绩效薪酬管理体系优化设计方案.ppt

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1、2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用英才地产管理咨询项目英才地产管理咨询项目绩效薪酬管理体系优化设计方案绩效薪酬管理体系优化设计方案英才地产项目组英才地产项目组赛普咨询英才项目组赛普咨询英才项目组(研讨版研讨版)2008年年10月月2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用2目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英

2、才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用3万科绩效体系考核总体框架万科绩效体系考核总体框架注：五项基准指标：净利润、公司资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用4万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标范例范例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用5范例范例万科万科KPI考核：基于战略得到考核：基于战略得到KPI指标指标2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用6万科的

3、职业行为考核万科的职业行为考核普通员工普通员工管理通用管理通用部门经理部门经理2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用7标杆企业的绩效考核有以下四个特点标杆企业的绩效考核有以下四个特点简单可操作简单可操作-采用相对比较容易获得的指标，较少的指标数量，主要采用直接上级评价基于战略采用基于战略采用BSC-基于公司战略平衡财务、客户、运营、学习成长4个维度指标，自上而下总部到城市公司，一级指标到三级指标强调过程沟通强调过程沟通-关注事前事后的沟通，明确要求面谈的内容和时间要求（每人至少半小时），对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈（至少1小时以上）充分激励性同时充分

4、激励性同时给予改进机会给予改进机会-评估结果分级，比例控制，与薪酬提升挂钩，提供不合格转岗机会2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用8目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用9职业行为考核的评分标

5、准职业行为考核的评分标准示例示例分级描述分级描述细分考核子项细分考核子项2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用10职业行为考核体系的优、缺点职业行为考核体系的优、缺点优点：点：n体系建立体系建立简便；便；n易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；n对员工与中工与中层管理者素管理者素质要求不高；要求不高；n在企在企业管理不太管理不太规范，未建立公司范，未建立公司计划管理体系的情况下也可适用。划管理体系的情况下也可适用。缺点：缺点：n与与战略、略、计划脱划脱节n评价方式抽象、模糊，容易造成打分价方式抽象、模糊，容易造成打分时客客观性不足性不足2008 赛普版权（深圳），仅

6、供英才公司管理咨询项目内部使用11计划任务考核法计划任务考核法PPI示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用12计划考核体系的优、缺点计划考核体系的优、缺点优点：点：p体系建立体系建立简便；便；p易于操作，考核成本低；易于操作，考核成本低；p与与计划相划相衔接，促接，促进工作任工作任务的完成；的完成；p只需要建立公司只需要建立公司计划管理体系就可划管理体系就可实施，是走向施，是走向规范化的良好范化的良好选择。缺点：缺点：p对中中层干部的能力要求稍高，人力干部的能力要求稍高，人力资源不足的企源不足的企业在在为员工制定月度工制定月度或季度或季度计划划时存在存在较大的大的

7、难度度p与与战略存在脱略存在脱节的的现象，在公司象，在公司战略的落地的略的落地的过程中，会有所程中，会有所遗漏，漏，绩效考核效考核导向不明，指向不明，指挥棒作用不明棒作用不明显2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用13KPI考核体系的优、缺点考核体系的优、缺点优点：点：p目目标明确，有效支持公司明确，有效支持公司战略略p客客户导向、向、结果果导向向p考核抓住关考核抓住关键，指，指挥棒作用明棒作用明显缺点：缺点：p体系建立相体系建立相对复复杂，寻找合适的找合适的KPI指指标难标难度度较较大；大；p操作操作难难度度较较大，考核成本大，考核成本较较高，需要有高，需要有较较好的管

8、理基好的管理基础础p对对管理者素管理者素质质要求高，要求管理人要求高，要求管理人员员的管理思路清晰，可以的管理思路清晰，可以为为下属制定下属制定绩绩效效计计划；划；p在企在企业业管理不太管理不太规规范，未建立公司范，未建立公司计计划管理体系的情况下不适用。划管理体系的情况下不适用。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用14结合公司战略发展与年度经营计划需要，建议以建立公司绩效管理循环为中心，构建公司绩效管理体系绩效计划设定绩效督导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用年度目标与计划体现战略要求年度关键目标转化为KPI指标值计划的衔接点也往往是以KPI指标值的形

9、式展现的与员工沟通并指导其达成目标监控KPI指标变化情况据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨考核KPI指标值的达成情况与薪酬激励挂钩与培训、晋升挂钩绩效管理系统绩效管理系统2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用15英才地产应通过“BPI+PPI+KPI”的组合应用来建立公司各层级的绩效管理模式，以取得更好效果员工制定年、月度计划的能力不足公司没有建立计划预算管理体系留出时间通过招聘培训提高员工素质培育绩效考核理念与经验着手建立计划预算管理体系员工素质能满足计划管理需要公司对KPI及其BSC分解技术缺乏必要知识技能职业行为考核职业行为考核职业行为考核职业行为考核（BPIB

10、PIBPIBPI考核）考核）考核）考核）计划考核计划考核计划考核计划考核（PPIPPIPPIPPI考核）考核）考核）考核）留出时间通过招聘培训提高员工素质培训提高绩效管理的知识与技能强化计划管理能力，将之上升至目标管理原因原因原因原因阶段阶段阶段阶段任务任务任务任务KPIKPIKPIKPI考核考核考核考核BSCBSCBSCBSC考核考核考核考核员工对关键绩效指导有了认识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立，但中层经理人员能力仍需提升提升人力资源管理者的专业能力培训提高KPI与绩效管理知识技能各级管理者形成了抓重点、关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略的目标管理

11、体系中层的绩效管理能力较强着手研究现有绩效系统存在的问题及如何改进拓展绩效管理视野，寻求更高目标绩效方案更个性化、更具科学性起步点起步点企业绩效管理发展的阶梯企业绩效管理发展的阶梯2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用16英才地产的绩效管理模型总经理系统1系统2系统3系统N部门1岗位1岗位2岗位N战略、愿景目标、文化公司KPI部门KPIBSC因果分析法量表业绩评价绩效应用绩效薪酬薪酬层级调整职业生涯管理等职业行为行为线行为线（BPI）季度一级考核部门月度二级考核岗位月度三级考核部门2部门3部门N岗位计划部门计划公司计划计划线计划线（PPI）战略线战略线（KPI）绩效工具绩

12、效工具职位调整培训发展职业行为注：各层次岗位的考核模块职业行为2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用17英才地产绩效管理体系设计的指导思想：坚持“四大原则”释义释义1.指标设置要体现战略与年度经营计划2.指标要层层分解，战略导向有效向下传递1.考核个人绩效、部门绩效、公司绩效2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性3.高层团队与部门间指标设置体现团队导向1.考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核人有激励力2.绩效工资发放要与绩效考核同步1.公司绩效管理体系建设中引入如鱼骨图、平衡计分卡（BSC）等工具与思想2.清晰公司战略与年度经营计

13、划，在年度考核指标设置时要与其要高度相关1.项目成本、进度指标由设计管理部、成本管理部、项目部等相关部门共担，但在权重上体现主责与次责2.考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成绩部门/团队绩效修正系数3.年终奖处理：个人年终奖公司年终奖总额部门绩效薪酬占比个人绩效薪酬 占比1.固化激励基金：激励基金销售收入或利润总额提取比率2.依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制3.绩效工资发放与绩效考核周期匹配，统一为季度绩效、季度绩效工资发放4.根据年度绩效成绩建立涨薪机制举措（建议）举措（建议）绩效绩效管理管理原则原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则战略导向原则SMARTSMART原则原则原则原则团

14、队导向原则团队导向原则团队导向原则团队导向原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则激励有效原则1.S:具体列明需要达到关键结果 2.M:关键结果必须是可衡量3.A:目标具可实现、挑战性4.R：与部门职责相关5.T：必须有明确的完成时限1.定量指标与定性指标兼顾2.定量KPI指标可设置双指标：基本目标、挑战目标3.注意剔除与职能、职责不相关或相关但无控制力指标4.注意将长周期指标转化为短周期可衡量指标，如施工周期5.定性指标描述的明确化：设立不同完成情况下的评分标准2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用18考核原则考核原则n考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原

15、则考核关系原则：直接上级考核直接下级、间接上级核准原则p副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核p其它人员：实行直接上级考核直接下级原则其它人员：实行直接上级考核直接下级原则p对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准对中层以下人员，其绩效计划与绩效考核结果须经间接上级核准n组织绩效与个人绩效分离原则组织绩效与个人绩效分离原则p副总经理、总监绩效岗位绩效个人职业行为绩效p部门绩效不等于部门负责人绩效，但是其重要组成部分部门负责人绩效=部门绩效个人职业行为绩效2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用19考核周期选择的三大考虑因素考核周期选择的三大考虑

16、因素n考核成本考核成本p周期越短，考核成本越大周期越短，考核成本越大n职位位层次次p职位位层次越高，考核周期次越高，考核周期应越越长p职位位层次越低，考核周期次越低，考核周期应越短越短n公司公司计划能力划能力p公司能否基于年度公司能否基于年度计划建立月度划建立月度计划划2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用20不同考核对象的考核周期不同考核对象的考核周期2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用21考核内容考核内容考考核核内内容容计划考核（PPI）职业行为考核（BPI）关键绩效考核（KPI）考核岗位工作计划中各项任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性

17、情况考核基于战略、年度计划、职能分解得出的KPI指标完成情况基于不同岗位特点设置考核内容2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用22不同考核对象、考核周期与考核内容的组合不同考核对象、考核周期与考核内容的组合2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用23基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的基于公司战略与年度经营计划，建立英才地产的KPI描述表，描述表，进而形成英才地产的进而形成英才地产的KPI词典词典未来未来KPI词典示例词典示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用24未来未来KPI考核表示例考核表示例从从KPI词典中选择部分

18、指标，再加基于当期计划产生的新增指词典中选择部分指标，再加基于当期计划产生的新增指标，即可建立起高层、部门的标，即可建立起高层、部门的KPI考核表考核表从从KPI词典中找到合适的词典中找到合适的KPI指标加入指标加入2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用25未来未来PPI考核样表考核样表PPI考核：考核员工月度工作计划完成情况考核：考核员工月度工作计划完成情况2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用26企业文化企业文化高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，

19、计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案1职业行为职业素养2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用27职业行为职业素养企业文化企业文化高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：

20、职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项（每项5分，计分，计30分）分）职业行为考核（职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核方案方案22008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用28高层：廉洁诚信、事业心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：廉洁诚信、上进心、执行力、团队管理（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：廉洁诚信、责任心、服务意识、主动性、团队协作、纪律性（每项（每项5分，计分，

21、计30分）分）BPI考核：比选考核：比选高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项（每项5分，计分，计30分）分）方案二方案二高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行 （每项（每项5分，计分，计20分）分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力 （每项（每项5分，计分，计20分）分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项（每项5分，计分，计30分）分）方案一方案一200

22、8 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用29职业行为考核示例职业行为考核示例未来未来BPI考核标准示例考核标准示例未来未来BPI考核样表考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用30总经理总经理董事长董事长/高管会高管会考评考核内容考核内容公司绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用年度考核成绩与年度奖金挂钩考核频率考核频率年度考核总经理由董事长总经理由董事长/高管会考核高管会考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用31总经理绩效总经理绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公

23、司管理咨询项目内部使用32副总经理、总监副总经理、总监总经理总经理考评考核内容考核内容岗位绩效KPI：80%职业行为绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用半年度汇总成绩与半年度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金挂钩考核频率考核频率季度考核半年度、年度汇总半年度汇总成绩半年度汇总成绩季考成绩季考成绩/2年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/4副总经理、总监由总经理考核副总经理、总监由总经理考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用33公司副总经理、总监绩效公司副总经理、总监绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司

24、管理咨询项目内部使用34部门绩效由分管领导考核部门绩效由分管领导考核部门部门分管领导分管领导考评考核内容考核内容部门绩效KPI：100%考核结果应用考核结果应用影响部门员工最终绩效成绩考核频率考核频率月度考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用35部门绩效部门绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表三类指标，强化阶段性工作重点考核三类指标，强化阶段性工作重点考核2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用36部门负责人由直接上级考核部门负责人由直接上级考核部门负责人部门负责人分管领导分管领导考评考核内容考核内容部门绩效KPI：70%职业行为

25、绩效BPI：20%考核结果应用考核结果应用季度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核季度、年度汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/42008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用37部门负责人绩效部门负责人绩效KPI考核表考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用38员工由其直接上级考核员工由其直接上级考核员工员工直接上级直接上级考评考核内容考核内容岗位绩效PPI：70%职业行为绩效BPI：30%考核结果应用考核结果应用季

26、度汇总成绩与季度绩效奖金挂钩年度汇总成绩与年度奖金、晋升、晋级挂钩考核频率考核频率月度考核季度、年度汇总季度汇总成绩季度汇总成绩月考成绩月考成绩/3年度汇总成绩年度汇总成绩季考成绩季考成绩/42008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用39员工绩效考核表员工绩效考核表未来绩效考核样表未来绩效考核样表2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用40基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正基于绩效公平与团队导向原则，建议采用部门绩效修正技术，对员工的考核结果进行修正技术，对员工的考核结果进行修正基本假设基本假设部门绩效代表了该部门总体业绩水平计算公式计算公式

27、部门绩效修正系数K=部门绩效得分部门员工绩效平均分绩效修正技术绩效修正技术部门绩效修正系数部门绩效修正系数个人得分=员工考核最终成绩部门绩效修正系数K2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用41考核期绩效奖金考核期绩效奖金考核期标准绩效奖金考核期标准绩效奖金绩效系数绩效系数建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂建议英才地产将绩效考核成绩与奖金分配直接挂钩，挂钩机制如下：钩机制如下：绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放绩效奖金发放周期：高层半年度发放，中层（含）以下季度发放备注：公司备注：公司E级员工的绩效系数浮动区间为级员工的绩效系数浮动区间为

28、0。9-1.1。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用42绩效修正技术绩效修正技术：强制排序强制排序n为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原为了提高考核效果，且使考核成绩符合正常规律，对员工的考核成绩应遵照正态分布原则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；则进行强制排序，从而避免考核失效的现象；n强制排序于每年年终进行一次；强制排序于每年年终进行一次；n排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行排序时先进行部门强制排序：每年年终时，人力资源部根据部门年度绩效考核成绩进行部门绩效强制排序。然后再进行部门

29、内员工绩效排序；部门绩效强制排序。然后再进行部门内员工绩效排序；n人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人力资源部根据部门强制排序结果将各部门各类员工比例指标下发到各部门，部门负责人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。人按指标组织对部门内员工进行强制排序（部门负责人不参与部门内的绩效强制排序）。CDEBA考核等级分布示意图考核等级分布示意图优秀优秀合格合格需改进需改进建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行建议采用双重绩效修正技术，对员工的考核结果进行进行调整、修正进行调整、修正2008 赛普版权（深圳），仅供

30、英才公司管理咨询项目内部使用4343部门绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制员工绩效强制排序比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制部门绩效强制排序与员工绩效强制排序的比例控制44可据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力量中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星超级明星:多方向快速提升业绩业绩职职业业行行为为考核结果作为人员变动的根本依据考核结果作为人员

31、变动的根本依据2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用45目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用46万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬策略p薪酬理念：市场化、因岗而异、

32、成果分享、均衡内外部报酬、为卓越加薪、薪酬保密p市场定位策略：一般员工的薪酬水平在市场上具有竞争力，中高层管理人员的薪酬水平处于市场领先（项目公司副总经理以上人员基本90P）p薪酬结构策略：重奖励轻保障，表现为，其一年终奖金占全年收入的较大比例（项目公司总经理和总部部门总经理一般50%或超出此比例；员工一般占全年收入的30%以上）；其二不做收入承诺2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用47万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬结构p非现金福利较为丰富：严格执行国家社保和公积金规定、商业补充保险（补充养老、意外、医疗）带薪假期、体检、部门员工活动经费

33、、经常性的交流考察等等p采取分红制，“岗位薪金+现金福利补贴+奖金”，不承诺全年总现金收入p月收入+季度奖金（按照以销售回款为依据）+年度奖金（以利润为依据）+限制性股票激励（对8%以内的人员，净利润增长额*净利润增长率，06年预提2.15亿，人均百万以上）2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用48万科在薪酬管理方面的实践经验万科在薪酬管理方面的实践经验n薪酬管理p目前没有做总量控制，主要体现在利润考核和BSC中的“人力资本效能”中，但总部人力资源部每年进行人力资源效益分析，一般以“人工费用/主营业务收入”为历史参照p从03年开始采用“基于岗位市场价值”的“职位薪酬等级制

34、”p定薪原则：以岗位价值评估结果为基础设定职位的基准线，以胜任度评价为依据确定p调薪途径：职位变动（包括专业系列中位置的变化）、每半年一次的普调（年初更为重要）、其他即时调薪（较少），所有的调薪均由公司人力资源部审批2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用49目录目录一、绩效管理体系优化设计方案一、绩效管理体系优化设计方案p标杆企业绩效管理体系介绍标杆企业绩效管理体系介绍p英才地产绩效管理优化方案英才地产绩效管理优化方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案二、薪酬福利管理体系优化设计方案p标杆企业薪酬福利体系介绍标杆企业薪酬福利体系介绍p英才地产薪酬优化方案英才地产薪酬优化方案

35、p英才地产福利优化方案英才地产福利优化方案2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用50英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制英才地产应基于贡献利益分享，建立公司激励机制薪酬激励薪酬激励股权激励股权激励非薪酬激励非薪酬激励经济性激励经济性激励经济性激励经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励非经济性激励激励激励方式方式分享分享方式方式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享分享体现体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享

36、通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享分享激励激励工具工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境核心！本次核心！本次核心！本次核心！本次薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内薪酬咨询内容容容容2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用51变动薪酬（业绩价值激励）固定薪酬（价值激励）现金性激励非现金性激励 岗位工资 法定福利 绩效工资股份/分红权福利津贴生理与

37、自我实现自我实现成就感安全感归属感激励体系激励体系激励体系激励体系赛普咨普咨询的激励模型的激励模型 文化薪酬只是其中的一个主要内容！经济性激励非经济性激励股权（剩余价值激励）法定福利（保障激励）工作价值激励 环境价值激励培训 晋升荣誉成长分享 学习与成长员工需求员工需求公司福利（归属激励）2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用52英才地产的薪酬变革主要思路与目标英才地产的薪酬变革主要思路与目标目目标变革绩效薪酬管理模式，变革绩效薪酬管理模式，增加激励力增加激励力灵活运用三种薪酬激励模型，调整薪酬的固定变动比优化绩效考核与绩效工资的匹配方式建立、优化薪酬结构建立、优化薪酬结

38、构合理规划岗位工资、绩效工资、福利等薪酬结构确定合适的薪酬策略，优化高层、中层、基层三级以及专业岗位与普通岗位的薪酬定位，增强市场竞争力与激励力建立基于岗位价值的薪建立基于岗位价值的薪酬体系酬体系运用因素评估法进行岗位价值评估基于岗位价值评估建立公司的薪酬职等架构思路与方法思路与方法继续优化福利结构，增继续优化福利结构，增加个性化福利的激励力加个性化福利的激励力固化公司现有福利适当增加一些诸如培训的个性化福利2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用53薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全

39、面反映个人对企业贡献的补偿计划得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工员工绩效绩效职务技职务技能高低能高低工作工作环境环境企业价企业价值观值观岗位岗位职责职责企业负企业负担能力担能力地区与地区与行业薪行业薪酬水平酬水平劳动力劳动力市场市场岗位岗位评估评估外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创造的价位上为企业

40、创造的价值。值。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用54薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计部门二级结构编制岗位说明书岗位描述岗位价值评估薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4种薪酬模式1：年薪制4种薪酬模式2：结构工资制4种薪酬模式3：提成工资制4种薪酬模式4：协议工资制1245员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用55职位价值评估职位价值评估n n职职位价位价位价位价值评值评估是一种确定各个估是一种确定各个估

41、是一种确定各个估是一种确定各个职职位内部相位内部相位内部相位内部相对对重要性的技重要性的技重要性的技重要性的技术术。着眼于从事各。着眼于从事各。着眼于从事各。着眼于从事各岗岗位工作人位工作人位工作人位工作人员员的最佳特的最佳特的最佳特的最佳特质质，而非目前在，而非目前在，而非目前在，而非目前在职职人人人人员员的情况。的情况。的情况。的情况。职职位价位价位价位价值评值评估需要估需要估需要估需要建立在建立在建立在建立在对职对职位的性位的性位的性位的性质质与与与与设设立目的充分了解的基立目的充分了解的基立目的充分了解的基立目的充分了解的基础础之上。之上。之上。之上。职位分析职位分析Job Analy

42、sisJob Analysis职位说明书职位说明书Job DescriptionJob Description职位评估职位评估Job EvaluationJob Evaluation薪酬职等架构薪酬职等架构Salary StructureSalary Structure职职职职位位位位评评评评估与估与估与估与职职职职位分析、位分析、位分析、位分析、薪酬薪酬薪酬薪酬设计设计设计设计的关系的关系的关系的关系薪酬制度薪酬制度Salary RuleSalary Rule2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用56关于岗位价值评估模型的选择关于岗位价值评估模型的选择Wyatt评价模型

43、CRG评价模型两类岗位价值评估模型2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用57公司内公司内部信息部信息督导责任督导责任活动范围活动范围工作失误后果工作失误后果知识知识决策责任决策责任督导员工数督导员工数内部联系内部联系经验经验研究分析研究分析职等架构图职等架构图Wyatt评价模型定量、自动评估软件外部联系外部联系2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用58岗位价值评估模型岗位价值评估模型评估因素定义分级评估因素定义分级示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用59CRG评价模型人力资源的获得及替代人力资源的获得及替代人力资源的获

44、得及替代人力资源的获得及替代替代风险替代风险替代风险替代风险招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度招聘的复杂程度任职资格任职资格任职资格任职资格工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险工作环境及风险学历及经验学历及经验学历及经验学历及经验对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响对企业规模的影响监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数监管岗位和人数对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响对销售额及工作的影响工作范围工作范围工作范围工作范围沟通技巧及频率沟通技巧及频率沟通技巧及频率沟通技巧及频率工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂程度工作范围及复杂

45、程度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度解决问题的难度2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用60岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用61评估结果评估结果Wyatt职等职等CRG职等职等2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用62薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计部门二级结构编制岗位说明书岗位描述岗位价值评估薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4种薪酬

46、模式1：年薪制4种薪酬模式2：结构工资制4种薪酬模式3：提成工资制4种薪酬模式4：协议工资制1245员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用63英才地产薪酬遵循三大原则建立公司薪酬体系内部的公平性内部的公平性内部的公平性内部的公平性外部的外部的外部的外部的竞竞竞竞争力争力争力争力企企企企业业业业的可承受力的可承受力的可承受力的可承受力具有竞争力的、保持具有竞争力的、保持内部公平性的、企业内部公平性的、企业可接受的薪酬架构可接受的薪酬架构2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用64英才地产的具体薪酬政策定位（英才地产的具体薪酬政策定位（1）n

47、薪酬建设目标薪酬建设目标p吸引、保留、激励、发展优秀与核心人才，建设具有强动力的人力资源团队，有效支持公司战略的实施与战略目标的实现。n薪酬导向政策贡献利益分享薪酬导向政策贡献利益分享p价值导向l主要考虑该职位对组织的贡献与价值及胜任职位所需具备的条件、能力、职业素质要求。l所有岗位在职位分析基础上，经过岗位价值评估确定岗位工资标准。l员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，不考虑年功、资历与家庭负担等非价值性因素。p业绩分享导向l员工的绩效奖金将反映其个人绩效状况。l员工的年底奖金将由个人绩效与组织绩效双因素决定，使员工分享公司业绩成长。l员工调薪将主要根据个人绩效等级确定2008 赛普版权（

48、深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用6565英才地产的具体薪酬政策定位（英才地产的具体薪酬政策定位（2）n薪酬水平政策薪酬适度领先薪酬水平政策薪酬适度领先p与公司房产从事以别墅为主要产品的中高端战略定位相适应，总体上采取薪酬适度领先的策略，保持薪酬水平在行业内的竞争力。p中高职等段（高层与中层）职等段采取薪酬适当领先策略，使薪资在人才市场保持优势地位。p低职等段（基层）采取市场跟随策略。n激励手段应用政策经济性激励与非经济性激励并重、互补激励手段应用政策经济性激励与非经济性激励并重、互补p建设规范化、人性化、结果导向、业绩分享的优秀企业文化，强调工作氛围与环境价值。p为优秀员工提供良好工作

49、平台与富有挑战性的工作机会，强调平台与发展空间价值。p强化培训，提升能力，强调能力提升价值。p对低层级员工，设计各类荣誉予以激励，如优秀员工等，增加员工归属感、荣誉感，强调企业品牌价值。2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用66基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一基于公司薪酬定位建立英才的薪酬职等架构，确定每一职等的薪酬空间，建立内部公平规范、外部富有竞争力职等的薪酬空间，建立内部公平规范、外部富有竞争力的薪酬体系的薪酬体系示例示例引入：市场薪酬数据引入：竞争对手薪酬数据引入：岗位价值评估结果引入：公司薪酬数据2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项

50、目内部使用67基于应用需要划分为基于应用需要划分为10级并进行薪酬取整后的年度标准级并进行薪酬取整后的年度标准薪酬薪酬示例示例2008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨询项目内部使用68薪酬系统设计过程的五个阶段设计公司一级组织结构设计部门二级结构编制岗位说明书岗位描述岗位价值评估薪酬水平定位薪酬结构设计薪酬系统的实施选择岗位价值评价模型进行岗位价值评估建立薪酬层级关系图公司薪酬政策定位与市场化薪资水平接轨的职位标准年薪确定4种薪酬模式1：年薪制4种薪酬模式2：结构工资制4种薪酬模式3：提成工资制4种薪酬模式4：协议工资制1245员工薪酬定位32008 赛普版权（深圳），仅供英才公司管理咨