评评估估绩效考核包括业绩和能力两个部份4747胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来 的深层次能力特征知识 技能社会角色自我概念特质动机优优秀干秀干部部一般干一般干部部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启启 发发下属怎么做权威、要求要求下属 怎么做我我可以做好我我们们可以做好具体具体的、细细致致的宏宏观观的/全面全面的个人功个人功绩绩权权力力动动机机可可见见的的 外外显显的的深藏深藏的的内内隐隐的的外显的知

40、识、技能已难 以判断人才的潜能、是 否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进 行综合考量而确定的能 力衡量标准，能显著区 分优秀于一般绩效的个 体特征4848能力/类别评估标准权重10分7.5分5分2.5分总经 理营销 总监设计 总监生产 总监行政 总监领导素质凝聚力具有很强的影响 力与号召力能有效的引导同 事及下属有时要借用行政 手段使下属服从经常使用强制手 段使下属服从10%5%5%5%5%合理授权授权全面精确且 管理效果很好合理授权且管理 顺畅偶尔出现授权后 管理不力授权过度或不足 造成管理不善10%5%5%5%5%协作能力充分与他人协作 并能主导活动的 顺利开展有较强

41、的协作能 力和适应能力进行一般协作且 适应力不强倾向独立行事7%10%10%10%10%执行能力能抓住重点,合 理配置资源完全 按计划有序推进能合理配置资源 基本能按计划推 进工作重点不突出,计划经常受阻,时常需要帮助工作无重点,安 排失当,在帮助 下仍常达不到目 标8%10%10%10%10%规划能力掌握公司的组织 情况，做出超前、准确的远景规划了解公司情况，及时、合理的制 定公司的战略规 划对公司情况不是 很熟悉，制定的 规则存在不合理 方面只了解公司局部，制定的战略规划 出现较明显的差 错10%5%5%5%5%能力评估标准基于业绩的全面激励目目的的把员工的努力 导向正确的方 向激励员工发

42、挥 其最大的潜能手手段段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物绩效工资 奖金长期激励奖品增加感情的活动，如聚 会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇4949根据业绩计发绩效工资和期股分红基本 工资绩效 工资奖金/利 润分享定定义义与绩效指标完成情况挂钩-销售计划达成率-存货周转天数-重点工作目标评价-固定的工资收入考核考核/发发放放频频度度年底每月发放按所持分享比例和业绩计算利 润分享金额每季根据职位/能 力确定的年 收入总收入100%5050基于业绩的薪酬分配比例薪酬分配曲薪酬分配曲线线660%0薪酬分 配比例10120%100%12 考评得分ABC绩效得分得分12分12得分66分得分分配比例120%得分10分100%0%5151根据薪酬分配比例计算绩效工资和利注分享利润分享=净利润分享比例年度薪酬分配比例绩效工资=季度绩效工资额季度薪酬分配比例5252C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分 人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们 的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重 点以提升整体能力能能力力低中 绩绩效效高中高最差的最差的5%5%员员工工最最优优秀的秀的5%5%员员工工低根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措 施5353