第三章-培训与开发(人力资源三级).ppt

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1、第三章 培训与开发企业育人之道讲师：江燕讲师：江燕招聘雇佣之后招聘雇佣之后 人力资源培训与开发人力资源培训与开发Z培训与开发概述培训与开发概述Z培训需求分析培训需求分析Z培训与开发规划培训与开发规划Z培训方法培训方法Z培训评估培训评估Z职业生涯管理职业生涯管理课前练习：方案设计课前练习：方案设计A公司正在对公司的中层管理人员进行项目管理培训。假如你是A公司培训中心的负责人，请设计一份调查问卷，向被培训人员了解本次的培训效果。课前提示课前提示如何设计调查问卷？如何衡量培训效果（包括哪些内容）？如何达到最好的培训效果？如何确定培训需求？如何起草培训制度？如何实施培训管理本章重点与难点本章重点与难点

2、重点重点社会学习理论社会学习理论培训需求分析培训需求分析培训方法培训方法生涯理论生涯理论难点难点三维学习立方体三维学习立方体1 培训与开发概述定义定义:由组织有计划地提供的，为由组织有计划地提供的，为了使员工获得或改进知识、能力、了使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，达到提高组织工作绩态度和行为，达到提高组织工作绩效、员工和组织共同发展的目的而效、员工和组织共同发展的目的而进行的、系统化的教育训练与开发进行的、系统化的教育训练与开发活动。活动。员工培训按照对象划分为：新入职员工培训员工在职培训学习曲线学习曲线学学习习效效果果高高低低时间时间高原平台高原平台培训与开发的原理 社会学习理论社会

3、学习理论社会学习理论 人们通过观察他们认为值得信赖的人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。学习。培训体系培训体系培训组织结构培训需求分析培训课程设计体系年度培训计划独立培训服务商的甄选培训课程的实施外出培训申请表培训费用管理内部讲师队伍建设各单位开设的培训课程培训评估体系新入职员工培训新入职员工培训举例:John&Dereck的两种经历JohnDereck这个例子告诉我们什么呢？新员工培训的目标新员工培训的目标融入企业文化帮助适应展现清晰的职业要求及公司制度减少错误节省时间降低流失率新员工培训的内容新员工培训的内容介绍以下四个方

4、面：组织设置薪酬福利工作职责介绍给别人，安排参观新员工培训的误区新员工培训的误区短时间内灌输太多知识只给新员工安排初级的任务，员工不感兴趣在磨合期给过多任务入职实际操作入职实际操作为员工提供人员支持准备好“三个人”：直线经理、教练（同部门的资深员工）、后勤（通常是秘书）为员工提供入职培训计划书在职员工培训在职员工培训50%的中国企业没有做在职培训！培训：we win员工培训的目的：ASK原则”态度 (attitude)技巧 (skill)习惯（habit）知识 (knowledge)培训需求分析科学有效的培训流程科学有效的培训流程培训计划制定培训计划制定培训方案的组织与实施培训方案的组织与实施

5、培训效果反馈与评估培训效果反馈与评估 第一部分第一部分 培训需求分析培训需求分析培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的内容培训需求分析的内容培训需求分析的方法培训需求分析的方法培训需求分析的含义及重要性培训需求分析的含义及重要性!培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，培训需求分析是指在正式运作培训活动之前，采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状采用一系列相关的方法和技术，对企业的发展状况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而况和员工的资质水平进行系统的调查分析，从而确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的确定出具体的培训内容、培训对象、培训方式的过程过程!

6、培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前培训需求分析既是确定培训目标、培训计划的前提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。提条件，也是进行培训评估的实施的基础之一。!培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实培训需求分析是培训、开发体系的第一个工作实务环境务环境岗位需求分析步骤岗位需求分析步骤在绩效评估之后，部门提出需要培训岗位的需求：哪些员工没有达到岗位的要求？没有把工作做好？没有达到业绩是由什么原因引起的态度？知识？技能？人力资源部门进行规划:哪个部门成员是你培训的重心？如何实施培训？培训需求分析的内容培训需求分析的内容分析分析目的目的内容（方法）内容（方法）组织组织分析分析决定组织中

7、决定组织中哪些需要培哪些需要培训训l根据组织长期目标，短期目标、经营计划判根据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要定知识和技术需要l将组织效率和工作质量与期望水平进行比较将组织效率和工作质量与期望水平进行比较l制定人事接续计划，对现有雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技技术进行审查术进行审查l评价培训的组织环境评价培训的组织环境任务任务分析分析决定培训内决定培训内容应该是什容应该是什么么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技成的任务和成功地完成任务所必需的知识、技术、行为和态度术、行为和

8、态度人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训l通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原通过使用业绩评价，分析造成业绩差距的原因因l收集和分析关键事件收集和分析关键事件l对员工及其上级进行培训需求调查对员工及其上级进行培训需求调查培训需求原因培训需求原因l法规、制度法规、制度l基本技能欠缺基本技能欠缺l工作业绩差工作业绩差l新技术的应用新技术的应用l客户要求客户要求l新产品新产品l高绩效标准高绩效标准l新的工作新的工作组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析需求分析结果需求分析结果n受训者要学习什受训者要学习什么？么？n谁接受培训？谁接受培训

9、？n培训类型培训类型n培训次数培训次数n购买或自行开发购买或自行开发培训项目决策培训项目决策n借助培训还是选借助培训还是选择其他人力资源管择其他人力资源管理方式理方式分析的内容分析的内容有哪些？有哪些？需要哪需要哪些培训些培训谁需要培训谁需要培训培训需求分析过程培训需求分析过程(1)面面谈谈法法。优优：充充分分了了解解相相关关方方面面信信息息，激激发发主主动动性性；劣劣：费费时时费费力力，技技能能要要求求高高。包包括括个个人人面面谈谈(正正式式或或非非正正式式，采采用用会会谈谈记记录录概概要要)和和集集体体会会谈谈(采用专人记录采用专人记录)。(2)重重点点团团队队分分析析法法(以以人人为为主

10、主，选选出出熟熟悉悉问问题题的的员员工工代代表表参参加加)。代代表表培培训训需需求求；成成员员要要了了解解岗岗位位方方面面情情况况。优优：是是面面谈谈法法的的改改进进，相相对对时时间间和和费费用用少少，头头脑脑风风暴暴作作用用；劣劣：对对协协调调员员要要求求高高，代代表表情情况况要要了了解解。操操作作步步骤骤：培培训训对对象象分分类类、选选取取；安排会议时间及内容；培训需求结果整理。安排会议时间及内容；培训需求结果整理。培训需求分析的方法培训需求分析的方法(3)工作任务分析法工作任务分析法(以以事事为为主主，以以工工作作说说明明书书、工工作作规规范范或或工工作作任任务务分分析析记记录录作作为为

11、依依据据，与与工工作作表表现现对对比比，判判定定差差距距)。优优：正正规规培培训训需需求求调调查查方方法法，可可信信度度高高；劣劣：费费时且花费高。时且花费高。工作任务分析记录表设计：工作任务分析记录表设计：工工作作盘盘点点:是是一一种种比比较较常常用用的的工工作作方方法法，它它列列出出了了员员工工需需要要从从事事的的各各项项活活动动、各各项项工工作作的的重重要要性以及执行时需要花费的时间。性以及执行时需要花费的时间。(4)观观察察法法(亲亲自自到到员员工工工工作作岗岗位位去去了了解解员员工工具具体体情情况况，是是最最原原始始、最最基基本本的的需需求求调调查查工工具具之之一一，适适合合生生产产

12、作作业业和和服服务务性性人人员员，不不适适合合技技术术和和销销售售人员人员)。用使用观察记录表。用使用观察记录表。(5)调调查查问问卷卷。优优：省省时时省省钱钱，来来源源广广泛泛；劣劣：间间接接取取得得信信息息，问问卷卷设设计计难难度度大大(培培训训需需求求调调查查表表：目的说明、被调查者概况、调查问题目的说明、被调查者概况、调查问题)。案例案例1迪斯尼培训迪斯尼培训请你设计对下列人员做什么培训？扫地员工会计人员案例案例2四季青海度假公司是经营和管理豪华饭店的企业，如何培训年轻的大学生成为合格的服务员和导游，我们应该设计哪些培训内容？制定培训规划的步骤和方法制定培训规划的步骤和方法 （一）培训

13、需求分析（一）培训需求分析（二）工作说明（二）工作说明（三）任务分析（三）任务分析（四）培训内容排序（四）培训内容排序（五）陈述目标（五）陈述目标（六）设计测验（六）设计测验（七）制定培训策略（七）制定培训策略（八）设计培训内容（八）设计培训内容（九）实验（九）实验 第二部分第二部分 培训组织与实施培训组织与实施（一）培训师（二）培训课程（三）企业外部培训31 一般培训都有哪些方法？第三部分第三部分 培训方法的选择培训方法的选择（一）讲授法（二）专题讲座法（三）研讨法一一.直接传授型培训法直接传授型培训法二二.实践培训法实践培训法（一）工作指导法（二）工作岗位法（三）特别任务法（四）个别指导法

14、工作轮换：将管理受训人员从一个部门调动到另一个部门，以加深对企业部门的了解。工作指导：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或者直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。特特别任务法：为某些员工分派特别任务对其进行培训。常用于管理培训。个个别指导法：类似师傅带徒弟、学徒工制度，传帮带的培训方式，通过资深员工的指导使新员工迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法三、参与型培训法（一）自学（二）案例研究法（三）头脑风暴法（四）模拟训练法（五）敏感性训练法（六）管理者训练案例学习法案例学习法（case study method）案例学习法：给受训人员提供公司问题的书面描述。个人私下分析案例、判断

15、问题并且就他的发现和解决方法与其他受训人员进行讨论。理想的案例学习法：理想的案例学习法：使用组织中的实际问题尽可能让更多人参与分享最小限度依赖受训人员没有绝对正确或错误答案有戏剧性冲突，吸引人敏感性训练法敏感性训练法T小组小组也称敏感性小组，是一种小组讨论的培训方法。也称敏感性小组，是一种小组讨论的培训方法。其培训内容的现时性强，主要是一些关于提高其培训内容的现时性强，主要是一些关于提高人际关系技能，促进受训者成长与发展的问题。人际关系技能，促进受训者成长与发展的问题。要求培训师的指导能力强。要求培训师的指导能力强。（一）角色扮演法（二）拓展训练四、态度培训法四、态度培训法角色扮演角色扮演给受

16、训者提供某种情境，要求一些成员担任地给受训者提供某种情境，要求一些成员担任地不同角色并出场表演，表演结束后进行讨论。不同角色并出场表演，表演结束后进行讨论。特点：具有诊断功能、指导功能，给学员锻炼特点：具有诊断功能、指导功能，给学员锻炼的机会，并提供分析样品；但情境人为性太强，的机会，并提供分析样品；但情境人为性太强，强调个人特色，忽视团队精神强调个人特色，忽视团队精神。行为塑造（行为塑造（Behavior Modeling）行为塑造：包括向员工展示什么是正确的行为方包括向员工展示什么是正确的行为方式，并且让员工去练习这种正确的行为方式。式，并且让员工去练习这种正确的行为方式。树立模范社会强化

17、角色扮演成果转化行为塑造基本步骤行为塑造基本步骤拓展训练拓展训练（一）网上培训（二）虚拟培训五、科技时代的培训方式五、科技时代的培训方式虚拟虚拟培训培训虚拟培训是员工在工作中实际使用的或者模拟的是员工在工作中实际使用的或者模拟的设备上学习，实际是一种离职培训。设备上学习，实际是一种离职培训。管理人员开发管理人员开发（management development）管理人员开发是指通过传授知识、改变观念、提是指通过传授知识、改变观念、提升技能来提高管理者绩效的一切尝试。升技能来提高管理者绩效的一切尝试。案例学习法案例学习法（case study method）案例学习法：给受训人员提供公司问题的书

18、面描述。个人私下分析案例、判断问题并且就他的发现和解决方法与其他受训人员进行讨论。理想的案例学习法：理想的案例学习法：使用组织中的实际问题尽可能让更多人参与分享最小限度依赖受训人员没有绝对正确或错误答案有戏剧性冲突，吸引人 第四部分第四部分 培训效果的评估培训效果的评估-培训评估使用的成果或标准是培训者和企业用来评培训评估使用的成果或标准是培训者和企业用来评价价 培训项目的尺度培训项目的尺度l认知成果：学到了什么？通过笔试认知成果：学到了什么？通过笔试l技能成果：行为。通过观察法技能成果：行为。通过观察法l情感成果：受训者的培训项目的感觉情感成果：受训者的培训项目的感觉l绩效成果：是否产品提高？事故率下降？绩效成果：是否产品提高？事故率下降？l投资回报率：成本和收益的权衡投资回报率：成本和收益的权衡确立培训评估标准确立培训评估标准收集方法收集方法资料收集资料收集观察收集观察收集访问收集访问收集调查收集调查收集:调查评估表调查评估表